I benefici e i rischi delle politiche di outsourcing/offshoring: l’esperienza particolare delle imprese italiane in India

3 
 
Introduzione 
 
“Quando un bene o un servizio è prodotto più economicamente all’estero, ha più 
senso importarlo che produrlo domesticamente” 
La frase dell’economista Mankiwsopracitata (Mankiw, “Council of 
Economic Advisors, Economic Report of the President”, Washington D.C, United 
States Government Printing Office, 2004) esprime un concetto semplice, ma è al 
contempo la base ditutto ciò di cui parleremo nelle pagine a seguire. L’obiettivo di 
questo lavoro è quello di fornire un chiara dimostrazione di come le politiche di 
produzione che implicano l’utilizzo di diversi impianti, spesso ubicati in differenti 
paesi, per la produzione di un determinato bene/servizio, abbiano implicazioni 
positive per alcuni soggetti, ma, allo stesso tempo possano arrecare danni ad altri. 
Vedremo come, ai grandi benefici che questi processi possono apportare ai bilanci 
aziendali, queste politiche di outsourcing/offshoring comportino dei rischi che 
vanno presi in seria considerazione dai vertici delle imprese interessate. 
Perseguiremo questo obiettivo focalizzandoci su una nazione rappresentante una 
delle mete più ambite da chi vuole spostare la produzione all’estero: l’India; 
avvalendoci al contempo di esempi pratici di casi imprenditoriali  italiani in 
questo paese. 
Esiste una sensibile differenza tra il termineoutsourcing, che intende lo 
scorporare la produzione avvalendosi di imprese partner esterne, e il termine 
offshoring che implica invece lo spostamento di alcuni processi produttivi in 
impianti ubicati oltreconfine (Foreign Direct Investment) di cui però l’impresa 
madre mantiene il possesso). Tuttavia, la natura di questo lavoro non ci obbliga a 
focalizzarci su uno dei due concetti in particolare; ciò che vogliamo dimostrare è 
che la frammentazione della produzione di un impresa, attraverso vari impianti 
dislocati all’estero, vanta aspetti indubbiamente positivi, ma allo stesso tempo 
insidie nascoste delle quali spesso la bibliografia a riguardo tace. Questo obiettivo
4 
 
ci permette di discuterei concetti di outsourcing e offshoring contemporaneamente 
e passando dall’uno all’altro con disinvoltura, dal momento che ciò che ci 
interessa, considerando la nostra tesi, sono semplicemente le situazioni in cui le 
componenti di beni o servizi sono prodotte in diversi paesi, indipendentemente da 
chi possiede i mezzi di produzone. 
 In primis, focalizzeremo la nostra attenzione nel definire i concetti di 
outsourcing e offshoring, vedere quali sono le loro caratteristiche e provare a 
darne una spiegazione esaustiva e dettagliata. Ci soffermeremo sui pregi, nonchè 
sulle insidie nascoste che queste strategiecomportano, tuttavia mantenendoci, in 
questo primo capitolo, ad una certa distanza dalle dinamiche più specifiche e dalle 
più recenti evoluzioni dell’ outsourcing/offshoring, su cui entreremo nel merito 
nei capitoli successivi. 
 Porremo in questo primo capitolo una maggiore attenzione riguardo al 
concetto di outsourcing rispetto a quello di offshoring/FDI che è invece trattato 
più approfonditamente nei capitoli successivi. Questo è dovuto al fatto che  quello 
di offshoring è un concetto che può più facilmente essere analizzato in maniera 
autonoma, quindi disgiuntamente dal contesto nazionale in cui è applicato, mentre 
quello di offshoring è un concetto molto più sensibile al luogo in cui viene 
praticato, quindi, a mio avviso, può essere più agevolmente compreso nei capitoli 
2 e 3 riguardanti il caso indiano. 
 Daremo infine una sintetica dimostrazione empirica, sfruttando i modelli 
di Grossman-Hart (G-H) sviluppati da Pol Antràs, di come ricadono le scelte 
aziendali quando è tempo di decidere sul ‘come’ esternalizzare. Mettendo quindi 
in luce come le imprese decidano sul quanto affidarsi all’outsourcing ‘puro’, di 
cui abbiamo parlato all’inizio, oppure all’offshoring. 
 Nel secondo capitolo, vedremo come i concetti precedentemente trattati 
possono essere applicati in casi particolari come il caso indiano.Vedremo come 
l’India ha attraversato il processo storico che l’ha portata ad essere la meta più 
ambita degli investitori dei paesi sviluppati, e come il mercato indiano abbia
5 
 
