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Introduzione
Tutte le organizzazioni necessitano di affrontare cambiamenti strategici, strutturali e di
processo. Quando l’ambiente è stabile (ad esempio, in un passato non molto remoto
ed, a volte, ancora nel presente, nelle organizzazioni tayloriste), si effettuano piccoli e
incrementali cambiamenti per risolvere problemi immediati; quando invece diviene
dinamico vi è il bisogno di effettuare cambiamenti radicali nella strategia, nella
struttura e nei processi di gestione. Si crea un forte spostamento verso strutture più
orizzontali con team di personale avente la facoltà di decidere e risolvere problemi
autonomamente.
I sintomi frequenti rivelatori di disfunzioni organizzative che affliggono spesso le
aziende sono rappresentati dalla scarsa comunicazione interna, dalla mancanza di
flessibilità, dall’inefficienza della collaborazione e altro ancora.
La finalità di questo lavoro è quella di comprendere come e perché si verifica la
resistenza al cambiamento organizzativo in contesti di miglioramento continuo e non
rivoluzionario. Ciò avviene attraverso una descrizione teorica del fenomeno della
resistenza, ripercorrendo le dinamiche che si verificano a fronte di cambiamenti
strutturali in generale, per poi rapportarla al risultato ottenuto tramite l’analisi del caso
pratico della Regione Puglia, compiuta con l’utilizzo di questionari rivolti ad un
campione di 10 dipendenti (corrispondenti al 25% dei dipendenti del servizio).
Il primo capitolo si snoda attraverso un’analisi del concetto di cambiamento
organizzativo e di quanto, conseguentemente, comporta, per poi proseguire sulle varie
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tipologie e sullo studio di due autori - Kurt Lewin e Greiner - i quali analizzano
attraverso le proprie teorie, con quale modalità deve avvenire il cambiamento
organizzativo. Verranno analizzati due macro tipi: il cambiamento radicale (rottura
con il modello attuale) e incrementale (mantiene l’equilibrio generale). L’obiettivo è
studiare il tema della gestione del cambiamento organizzativo che, partendo da un
inquadramento generale di siffatto fenomeno (Capitolo I), arrivi ad esaminarlo con le
sue peculiarità nel settore pubblico (Capitolo II), fino a concentrarsi su un caso
particolare della struttura organizzativa della Regione Puglia (Capitolo III): in
particolare, l’area di coordinamento “Finanza e Controlli” della Regione Puglia:
oggetto di recente processo di cambiamento finalizzato ad incrementare l’efficacia e
l’efficienza del servizio.
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Capitolo primo
Il cambiamento organizzativo: aspetti generali
Obiettivi del capitolo
Questo capitolo introduce il concetto di cambiamento organizzativo, facendo
riferimento a Kurt Lewin e alla sua Teoria di Campo, in cui si spiega come dovrebbe
svolgersi detto cambiamento quando è di tipo rivoluzionario e alla teoria
evoluzionista, perché inerente al caso che studieremo nel dettaglio, caratterizzato
appunto da un cambiamento incrementale. Infine, sarà, altresì, oggetto di disamina la
nozione di “successo” dovuto al cambiamento e di “resistenza”.
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1.1 Il cambiamento: concetti generali
Il cambiamento convive con l’uomo da sempre, ma gli studi sul cambiamento delle
organizzazioni hanno inizio 50 anni fa. Uno dei teorici più importanti che ha affrontato
tale argomento è Kurt Lewin, pioniere della psicologia sociale. Lewin è considerato
tra quei pochi uomini la cui opera ha segnato una svolta decisiva nel campo delle
scienze sociali. Egli sostiene che il costrutto fondamentale sia quello di “campo” e
tutto il comportamento (azione, pensiero, sforzo etc..) è concepito come un mutamento
di qualche situazione di un campo, in una unità di tempo data: per Lewin il campo è lo
spazio di vita dell’individuo. Questo spazio di vita è costituito dalla persona e
dall’ambiente psicologico. Il comportamento di un individuo è correlato
all’interazione fra l’individuo stesso e il contesto in cui è inserito in un momento dato:
l’individuo è funzione del campo. Per lui sono importanti l’azione, la ricerca e
l’addestramento; da qui nasce il concetto di T-group e le dinamiche di gruppo.
Secondo la teoria di campo di Lewin, l’obiettivo è trasformare l’organizzazione da uno
stato in essere ad un altro e lo sviluppo organizzativo avviene attraverso 3 fasi che
analizzeremo successivamente.
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Sono state molteplici le teorie sul cambiamento
organizzativo e tanti gli studiosi: taluna si è soffermata sui diversi tipi di
cambiamento; altre hanno adottato dei modelli per analizzare il cambiamento; altre
ancora si sono occupate della resistenza al cambiamento e come gestirla etc…
Orbene, le organizzazioni sono tutt’altro che statiche; esse cambiano ed il loro
mutamento ha un certo impatto sulla gente direttamente proporzionale alla modalità di
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Kurt Lewin, “Teoria e sperimentazione in psicologia sociale”, il Mulino, Bologna.
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implementazione di siffatte modifiche. Anzitutto, va osservato come tutte le
organizzazioni debbano affrontare due tipologie di pressioni dovute al cambiamento:
interne ed esterne. Quelle esterne sono caratterizzate dall’economia globale e dalla
tecnologia che cambia; quelle interne, invece, dalla bassa produttività, dai conflitti,
scioperi e assenteismo elevato.
Quanto ai fattori che possono essere modificati, essi sono rappresentati dagli obiettivi
e dalle strategie, dalla tecnologia, dai singoli gruppi di lavoro, dalla struttura, dalla
cultura e dalle stesse persone (rivedendo il processo di assunzione o modificando le
competenze e le attitudini dei membri attraverso la formazione).
