Outsourcing e ristorazione alberghiera. Il caso F&De Group.

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Introduzione 
 
L’outsourcing è il tema principale della tesi e nello specifico verrà spiegato l’utilizzo 
di questa strategia nella ristorazione alberghiera. L’outsourcing è una strategia 
utilizzata dalle aziende e in breve può essere definita come far gestire, ad 
un’azienda esterna specializzata, una parte della propria azienda, preferibilmente 
che non faccia parte del core business, nella quale non si è specializzati . Viene 
chiarito anche quali teorie la supportano, ovvero la teoria dei costi di transazione e 
quella basata sulle risorse. Si accennerà al percorso storico di questa strategia, il 
perché le aziende hanno deciso di utilizzarla, come si utilizza e quali sono i 
principali passaggi da seguire per poter fare outsourcing. Chiaramente i passaggi  
descritti nella tesi sono solamente la base, ogni azienda dovrebbe adattarli alle 
proprie esigenze.  
La parte teorica verrà poi illustrata a livello pratico e quindi sarà chiarito come 
viene affidata a terzi la gestione del Food and Beverage nel caso dei servizi 
alberghieri.  
 
Il lavoro è diviso in due parti:  
La prima, nella quale sono sviluppate la storia di questa strategia aziendale, le 
principali teorie alla base delle scelte di outsourcing, nonché vantaggi e svantaggi 
di questa strategia. In questa parte inoltre è spiegato il processo “tipo” per 
esternalizzare un’attività aziendale, ovvero qual è lo schema da seguire, come 
prendere le relative decisioni, quando è possibile scegliere questa strategia, 
nonché vantaggi e svantaggi che questa può apportare. 
La seconda parte spiega quali sono le principali problematiche riscontrate in 
campo alberghiero, soprattutto nell’ambito Food & Beverage. Il tutto si conclude 
con l’esempio di un’azienda outsourcer, che fornisce il servizio, la F&De Group.  
Durante l’analisi dell’azienda è emerso che questa strategia può essere applicata 
in concreto alla ristorazione alberghiera. Si è notato che l’azienda sa impostare un 
rapporto di outsourcing, come esso deve essere impostato, cioè collaborando con 
la varie aziende e non semplicemente fornendo un servizio. È proprio questo che 
le ha premesso di evolversi in cosi poco tempo e riscuotere un buon successo.
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Capitolo 1 -  Che cos’è l’outsourcing 
 
A livello etimologico, il termine outsourcing fa parte di un neologismo 
anglosassone e può avere due interpretazioni. Una dalla contrazione delle parole 
outside e resource, cioè il collocare all’esterno le risorse di cui l’azienda si avvale; 
l’altra invece fa riferimento all’unione delle parole out e sourcing, dove out indica la 
provenienza dall’esterno e sourcing dal verbo to source, che significa “arrivare alla 
fonte”. In italiano viene tradotto in “esternalizzazione”, termine che viene molto 
usato nella pubblica amministrazione e la cui etimologia rende ciò che avviene 
nella pratica: dare all’esterno una parte delle proprie attività. (Ventricelli 2004) 
L’outsourcing è una scelta strategica che un’azienda può effettuare. Per decidere 
se fare questa scelta, è necessario che l’organizzazione si ponga una domanda: 
“quali dovrebbero essere i confini del mio business?”, in altre parole che cosa 
l’organizzazione dovrebbe fare o che cosa dovrebbe comperare. Questo quesito 
fa parte della cosiddetta “make or buy question” che è un problema posto da 
Ronald H. Coase nel 1937 e rispondere a questa domanda permette di individuare 
i fattori che giocano un ruolo nella decisione di produrre internamente o ricorrere al 
mercato esterno. 
L’outsourcing può essere definito come “l’uso strategico delle risorse esterne per 
eseguire le attività normalmente svolte internamente dall’azienda” (Cantone 2004) 
o come definisce questa strategia Curcio (2005) “è la delega dell'organizzazione, 
per l’erogazione e la gestione di uno o più servizi funzionali all'attività dell'impresa 
ad un soggetto esterno ad essa”. L’outsourcing è la strategia mediante la quale 
vengono date in gestione esterna le funzioni a fornitori di servizi specializzati, che 
talvolta possono diventare soci d’affari stimati. Le aziende assumono “appaltatori” 
per particolari tipi di lavori, più o meno “corposi”, e formano relazioni a lungo 
termine con aziende che hanno la capacità di completare o integrare il proprio 
business. Comunque la differenza tra il semplice subappalto e l’outsourcing è che 
quest’ultimo richiede una ristrutturazione di alcune attività del proprio business e 
spesso è necessario il trasferimento di persone dalla propria società ad altra 
specializzata con le competenze di base richieste.
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È importante sottolineare che spesso il termine outsourcing, essendo un concetto 
ampio, viene confuso con altre tipologie di strategie. Curcio (2005) proponeva 
delle distinzioni di tali strategie che talvolta vengono utilizzate come sinonimi 
dell’esternalizzazione: 
- il facility management (www.ifma.org) è la disciplina che integra i principi 
della gestione aziendale, dell'architettura, della tecnica e delle scienze 
comportamentali; 
- il global service (norma UNI 10685:2007) è una modalità contrattuale 
basata sulla piena responsabilità sui risultati da parte dell'assuntore. 
- l’offshoring, una sorta di outsourcing con la presenza di una distanza 
logistica rilevante, di solito messo in pratica a supporto di delocalizzazioni 
produttive in Paesi a minor costo del lavoro o fiscalmente privilegiati 
(Cigolini 2010). 
 
