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1.INTRODUZIONE SUI SISTEMI INDUSTRIALI
Un sistema è un’entità che svolge una funzione e ha un obiettivo: in corrispondenza di determinati
ingressi, presenti o passati, il risponderà generando opportune uscite verso l’esterno. Ogni sistema
ha una propria struttura articolata in sottosistemi che interagiscono fra di loro e con l’esterno.
L’unione delle diverse funzioni specifiche dei sottosistemi definisce la funzione e, di conseguenza,
l’obiettivo globale a cui è preposto l’intero sistema.
Figura 1: rappresentazione di un sistema. Immagine a cura di Francesco Birilli.
Anche un’azienda può essere vista come un sistema che, a seconda della sua natura, svolge una
determinata funzione al fine di raggiungere un determinato obiettivo. In particolare:
1. Per un’azienda pubblica l’obiettivo sarà quello di fornire servizi istituzionali, svolgendo una
serie di processi burocratici ed informativi, realizzando il miglior compromesso fra qualità e
costi secondo vincoli e criteri politico/legali opportunamente fissati.
2. Per un’azienda privata (impresa) l’obiettivo sarà l’ottenimento di profitti, attraverso la
vendita di beni e/o l’erogazione di sevizi di valore. La funzione svolta dal “sistema azienda”
è composta da una serie di processi aziendali, ovvero un flusso di attività collegate, svolte
in uno o più sottosistemi (dipartimenti, uffici, reparti, ecc..) su risorse materiali e/o
immateriali, al fine di generare un prodotto o un servizio (materiale o immateriale) di
valore per uno o più clienti.
Un “sistema industriale” è un sistema di capitali, persone, servizi, informazioni, materiali,
attrezzature, macchinari, impianti ed energia, integrati fra loro allo scopo di realizzare un processo
di produzione industriale: grazie allo svolgimento di precise attività ed operazioni e grazie al
rispetto di regole e prassi comuni (“Best Practicies”), un impresa industriale dovrà cercare di
SISTEMA
INGRESSI USCITE
S
1
S
2
S
i
INGRESSI USCITE
S
n
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realizzare beni e servizi a maggiore valore aggiunto. Anche un sistema industriale è, quindi,
composto da una serie di processi di diversa natura (produttivi, logistici, commerciali,
amministrativi, ecc.) necessari al corretto funzionamento dell’intero sistema, al fine di garantire
allo stesso il raggiungimento di obiettivi preposti. Un sistema industriale è anche un sistema
aperto, ovvero un sistema che interagisce con l’ambiente esterno, tanto da esserne influenzato: il
contatto con l’ambiente esterno fa si che i diversi processi aziendali non possano essere definiti in
maniera statica e rigorosa in quanto esistono dei fattori ambientali variabili (detti anche “fattori a
contorno”) che influiscono positivamente o negativamente su di essi, modificando il risultato
desiderato. L’incertezza generata dalla variabilità dei fattori ambientali (ritardi, errori, mancate
consegne, ecc..) è chiamata l’incertezza ambientale. L’incertezza ambientale costituisce una delle
principali cause di eccezione nelle procedure e nei processi aziendali, per cui maggiore è il suo
livello, maggiori sono i requisiti di capacità elaborativa che un sistema industriale deve possedere.
Figura 2: il sistema industriale. Immagine a cura di Francesco Birilli.
SISTEMA
INDUSTRIALE
- Capitali; - Persone; - Servizi;
- Informazioni; - Attrezzature; -Macchinari;
- Impianti; -Energia; - Ecc.
MATERIALI
F
O
R
N
I
T
O
R
I
BENI / SERVIZI
C
L
I
E
N
T
I
Uffici, dipartimenti, divisioni,
reparti, linee di produzione,
isole, depositi, magazzini, ecc.
CONCORRENTI
AMBIENTE ESTERNO
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La gestione delle attività industriali è quell’insieme di tecniche e metodologie che, in qualsiasi
contesto produttivo (manifatturiero o di processo) e commerciale, consente di realizzare i diversi
prodotti finiti e di erogare i diversi servizi richiesti dal mercato, nelle quantità e nei tempi stabiliti,
con caratteristiche e livelli qualitativi ben definiti. La gestione delle attività industriali coinvolge
trasversalmente tutte le funzioni aziendali di carattere amministrativo/direzionale, commerciale
ed operativo (produzione/logistica).
Tralasciando la descrizione delle diverse tipologie di struttura aziendale (si rischierebbe infatti di
andare fuori dal tema principale di questa Tesi) focalizziamo l’attenzione sulle funzione aziendali di
carattere operativo, quali: la produzione, gli acquisti (approvvigionamenti) e la logistica interna.