peculiarità importanti che lo distingue da quello di altri paesi come la Cina. 
Porremo poi l’accento sulla privilegiata posizione indiana rispetto alle evoluzioni 
che sono da qualche anno intercorse nel mondo dell’outsoucing/offshoring ed 
infine su come questi abbiano ripercussioni sull’occupazione e le retribuzioni sia 
in India che nei paesi da dove gli investimenti provengono. 
Dopo avere quindi definito outsourcing/offshoring, e dopo avere  
successivamente parlato dell’India come sua principale meta, volgeremo il nostro 
sguardo su uno dei paesi i cui investimenti maggiormente vi sono presenti: 
l’Italia. In questo terzo ed ultimo capitolo descriveremo quindi le dinamiche e 
l’evoluzione (divisa in tre fasi distinte) dei rapporti tra India ed investitori italiani 
fornendo anche esempi di casi aziendali concreti. Parleremo poi del mezzo più 
importante attraverso il quale l’India ha cercato di attrarre gli investitori esteri, 
alias le Zone economiche speciali (Zes), e il loro effetto sui capitali italiani. 
Infine, per dare un esempio pratico di ciò di cui abbiamo discusso, descriveremo 
l’esperienza di offshoring del marchio Lavazza nel mercato indiano e, a seguire, 
quella di outsourcing del gruppo Mind Resources.
6 
 
1) Che cosa si intende per 
outsourcing/offshoring? 
 
1.1) Definire i concetti di outsourcing e offshoring 
 
 Le teorie della new economy sostengono che tutto ciò che non fa parte del 
core business, ovvero l’attività per cui l’azienda è stata creata, deve essere portato 
al di fuori dell’azienda se l’esame costi/benefici dimostra conveniente 
esternalizzare certi settori aziendali. Il passaggio di questi ultimi nelle mani di 
“specialisti” avrebbe l’effetto di accrescere i benefici tramite la fornitura di servizi 
migliori di quelli ottenibili dalla stessa casa madre oltre ad una sensibile riduzione 
dei costi.  
 Il termine outsourcing, sinonimo di esternalizzazione, deriverebbe dalla 
contrazione delle parole outside e resource, cioè l’avvalersi di risorse collocate 
all’esterno dell’azienda.Ovviamente, l’outsourcing di interesse per questo 
progetto è quello che implica l’avvalersi di risorse collocate non solo all’esterno, 
ma all’estero. 
  Quali sono i motivi che hanno reso questa politica aziendale così 
attraente? Tra i motivi che spingono le aziende verso l’outsourcing (o 
esternalizzazione) ci sono la possibilità di disporre di una maggiore liquidità 
(derivante dalle capitalizzazioni eliminate perchè affidate a soggetti terzi) da 
reinvestire nelle attività di core business e una semplificazione della gestione del 
personale sia dal punto di vista contrattuale/sindacale che da quello formativo. 
Altri motivi di esternalizzazione derivano dalla possibilità per le aziende di 
estendere i settori in cui possono operare e usufruire della manodopera estera a
7 
 