Per capire l’outsourcing è necessario puntualizzare chi sono gli attori principali. Ci 
sono tre figure in gioco: 
 Outsourcee, in italiano committente, è colui che rinuncia o cede all’esterno un 
segmento / ramo della propria azienda, per avvalersi di quanto prodotto 
dall’outsourcer; 
 Outsourcer, detto anche provider, vendor o in italiano fornitore, è colui che si 
occupa di offrire prodotti e servizi realizzati in precedenza all’interno 
dell’azienda; 
 Cliente finale, che può essere sia esterno all’azienda oppure può far parte di un 
settore o di una divisione interni ad essa che, in tal caso, viene indicato come 
cliente interno. In entrambi i casi si tratta dell’utente del servizio o 
dell’utilizzatore del prodotto realizzati in outsourcing. 
Come si vede le figure in gioco sono tre, a meno che il committente, oltre a gestire 
la parte contrattuale con il fornitore, non rivesta anche il ruolo di utilizzatore finale 
del servizio o del prodotto offerto in outsourcing, riducendo quindi gli attori a due. 
Solitamente l’outsourcee, indipendentemente che esso sia o meno il cliente finale, 
organizza un postservizio o customer survey, stabilendo dei contatti diretti con il 
cliente finale, in modo da avere un riscontro di quanto attuato, finalizzato ad
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accertare che non si siano verificati dei disservizi che solo l’utente finale può 
percepire, essendo il beneficiario di quanto realizzato dall’outsourcer. 
 
1.1. Nascita ed evoluzione dell’outsourcing 
L’outsourcing non ha un’effettiva data di nascita, che si possa evidenziare, in 
quanto un’attività con la stessa idea di fondo dell’outsourcing era messa in pratica 
già dal medioevo, quando per esempio i mercanti comperavano stoffe da paesi 
lontani e poi le davano ad artigiani affinché trasformassero queste stoffe in prodotti 
diversi. Questo fenomeno si ripeteva costantemente nei secoli ed ha iniziato a 
svilupparsi come strategia economica dopo la 2° guerra mondiale.  Per 
comprendere meglio la storia che ha portato all’utilizzo dell’outsourcing occorre  
spiegarla in maniera più ampia, partendo da un processo che ha una base 
d’azione opposta, ovvero la diversificazione. 
Con la rivoluzione industriale le imprese hanno cercato di trovare un modo che le 
potesse condurre ad incrementare il vantaggio competitivo necessario ad ampliare 
i loro mercati e i loro profitti. Infatti per gran parte del XX° secolo il modello che le 
imprese avevano in comune era quello di “essere proprietari, gestire e avere un 
diretto controllo” sui beni necessari alla produzione. Tra gli anni ‘50-‘60 ciò si è 
evoluto verso la direzione della diversificazione per “ampliare le basi aziendali” e 
trarre vantaggio dalle economie di scala. Dalla diversificazione le aziende si 
aspettavano di proteggere i propri profitti nonostante questa espansione 
richiedesse diversi livelli di gestione (Handfield 2006). Ma già negli anni ‘50 è si 
erano manifestati i primi casi di outsourcing come strategia  aziendale (Quinn e 
Hilmer, 1994), anche se è diventata una strategia praticata più tardi. Arrivate agli 
anni ‘70-‘80, le organizzazioni hanno cercato di competere globalmente, questo 
però le ha portate ad una perdita di agilità della “struttura manageriale”. Infatti per 
aumentare la propria flessibilità e creatività, queste hanno sviluppato una strategia 
che permettesse loro di focalizzarsi sul proprio core business e che permettesse  
loro di identificare i processi critici e decidere quali tra questi era possibile 
esternalizzare. Negli anni ‘80 infatti cominciarono ad esternalizzare i call center e 
altre attività simili (Hätönen e Eriksson, 2009, citano Lacity e Hirschheim, 1993), 
intese come funzioni nelle quali non avevano una preparazione (know-how)
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sufficiente. L’uso di fornitori esterni per queste attività necessarie ma accessorie 
potrebbe essere visto come il punto d’inizio del percorso evolutivo riguardante 
l’outsourcing. Hätönen e Eriksson (2009) scrivono che “la  parola d'ordine << 
outsourcing >> era uno strumento per rendere le organizzazioni delle unità 
economiche più efficienti per la massimizzazione del profitto. L’Outsourcing è 
avvenuto soprattutto sul mercato interno e le relazioni sono state 
gestite basandosi sui contratti”. Appena alla fine degli anni ’80, però, l’outsourcing 
è stato identificato come strategia (Handfield, 2006, cita Mullin, 1996).  
Fu negli anni ’90 che l’outsourcing ha iniziato a prendere piede, la Harvard 
Business Review infatti lo ha definito come una delle grandi idee di gestione del 
XX° secolo (Sibbet, 1997). Le organizzazioni si focalizzarono maggiormente sulla 
riduzione dei costi e iniziarono a esternalizzare le funzioni per snellire l’azienda 
(Morgan, 1999). I manager iniziarono a creare collegamenti, a contrattare con 
aziende di servizi emergenti alle quali affidare contabilità, gestione delle risorse 
umane, elaborazione dei dati, distribuzione della posta interna, sicurezza, 
manutenzione degli impianti, etc., il tutto per una questione di “buona gestione” 
(Handfield 2006). Secondo Hätönen e Eriksson (2009) in quegli anni c’era stato un 
cambiamento del pensiero sull’outsourcing dovuto all’articolo di Hammel e 
Prahalad (1990) su “Le core competences della società”, che ha introdotto 
un nuovo approccio di gestione per sostituire l'Area Strategica d'Affari (ASA
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). 
Pensiero che ha favorito i manager a ripensare su come creare il proprio 
vantaggio competitivo. Di conseguenza, le imprese hanno iniziato ad 
esternalizzare cercando competenze e conoscenze esterne che potessero 
contribuire alla creazione del valore nei processi organizzativi più complessi e di 
importanza strategica.  L’outsourcing tradizionale si è trasformato in "outsourcing 
strategico" (Alexander and Young, 1996 ; Quinn e Hilmer, 1994), nel quale la 
differenza principale è l’esternalizzazione di funzioni aziendali più 
strategiche. Come risultato di questo cambiamento, le aziende iniziarono a 
costruire relazioni più strette con i loro fornitori. Le organizzazioni iniziarono ad 
allargare i loro confini per acquisire un vantaggio competitivo attraverso 
                                                