Nel corso degli anni la gestione delle attività industriali di carattere operativo ha assunto un
ruolo sempre più importante per il successo dell’intera attività aziendale: la globalizzazione,
l’elevata concorrenza, la forte differenziazione del mercato e la necessità di velocizzare i processi
decisionali hanno fatto si che le diverse organizzazioni, in collaborazione con Università e Centri di
ricerca, sviluppassero una serie di tecniche e metodologie mirate alla gestione di tutte quelle
attività che ricadono all’interno delle “Operation aziendali”. In particolare:
AMMINISTRAZIONE
RISORSE UMANE / PERSONALE
FINANZA & CONTROLLO GEST.
LEGALE / RELAZIONI ESTERNE
PROGETTAZIONE
RICERCA & SVILUPPO
DIREZIONE GENERALE
PRODUZIONE COMM.LE
Impianti/attrezzature Logistica (interna) Acquisti Comunicazione Vendite logistica (esterna)
Ecc.
LOGISTICA
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- Per l’attività di produzione, sono state sviluppate una serie di metodologie atte ad
ottimizzare le diverse fasi di produzione mediante la definizione delle migliori sequenze
produttive, in funzione della tipologia di produzione (per processo o per parti) ed in
funzione del volume di produzione (produzione unitaria, a lotti o continua). Le tecniche di
pianificazione e gestione delle produzione permetteranno, quindi, la risoluzione di tutte le
problematiche connesse ai processi produttivi.
- Per quanto riguarda gli acquisti e la logistica interna, sono state sviluppate una serie di
politiche per la pianificazione del fabbisogno di materiali e per la loro gestione all’interno
del magazzino, in funzione della tipologia di materiale (a domanda indipendente o
dipendente) ed in funzione delle modalità gestionali di risposta alla domanda. Le politiche
di pianificazione e gestione degli acquisti permetteranno, quindi, la risoluzione di tutte le
problematiche connesse ai processi di approvvigionamento e di logistica interna, per la
gestione dei magazzini.
Tali attività dovranno essere pianificate, gestite e svolte in maniera efficiente e sinergica al fine di
raggiungere l’obiettivo aziendale globale: tale obiettivo è solitamente delineato dalla direzione
aziendale e può andare dalla minimizzazione del costo totale dell’intero processo produttivo, alla
massimizzazione dell’utilizzo di tutte le unità produttive (reparti, impianti, magazzini,
manodopera, ecc.). In ogni caso, il raggiungimento di tali obiettivi non è sempre facile da
perseguire: molto spesso, infatti, le varie funzioni aziendali si pongono obiettivi diversi. “È il caso
ad esempio del reparto adibito alla gestione dei materiali in cui l’obiettivo principale è quello di
abbassare il più possibile il livello delle scorte nei magazzini per ridurre i costi passivi. Tale
obiettivo tende però a contrastare con quanto auspicato dal reparto di produzione che preferisce
abbondanza di scorte così da agevolare i possibili cambiamenti produttivi”[2].
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1.1.GESTIONE E CONTROLLO DELLA PRODUZIONE
In un “sistema industriale”, le attività di produzione possono essere distinte in tre principali classi,
secondo tre precisi istanti temporali:
1. Lo studio e l’ingegnerizzazione dei processi produttivi necessari alla realizzazione, su
scala industriale, di un determinato prodotto. A partire dalle caratteristiche intrinseche
del prodotto si definirà quale tipologia di produzione adottare, se quella manifatturiera o
quella per processo.
2. La definizione o l’adeguamento della capacità produttiva (degli operatori, dei macchinari,
degli impianti, delle attrezzature, ecc.) e la realizzazione del sistema produttivo vero e
proprio. A partire dalla/e tipologia/e di prodotto/i da realizzare e dal grado di innovazione
(radicale o incrementale), si adeguerà la “piattaforma produttiva” a seconda di un
determinato volume di produzione: unitario, a lotti o continuo.
3. La gestione delle attività produttive necessarie alla realizzazione del/i prodotto/i, nella
maniera più economica ed efficiente possibile.
Non esiste un unico modello di carattere generale che descriva le diverse modalità di produzione
industriale, ma uno degli schemi fai i più utilizzati è quello riportato nella figura sottostante. I tre
assi cartesiani rappresentano le tre variabili in funzione delle quali scegliere la modalità di
produzione più adatta ad una specifica realtà industriale: la modalità di risposta alla domanda, il
volume di produzione e la tecnologia legata alle caratteristiche intrinseche del prodotto.
Figura 3: classificazione dei sistemi produttivi.