basso costo,che spesso è inserita in contesti ove il mercato del lavoro è 
scarsamente tutelato. 
Diamo ora una chiara definizione di questo affascinante fenomeno, 
“l’outsourcing è: 
 a fronte di un contratto, l’uso e l’influsso di risorse, beni e competenze di 
terzi; 
 con livelli garantiti in termini di criteri e misurazione della qualità, della 
flessibilità e del value-to-cost; 
 per fornire servizi in precedenza forniti internamente; 
 coinvolgendo all’occorrenza il trasferimento del personale esistente al 
fornitore di servizi; 
 e/o la trasformazione o il rinnovamento del processo e della tecnologia di 
supporto all’attività” 
(Bravardet al., I vantaggi dell’outsourcing, Milano, Pearson Education, 
2007, p.3). 
 Tutto questo non riguarda solamente il settore industriale, al contrario 
negli ultimi anni si è visto un crescendo vertiginoso di esternalizzazioni nel settore 
terziario come l’offshore application management (outsourcing di risorse e servizi 
informatici), soprattutto in paesi come l’India in cui è alto il background 
tecnologico essendo da molti anni un esportatore di tecnici informatici.L’apertura 
di nuovi impianti in paesi in via di sviluppo porta inoltre alla creazione di nuova 
domanda proveniente dal consumo in mercati prima inesistenti. 
 Il mercato odierno richiede continui adattamenti e vede un ciclo di vita dei 
prodotti e servizi sempre più brevi, la conseguenza di questo è la grande 
flessibilità  e fulminea capacità di adattamento a condizioni variabili di cui le 
aziende non possono più fare a meno; la chiave per raggiungere questa flessibilità 
è proprio la frammentarizzazione:
8 
 
questo fa sì che i due terzi delle imprese mondiali si sia già rivolta all’outsourcing 
e che di esso vengano date definizioni quali “one of the greatest organizational 
and industry structure shifts of century” [...] se fino a qualche anno fa lo slogan 
“piccolo è bello” veniva rivolto alle piccole imprese [...] oggi questo motto viene 
rivolto alle imprese medio-grandi per convincerle a snellirsi perchè più si è agili e 
veloci ad adattarsi ai cambiamenti, più si ha la possibilità di sopravvivere e 
conquistare nuovi mercati: questo lo hanno imparato anche i dinosauri sulla 
propria pelle!  (Ventricelli, Outsourcing. Conviene davvero esternalizzare?, 
Milano, Etas, 2004, p.4). 
I protagonisti  dell’outsourcing sono: 
 l’outsourcer, il quale si offre perla realizzazione di prodotti e servizi in 
precedenza prodotti internamente all’azienda; 
 l’outsourcee (committente), è colui che si avvale di quanto prodotto 
dall’outsourcer; 
 il cliente finale, che è colui che usufruisce in ultima istanza dei 
prodotti/servizi realizzati in outsourcing; 
Il cliente finale può, in alcuni casi, essere lo stesso committente, in questo caso gli 
attori in gioco si riducono a due. 
 In generale, le società che ricorrono all’outsourcing sono quelle che si 
sono ritrovate ad affrontare situazioni finanziarie difficili, e vedono 
nell’outsourcing una conveniente via d’uscita dai loro problemi. 
Le cause scatenanti possono essere diverse: l’indebitamento, i flussi di cassa, le 
tradizionali ‘mucche da mungere’ che improvvisamente vengono spazzate via 
dalla concorrenza coreana o da una tecnologia emergente meno costosa. Le 
matricole del mercato sono soggette a pochissimi (talvolta, a nessuno) dei costi 
generali o delle procedure burocratiche, così profondamente radicate, che 
caratterizzano invecele società storiche: costi e procedure che pertanto non 
rallentano l’innovazione di questi nuovi arrivati, ma che spesso consentono loro di 
occupare quote di mercato prima ancora che le aziende tradizionali possano 
reagire, ristrutturarsi o ricapitalizzarsi in termini di nuove tecnologie, procedure 
operative, tecniche di distribuzione e capacità di incrementare i tempi di 
commercializzazione(Bravard, op. cit., p.10).