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  Definibile come una combinazione economica parziale cui appartengono elementi del 
patrimonio, assetto tecnico, componenti dell’organismo personale, assetto organizzativo 
parzialmente differenziati rispetto al resto dell’azienda. (Cerri A. , Sottoriva C. , 2010)
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l’outsourcing. Infatti l’idea del concentrarsi sulle proprie competenze centrali ed 
esternalizzare il resto  (ad es. Porter 1996) ha guadagno popolarità in diversi 
settori. Lo svolgimento di questa strategia iniziava a non limitarsi solamente a 
livello domestico, ma si intravedeva di una possibile internazionalizzazione 
(Hätönen e Eriksson 2009).   
Con il XXI° secolo l’outsourcing piuttosto che una strategia per differenziarsi è 
diventata una strategia normalmente utilizzabile. Questo è stato permesso dalla 
globalizzazione dei mercati con la possibilità che le aziende ristrutturassero le loro 
attività mediante: l'accesso globale ai fornitori, l’abbassamento dei costi di 
interazione e il miglioramento della tecnologia e della comunicazione (Hätönen e 
Eriksson, 2009, citano Doig et al., 2001). Sempre secondo lo studio di Hätönen et 
al. (2009), il XXI° secolo ha portato ad un’evoluzione dell’outsourcing ovvero da 
outsourcing definito strategico negli anni ‘90 si è passati ad un “outsourcing 
trasformazionale”. Questo si differenzia da quello precedente perché l’outsourcing 
viene visto come uno strumento per trasformare le imprese in forme organizzative 
flessibili. L’outsourcing si è evoluto ad una fase in cui le imprese possono  
ottenere flessibilità operativa, senza dover sostenere i costi associati alla 
burocrazia. 
 
A volte si sostiene che l’outsourcing sia una forma moderna della tradizionale 
alternativa tra “make or buy” di Coase (1937). In realtà, l’outsourcing coinvolge 
molto di più gli operatori esterni in quanto ai fornitori non viene chiesto di fornire 
solo semplici attività ma anche insiemi di attività a volte concatenate in interi 
processi aziendali, e attività che sono sempre più vicine al core business 
tradizionale. Inoltre l’outsourcing non condivide assolutamente la logica del 
buy (visto come scarico di responsabilità, di delega) in quanto richiede al fornitore 
un aumento della responsabilità, la condivisione degli obiettivi e un atteggiamento 
cooperativo. In molti concordano però che la strategia di outsourcing si sia evoluta 
dalla Make or buy question posta da Coase nel 1937. Questa idea è stata ripresa 
negli anni ‘80 da Williamson che si può considerare il padre fondatore della “teoria 
istituzionale dell’economia dei costi di transazione” nella quale trova fondamento 
l’importanza dell’economia di costo nelle decisioni di outsourcing. Questa teoria