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1. Le modalità di risposta alla domanda
Si possono distinguere tre principali modalità di risposta alla domanda:
o La produzione per il magazzino è la modalità di produzione più utilizzata nelle
realtà aziendali che producono prodotti finiti di cui è necessario stimare il consumo
(domanda) futuro. I volumi di produzione sono stabiliti in base a previsioni di
vendita future (“Sales Forecasting”), partendo dall’analisi dei dati di vendita storici
registrati (“Tme Sales Analysis”). Si andrà quindi a pianificare e a gestire la
produzione di volumi sufficientemente elevati di prodotto finito il quale verrà
stoccato in appositi magazzini (presso il produttore o presso il distributore-
rivenditore più “a valle” della Supply Chain), in attesa del verificarsi degli ordini di
marcato da parte dei clienti, che dovranno essere il più possibile corrispondenti a
quelli stimati nell’attività di previsione della domanda.
o La produzione su commessa singola. In questo caso la produzione non può iniziare
prima dell’arrivo di un ordine da parte di un cliente (committente). “Nella
produzione su commessa singola, i clienti richiedono all’azienda una serie di ordini
diversi per prodotti singoli o in quantitativi di ridotta entità. Tali ordini possono
differenziarsi anche in maniera consistente uno dall’altro così da richiedere uno
specifico progetto e uno specifico ciclo di lavorazione del prodotto finito” [2].
o La produzione su commessa ripetitiva. In questo caso la produzione non viene
avviata prima di aver ricevuto un consistente numero di ordinazioni in quanto i
prodotti finiti da realizzare possono avere caratteristiche produttive specifiche e
ben distinte (cicli di lavorazione, attrezzature di produzione, materiali e
componenti necessari, ecc.) e possono appartenere ad un’ampia gamma di famiglie
di produzione. È quindi in parte necessario effettuare una stima relativa alle
commesse che potranno pervenire in un intervallo futuro di pianificazione. In
questo caso la clientela può essere molto varia, ma generalmente abbastanza
stabile nel tempo. Tale produzione sarà caratterizzata da impianti, macchinari e
attrezzature molto flessibili adattabili alla variabilità della domanda e dei prodotti.
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2. Volumi di produzione
In funzione dei volumi di produzione si possono distinguere tre modalità di produzione
diverse, quali:
o Produzione unitaria: modalità di produzione caratterizzata da bassi volumi di
produzione (da 1 a 100 unità l’anno) e alta gamma di prodotti. Tra la produzione di
due prodotti si può avere una grande variabilità nei cicli di lavorazione così che la
produzione dovrà essere organizzata in modo differente al fine di ottenere le
quantità di prodotto richieste in ciascun ordine. Il sistema produttivo sarà
caratterizzato da impianti, macchinari e attrezzature “multitasking” (cioè versatili e
flessibili) e da una manodopera specializzata di alto livello. Nel caso di produzione
manifatturiera sono due le tipologie di “layout” implementate:
Il “layout” a postazione fissa: il prodotto è in postazione fissa ed i punti di
esecuzione delle operazioni di produzione (fabbricazione e/o assemblaggio)
vengono raggiunti dagli operatori. Questa tipologia viene utilizzata per la
produzione di oggetti di grandi dimensioni e peso, difficili da movimentare.
Figura 4: il "layout" a postazione fissa per un processo di assemblaggio del prodotto.
Fonte: dispense del corso "Progettazione impianti industriali", Prof.re Montanari.
Il “layout” per reparto: il sistema produttivo viene suddiviso in reparti
all’interno dei quali saranno presenti macchinari ed attrezzature simili, che
realizzano lo stesso tipo di processo. Il manufatto è movimentato all’interno
di uno o più reparti a seconda del ciclo produttivo di cui necessità per essere
realizzato.
20
Figura 5: il "layout" per reparto. Fonte: dispense del corso "Progettazione impianti
industriali", Prof.re Montanari.
o Produzione a lotti: modalità di produzione caratterizzata da medi volumi di
produzione (da 100 a 10.000 unità l’anno) e medio-alta gamma di prodotti,
costituita anche da articoli molto diversi. “Nella produzione a lotti i cicli di
lavorazione risultano meno variabili nell’arco del tempo e si alternano ad intervalli
temporali opportunamente stabiliti” [2]. La produzione può essere relativa a lotti
singoli o ripetuti dello stesso prodotto e le quantità di prodotto di ciascun lotto
consentiranno di soddisfare il fabbisogno di un determinato prodotto durante la
produzione di un lotto differente. Tra due produzioni differenti si avrà un tempo di
“set-up” del sistema produttivo: gli impianti, i macchinari e le attrezzature
dovranno essere attrezzate e programmate per poter “lanciare” la produzione di un
nuovo lotto. Il sistema produttivo è quindi caratterizzato da strumentazioni versatili
caratterizzate da un’elevata produttività. Nel caso di produzione manifatturiera i
“layout” produttivi tipicamente utilizzati sono:
Il “layout” per reparto.
Il “layout” cellulare (a ad isola): ogni cellula (o isola) di produzione è
attrezzata per la produzione di un’intera famiglia di prodotti, cioè di articoli
con caratteristiche produttive simili. La produzione a lotti svolta in isole di
produzione, permette di risolvere i problemi relativi al tempo di “set-up”
(attrezzaggio e programmazione) grazie all’utilizzo di macchinari ed
21
attrezzature che, presenti all’interno di più isole, permetteranno di
realizzare simultaneamente lotti di più prodotti diversi.
Figura 6: il "layout" ad isola. Fonte: dispense del corso "Progettazione impianti industriali",
Prof.re Montanari.
o Produzione continua (o di massa): modalità di produzione caratterizzata da alti
volumi di produzione (da 10.000 a milioni di unità l’anno) di uno stesso tipo di
prodotto o di pochi prodotti con caratteristiche produttive molto simili. Il sistema
produttivo è caratterizzato da impianti, macchinari e attrezzature altamente
automatizzate contraddistinte da elevate velocità di produzione e automazione
rigida (cioè poco flessibili). Nella produzione manifatturiera i cicli di lavoro non
cambiano per periodi di tempo molto lunghi e sono generalmente svolti attraverso
linee di produzione composte da più stazioni di lavoro secondo una specifica
sequenza tecnologica di produzione e/o assemblaggio.
Figura 7: linea di produzione. Fonte: dispense del corso "Progettazione impianti industriali", Prof.re
Montanari.
22
3. Caratteristiche intrinseche del prodotto
Le caratteristiche intrinseche del prodotto vincolano la tecnologia da impiegare per la loro
realizzazione. In base a questa variabile di classificazione si possono distinguere due
differenti sistemi produttivi, che potranno essere ulteriormente scomposti e classificati
come segue:
o Produzione per processo: si parla di produzione per processo quando le materie prime
impiegate per la realizzazione del prodotto finito devono subire un ciclo tecnologico
ben definito e vincolante, in cui molto spesso hanno luogo trasformazioni chimico-
fisiche: il prodotto finito avrà quindi caratteristiche sensibilmente diverse rispetto alle
materie prime impiegate e non potrà essere scomposto nelle sue componenti iniziali
successivamente all’avvenuta lavorazione. “Questo è il caso, ad esempio, delle cartiere,
delle ceramiche, delle vetrerie, delle raffinerie, delle acciaierie, delle industrie
alimentari e di tutte le industrie chimiche” [2].
o Produzione per parti (o manifatturiera): “la produzione per parti o manifatturiera
avviene quando il prodotto finito risulta composto da un certo numero di componenti
discrete, generalmente dei natura differente. Il prodotto finito può teoricamente essere
smontato nei suoi componenti primari in una sorta di processo inverso di produzione”
[2]. Il processo produttivo può essere composto da sole fasi di fabbricazione, da sole
fasi di assemblaggio o dalla combinazione delle stesse, a seconda del ciclo tecnologico
del bene che si vuole realizzare. I diversi cicli tecnologici possono avere più varianti ed
è proprio per questo motivo che si parla di “tecnologia non obbligata”. Esempi di
aziende che operano processi produttivi per parti sono le aziende automobilistiche, di
elettronica, di componentistica di ricambio, ecc.
tecnologia
ciclo tecnologico
obbligato:
PRODUZIONE PER
PROCESSO
FUNZIONAMENTO
CONTINUO
FUNZIONAMENTO
INTERMITTENTE
ciclo tecnologico non
obbligato:
PRODUZIONE PER
PARTI
(MANIFATTURIERA)
FABBRICAZIONE
MONTAGGIO
23
1.2.GESTIONE E CONTROLLO DELLE SCORTE
Il presente elaborato intende focalizzare l’attenzione su tutte quelle attività connesse alla
pianificazione degli ordini di approvvigionamento e alla gestione e controllo dei magazzini
presenti all’interno della struttura logistico-produttiva di una determinata azienda. Tali attività
sono fondamentali per la realizzazione di un efficiente ed efficace processo industriale. Infatti:
- senza un’accurata pianificazione degli ordini di approvvigionamento, in termini di una
corretta tempistica nell’emissione degli ordini e di giusto quantitativo di materiali da
acquistare, i processi produttivi aziendali rischierebbero di non essere correttamente
alimentati da tutte quelle materie prime, componenti o semilavorati necessari per la
realizzazione dei prodotti finiti richiesti dai clienti (aziende o consumatori finali).
- Senza uno scrupoloso controllo dei magazzini e senza un’adeguata gestione dei livelli di
materiale in essi stoccati, si potranno verificare una serie di problematiche (stock-out,
bullwhip) i cui effetti possono essere estremamente negativi per l’impresa, in quanto non
permetterebbero l’ottimizzazione ed il corretto svolgimento dell’intero processo
produttivo aziendale.
In questa prima parte della trattazione verranno fornite una serie di definizioni di scorta insieme
ad una descrizione dettagliata dei sistemi di gestione delle scorte e delle metodologie di
pianificazione degli approvvigionamenti. Nella seconda parte della trattazione verranno invece
presentate le tecniche di pianificazione e gestione degli approvvigionamenti che sono state
applicate, in via sperimentale, per i componenti di ricambio presenti all’interno del magazzino
manutenzione di una delle realtà aziendali più importanti nel settore petrolchimico italiano: la
raffineria di petrolio Api di Falconara marittima (AN), controllata del gruppo Api.
24
1.3.INTRODUZIONE SUL CONTROLLO DELLE SCORTE: OBIETTIVI,
PROBLEMI E METODI
Il problema di base nella definizione di una politica di gestione delle scorte è la realizzazione di un
equilibrio tra i risparmi legati ai vantaggi operativi dovuti alla presenza di materiale in giacenza e
l’impegno di capitale associato ad un aumento delle scorte. Le principali domande che vengono
poste nel campo dell’amministrazione e del controllo delle scorte sono fondamentalmente rivolte
a risolvere problemi di carattere pratico. La risposta a tali quesiti dovrà garantire una decisione da
prendere o un’azione da sviluppare. Esse sono:
Di che entità deve essere una scorta?
Dove dobbiamo tenere una scorta?
Chi deve esserne il responsabile?
Come dobbiamo fare per controllarne il livello?
Per poter rispondere a queste domande, ovvero per risolvere i problemi pratici di gestione delle
scorte e dare una base alle azioni da intraprendere, è necessario rispondere ad un ulteriore serie
domande al quanto diverse che, su una scala temporale, sono antecedenti a quelle sopra
formulate. Esse sono:
È necessario tenere delle scorte?
Che cosa influenza il livello delle scorte?
Quali sono queste influenze?
Queste domande permetteranno di costruire un quadro dei problemi presenti in ogni specifico
settore industriale e permetteranno di definire una o più politiche di gestione delle scorte, in
funzione di diverse alternative di gestione possibili: attualmente, infatti, le aziende possono
usufruire di un vasto insieme di tecniche per affrontare i problemi di gestione e controllo delle
scorte. Le tecniche (alcune delle quali verranno descritte nei capitoli seguenti) sono il risultato di
diversi anni di lavoro svolto all’interno di università e centri di ricerca. Dalla seconda guerra
mondiale è, infatti, accresciuto l’interesse nelle sviluppo di metodi e tecniche quantitative per lo
studio e la progettazione di sistemi efficaci per risolvere problemi di gestione delle scorte. I
problemi di direzione dei magazzini implicano alcuni fattori relativamente esatti, come i fattori di
costo, mentre altri fattori sono soggetti ad un certo errore casuale. A quest’ultima categoria
25
appartengono, ad esempio, le previsioni di vendita. Altri fattori sono, addirittura, del tutto
intangibili; sono un esempio:
- il costo attribuito al capitale immobilizzato nei magazzini: tale fattore di costo è spesso
difficile da valutare e dipenderà dalla politica finanziaria dell’azienda;
- il grado di servizio da fornire ai clienti: spesso tale fattore non può essere espresso
obiettivamente, ma dovrà essere definito attraverso una valutazione di altri fattori più
concreti che possono essere definiti in maniera quantitativa.
La necessità di tenere conto di fattori intangibili o soggetti ad incertezza, insieme alla necessità di
realizzare un trade-off tra obiettivi contrastanti, giustifica le difficoltà incontrate dalle aziende nel
risolvere i problemi legati alla gestione delle scorte. Come è possibile intuire, quindi, la risposta
alla semplice domanda “Quanto grandi devono essere le scorte?” non è così scontata: infatti, ogni
membro di una determinata azienda potrà rispondere a tale quesito in funzione del proprio punto
di vista. La difficoltà nella risoluzione dei problemi legati alla gestione delle scorte nascono dal
fatto che ogni settore aziendale può riconoscere solo una parte dei costi che sono legati alla
gestione dello stock. La scelta del “quanto ordinare” ha implicazioni strategiche e manageriali allo
stesso tempo, e deve essere presa considerando anche le scelte e gli obiettivi delle funzioni
aziendali. La funzione produzione, ad esempio, vorrebbe avere magazzini di materie prime sempre
pieni, per poter attingere materiale nelle quantità e nei tempi desiderati; la funzione commerciale
vorrebbe magazzini di prodotti finiti sempre pieni, per poter soddisfare in ogni momento le
richieste di mercato; la funzione finanza, al contrario, vorrebbe magazzini di materie prime e di
prodotti finiti sempre vuoti, perché le scorte assorbono risorse finanziarie, che potrebbero essere
impiegate in maniera differente e con rendimenti maggiori. Senza considerare tutte le atre
funzioni aziendali, si capisce come gli obiettivi rispetto ai quali si andrà a definire una politica di
gestione e controllo delle scorte sono fortemente contrastanti. Obiettivi contrastanti implicano la
realizzazione di un equilibrio tra i costi di approvvigionamento, stoccaggio e distribuzione,
investimento di capitale nelle scote: ognuno di questi costi è più che legittimo ed ha un’effettiva
influenza sul conto profitti e perdite dell’azienda.
Elemento essenziale per realizzare il controllo sulle scorte è, quindi, l’identificazione precisa e
puntuale delle voci di costo influenzate dal livello stesso delle scorte. Sfortunatamente, in genere,
gli effetti di questi costi non risulta così evidente e chiaro. Molti di essi infatti sono nascosti nelle
scritture contabili (ad esempio i costi di approvvigionamento). Altri possono addirittura non
26
apparire affatto (ad esempio il costo si immobilizzo). La confusione che ne risulta rende difficile
una valutazione collettiva dei diversi costi che abbia come obiettivo quello di realizzare una
politica di gestione che non miri ad obiettivi funzionali specifici, ma ad obiettivi aziendali collettivi.
Con spiacevole frequenza, invece, il risultato raggiunto è una contesa senza fine sull’importanza
dei costi non chiaramente definiti, che porta ad una grave incertezza sulla definizione delle politica
di gestione delle scorte. A queste già complesse problematiche si aggiunge la contrarietà degli
imprenditori in merito all’immobilizzo di capitale in magazzino: spesso, infatti, essi considerano le
scorte come un assorbimento di risorse finanziarie da eliminare. Essi difficilmente riescono a
considerarle come un investimento produttivo necessario e, molto spesso, inevitabile per il
corretto funzionamento dell’intera attività industriale. In realtà, in molti ambienti industriali, le
scorte sono tanto necessarie all’esercizio delle attività produttive quanto lo sono gli impianti, le
macchine e tutti i mezzi di produzione in generale: esse, infatti, costituiscono “la lubrificazione ed
il molleggio di un sistema di produzione ed impediscono allo stesso di incepparsi o di rompersi
sotto gli urti provenienti dall’esterno” [1]. L’assenza di materiale in stock in alcuni contesti
aziendali potrebbe portare allo stop dell’impianto e alla perdita di fatturato. Per questo motivo,
attuando un accurato controllo e stabilendo precisi livelli in base ad un adeguata valutazione dei
costi, le scorte immobilizzate producono reddito quanto qualunque altro investimento di capitale
e garantiscono un corretto equilibrio dei rischi.
I metodi di gestione e controllo delle scorte che verranno successivamente descritti, per quanto
efficienti, possono ridurre ma non eliminare il rischio dell’impresa. Il rischio è essenzialmente una
misura dell’incertezza legata al futuro. La programmazione delle scorte e le procedure di controllo
possono essere soltanto d’aiuto nel determinare l’entità del rischio e nel predisporre una strategia
che permetta di affrontarlo nei termini più economici e con coerenti politiche in funzione degli
obiettivi dell’azienda in questione. Poiché l’eliminazione degli errori è impossibile, la metodologia
di controllo delle scorte adottata dovrà essere dotata di una certa flessibilità per adeguarsi alle
condizioni impreviste.
Negli ultimi anni le aziende hanno prestato sempre più attenzione alle problematiche riguardanti
la gestione ed il controllo delle scorte, non solo perché esse danno luogo a problemi di carattere
operativa, ma anche e soprattutto perché esse rappresentano una parte consistente del capitale
circolante immobilizzato in magazzino. Le scorte di magazzino, infatti, rivestono un’importanza
fondamentale per la stessa sopravvivenza dell’azienda, non tanto in regime deterministico, cioè
quando sono noti in maniera certa i parametri di processo e di mercato, quanto nei casi in cui è
27
incerta la quantità di materiale richiesta dall’utenza. In particolare due sono gli aspetti che hanno
sollecitato questo interesse:
gli aspetti connessi alle implicazioni economico-finanziarie legate all’immobilizzo di
materiale in magazzino per un determinato periodo di tempo, quali: l’immobilizzazione di
capitale, gli aspetti fiscali, i costi di stoccaggio, l’immagazzinamento e la movimentazione, il
controllo qualità, ecc).
gli aspetti connessi agli effetti sull’approvvigionamento o sulla produzione, quali: il livello di
servizio al cliente (interno o esterno), l’elasticità e l’autonomia produttiva, la risposta a
variazioni della domanda, la risposta a variazione dei tempi di approvvigionamento-
produzione, ecc.
Tali aspetti sono di norma interdipendenti ed in una certa misura antitetici, nel senso che a fronte
di vantaggi in termini di approvvigionamento o produzione ottenibili per mezzo delle scorte
corrispondono in generale svantaggi sul piano economico-finanziario. Spesso, vi sono interessi
opposti ispirati, da un lato, dal desiderio di offrire un elevato livello di servizio ai clienti e,
dall’altro, dalla necessità di mantenere i costi ad un livello minimo. Si tratta quindi di trovare un
equilibrio ideale tra i due aspetti, minimizzando i costi delle scorte ed al contempo garantendo la
necessaria flessibilità produttiva. Generalmente, infatti, si cerca di attuare una politica di gestione
delle scorte che raggiunga posizioni intermadie tra i due aspetti, ma gli scenari possono essere
molto diversi a seconda di una serie di parametri che dovranno essere tenuti in considerazione,
quali:
la posizione dell’azienda sul mercato (monopolio, oligopolio, forte concorrenza):
la strategia competitiva aziendale e la strategia della supply chain in cui l’azienda è inserita;
la categoria merceologica ed il mix di articoli prodotti e/o commercializzati;
la deperibilità e l’obsolescenza degli articoli;
i prezzi legati alla gestione dell’immobilizzo della merce e quelli legati all’emissione degli
ordini;
la difficoltà dell’approvvigionamento.
Tra i compiti più importanti all’interno del contesto aziendale vi è, quindi, quello di stabilire i livelli
di materiale a magazzino in modo da soddisfare la domanda prevista con il migliore utilizzo delle
risorse a disposizione. È perciò necessario il ricorso a metodi analitici in grado di assicurare una
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razionale pianificazione ed un efficace controllo nella gestione dei materiali a magazzino.
Naturalmente l’adozione di un metodo piuttosto che un altro dipende soprattutto dalle
caratteristiche della singola impresa e dal suo processo produttivo. E’ evidente, ad esempio, che
un’impresa che opera su commessa avrà un approccio radicalmente diverso da un’impresa che
produce in continuo. La prima infatti non avrà problematiche di magazzino per quanto riguarda il
prodotto finito, ma dovrà concentrare il proprio sforzo gestionale sul controllo delle scorte di
componenti e semilavorati; tali aziende infatti conoscono in maniera quasi certa le quantità totali
di prodotto finito da consegnare ai propri clienti. Diverso è invece il discorso per le imprese che
produce in continuo: esse dovranno gestire con attenzione sia le scorte di materie prime e
semilavorati sia le scorte di prodotto finito, basando l’intera attività produttiva su fabbisogni meno
noti e soggetti a forti oscillazioni.
In ultimo è opportuno accennare al fatto che i livelli di scorta vingono sovente considerati un
indicatore dell’efficienza aziendale. Se per un verso, le metodologie di controllo degli inventari
sviluppate in occidente sono state orientate ad elaborazioni via via più sofisticate e complesse,
basate sull’impiego di moduli integrati in sistemi informativi di produzione, in Giappone, per
contro, si è messa in discussione l’opportunità stessa dell’investimento in scorte, in un più ampio
sforzo rivolto al contenimento degli sprechi. La presenza di notevoli quantità di scorta, in altre
parole, viene considerata il segno di un’organizzazione inefficiente della produzione, in termini
quanto meno di scarsa flessibilità e basso controllo di processo. In una logica “just in time” la
domanda giusta non è “quali scorte occorrono?”, ma piuttosto “perché ci occorrono delle
scorte?”.
Il problema della gestione delle scorte si articola sostanzialmente nella ricerca della risposta
ottimale a due principali quesiti:
Quanto ordinare (o produrre) per ciascun prodotto;
Quando emettere un ordine.
Gestire ottimamente le scorte di magazzino significa, quindi, essere in grado di rispondere
adeguatamente a questi due aspetti: quanta scorta ordinare e conservare in magazzino,
considerando gli obiettivi di costo e livello di servizio e quando emettere un ordine di
approvvigionamento, per assicurare la puntuale alimentazione dei processi produttivi e distributivi
ed eludere ogni rischio di insoddisfazione delle domanda interna o esterna. La gestione dei
29
materiali è, di conseguenza, uno degli elementi strategici più importanti e si prefigge tre obiettivi
fondamentali:
1. Garantire la disponibilità del materiale;
2. Contenere l’investimento del capitale;
3. Contenere i costi logistici.
2.LE DEFINIZIONI DI SCORTA
Di seguito vengono riportate una serie di definizioni di scorta secondo differenti punti di vista: tali
definizioni sono utili per comprendere ancor meglio la funzionalità delle scorte all’interno di
differenti contesti produttivi, manifatturieri o di processo.
“Qualsiasi prodotto che un’impresa conservi a magazzino per utilizzarlo in futuro”
“La gestione delle scorte nelle imprese commerciali e di produzione”, Urgelletti-Tinarelli
“Le scorte possono essere definite come un insieme di materie, semilavorati e prodotti che
in un determinato momento sono in attesa di partecipare ad un processo di trasformazione
o di distribuzione”.
“Le scorte nell’economia e nelle determinazioni quantitative d’impresa”, G. Pellicelli.
“Per scorta si intende una certa quantità di un articolo accumulata per essere messa a
disposizione di un utilizzatore, affinché la consumi secondo le sue necessità. La scorta è un
serbatoio di compensazione, che permette di creare un collegamento flessibile tra fasi del
processo produttivo situate in sequenza, ma la cui frequenza operativa è diversa.”
Wikipedia
“Le scorte possono essere tangibili, come dei cumuli di minerale di ferro, o immateriali
come, come le prenotazioni di posti su un aereo. Esse possono essere fabbricate
dall’impresa in oggetto, o possono essere acquistate da un fornitore esterno. Possono
essere prodotti pronti per la vendita, parti intermedie o semilavorati, o infine materiali
grezzi.”
“programmazione della produzione e controllo delle scorte”, J.F. Magee – D.M. Boodman.
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2.1.LE SCORTE E GLI EVENTI INCERTI
Le scorte costituiscono la soluzione più immediata per evitare che la produzione venga colpita da
una serie di problemi i cui effetti possono essere estremamente negativi per l’impresa. Le scorte
sono estremamente utili all’organizzazione per far fronte ad errori, incertezze, imprevisti interni
ed esterni che l’azienda deve necessariamente attraversare e superare. Le scorte hanno la
funzione di ridurre le variabili esogene ed endogene connesse alle attività di acquisto, produzione,
distribuzione e vendita. In particolare:
A) Le scorte possono essere utili a risolvere le problematiche relative agli acquisti, quali:
Assicurare una maggiore flessibilità agli acquisti, indipendentemente dalle richieste della
produzione. Scorte di materie prime e semilavorati evitano la necessità di accoppiare
rigidamente la produzione agli acquisti, o viceversa di vincolare gli acquisti ai livelli di
produzione.
Ridurre i costi di acquisto attraverso sconti per quantità o permettere acquisti di quantità
determinate in ragione dell’andamento previsto dei prezzi. Ad esempio, un’organizzazione
può scegliere di acquistare grandi quantitativi di materie prime così da accedere a prezzi
unitari più bassi, scegliendo di immagazzinarle per un tempo maggiore di quanto
strettamente necessario per la produzione.
Ovviare ad eventuali ritardi nelle consegne dei fornitori;
B) Le scorte possono essere utili a risolvere una serie di problematiche relative alla produzione,
quali:
permette di semplificare i processi di pianificazione e programmazione della produzione,
riducendo e rendendo stabili i tempi di processo rispetto alla naturale variabilità
dell’approvvigionamento.
Svincolare i ritmi di produzione di un processo produttivo, ovvero separare tra loro le
operazioni svolte in reparti, stazioni di lavoro, impianti e macchinari diversi. In questo caso
le scorte serviranno a liberare i diversi stadi del processo produttivo, rendendo possibile
per ciascuno di essi un esercizio più flessibile ed indipendente.
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Permettere la manutenzione di impianti e macchinari a causa di rotture e/o
malfunzionamenti non pianificati. Possedere pezzi di ricambio in magazzino darà la
possibilità di manutentare l’impianto o la macchina in tempi drasticamente minori rispetto
ai tempi inevitabilmente necessari per l’arrivo delle parti di ricambio dai fornitori.
Permettere un efficiente impiego di impianti e macchinari caratterizzati da livelli di
capacità produttiva diversi.
Sopperire a carenze di capacità produttiva, a fronte di aumenti o andamenti ciclici della
domanda del mercato.
C) Le scorte possono essere utili a risolvere una serie di problematiche relative alla
distribuzione-vendite, quali:
Assicurare una celere evasione gli ordini. Alcune aziende fanno della prontezza di risposta
la propria “mission” aziendale per poter servire i desideri (ed i “capricci”) dei clienti in
maniera tale che questi non siano obbligarti a prendere prodotti alternativi o, ancor
peggio, a scegliere prodotti realizzati e commercializzati dalla concorrenza.
Applicare criteri di convenienza in base a parametri quali il riempimento dei mezzi di
trasporto, la riduzione dei costi amministrativi di ordine, il minor numero di
movimentazioni possibile qualora esse siano problematiche.
Garantire maggiori livelli di flessibilità sia sulle tipologie di beni realizzati, creando
magazzini dedicati a scorte di materiali e componenti modulari che sono poi assemblati in
maniera differente a seconda della specifica richiesta del cliente, che sulle quantità
offerte, riuscendo a soddisfare la variabilità domanda senza dover dimensionare in maniera
eccessiva la capacità produttiva.
Consentire una maggiore autonomia e flessibilità nella programmazione delle vendite e
nelle attività logistiche di distribuzione dei prodotti.
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