Le questioni massimale importanza che le organizzazioni sono tenute ad affrontare
durante il processo di cambiamento sono: la diagnosi, la resistenza, la valutazione e
l’istituzionalizzazione.
Cercando, a questo punto, di esaminare ciascun singolo profilo, appare opportuno
evidenziare che la diagnosi è la raccolta di informazioni rilevanti che porta
all’imminente cambiamento organizzativo; è possibile ottenere tali informazioni
attraverso una combinazione di osservazioni, interviste, questionari e un esame sulla
contabilità. Le opinioni dei clienti sono fondamentali. La diagnosi chiarisce il
problema e suggerisce ciò che deve essere cambiato, nonché la strategia adeguata per
attuare il cambiamento senza incorrere alla resistenza. Garantendo una maggiore
comunicazione ed il coinvolgimento delle persone, si riduce la possibilità di incorrere
nella resistenza.
Con espresso riguardo alla valutazione, invece, essa include le reazioni,
l’apprendimento, il comportamento, i risultati. Se dal cambiamento si dovesse ottenere
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un risultato positivo, questi verrà istituzionalizzato, diventando parte permanente del
sistema organizzativo. Sono importanti i processi interpersonali e di gruppo: alcune
strategie includono l’arricchimento delle mansioni, team interfunzionali e
responsabilizzazione. Accrescendo l’efficacia del team di lavoro, migliorando i
processi interpersonali, possono essere facilitate comunicazione e coordinamento.
Attraverso il potente strumento delle interviste/questionari compilati dai membri
dell’organizzazione durante determinati incontri, essi hanno la possibilità di
commentare i dati che analizzano e proporre i relativi ed opportuni cambiamenti.
Il Total Quality Management mira alla soddisfazione del cliente, ai buoni rapporti con
i fornitori, al miglioramento continuo dei processi di lavoro, a rinvenire eventuali
errori che potrebbero nuocere sulla qualità, ad una formazione completa, ad un’alta
partecipazione dei lavoratori nell’attività di squadra. Il TQM fornisce una formazione
specializzata nell’utilizzo di determinati strumenti che consentono di diagnosticare e
risolvere i problemi di qualità. Per esemplificare, alcuni di questi strumenti sono:
- diagrammi di flusso dei processi di lavoro che illustrano graficamente le operazioni e
le fasi della realizzazione di un compito;
- analisi di Pareto che raccoglie i dati sulle cause di errori e problemi;
- diagrammi a lisca di pesce (causa-effetto) che illustrano graficamente i fattori che
potrebbero contribuire ad un problema di qualità;
- controllo statistico di processo che fornisce ai dipendenti dati concreti sulla qualità
della propria produzione, permettendo loro di correggere eventuali errori.
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Massima importanza è, inoltre, da attribuirsi alla innovazione, dal momento che
rappresenta l’implementazione di nuove idee all’interno di un’organizzazione, il cui
fulcro è rappresentato dal pensiero creativo. Il suo margine di successo è legato
strettamente ad un altro fondamentale aspetto: la comunicazione. Essa va realizzata
efficacemente, sia con l’ambiente esterno che all’interno dell’organizzazione.
Il cambiamento organizzativo, peraltro, si collega al benessere organizzativo al fine di
raggiungere elevati standard di efficacia ed efficienza da parte dell’organizzazione
stessa; per ottenere il benessere organizzativo si rende necessaria l’analisi dei vari
rapporti che intercorrono all’interno dell’Azienda - ad esempio, il personale con la
struttura organizzativa e con la dirigenza, i rapporti tra colleghi di pari grado; oppure il
personale con gli stakeholders esterni (portatori di interesse es. clienti, fornitori o
collaboratori) o con la vision e la mission dell’organizzazione, nonché l’adeguatezza
delle mansioni alle competenze reali del personale - .
A siffatto proposito, appare appena il caso di analizzare il “senso di appartenenza”
all’organizzazione del personale, il “senso di riconoscimento” percepito dal personale
o, ancora, i processi di empowerment e di motivazione del personale, nonchè i processi
di “team building”. Nondimeno da sottovalutare è la conflittualità latente ed espressa
del personale verso l’organizzazione e le resistenze manifeste e latenti al cambiamento
organizzativo; così come non meno importanti per il personale risultano le politiche
retributive, le opportunità di carriera, le dinamiche sindacali, le soddisfazioni
intrinseche allo svolgimento di determinate mansioni, i processi formativi e
comunicativi.
Pertanto, un’organizzazione dimostra un atteggiamento proattivo verso il benessere
organizzativo se allestisce un ambiente di lavoro piacevole e confortevole, ponendo
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obiettivi chiari e precisi, congrui con le risorse a disposizione e riconoscendo il valore
delle competenze dei dipendenti; ciò è anche dimostrato dallo sviluppo delle
competenze dei dipendenti, se coinvolge nelle decisioni strategiche
dell’organizzazione gli stakeholders interni e se ascolta le istanze dei dipendenti,
utilizzando, per la diffusione delle informazioni, corrette ed efficaci procedure
comunicative. Inoltre, la stessa rappresenta un atteggiamento proattivo se adotta tutte
le misure possibili per la prevenzione di malattie ed incidenti collegati all’ambiente
organizzativo, se assicura equità retributiva e pari opportunità di carriera.
L’organizzazione deve essere aperta all’ambiente esterno e all’innovazione
tecnologica; tutto ciò porterà alla soddisfazione per il fatto stesso di far parte
dell’organizzazione, alla disponibilità a lavorare oltre il dovuto e il richiesto,
avvertendo l’appartenenza ad un team, una squadra; in questo modo ci sarà
compiacimento per le relazioni interpersonali costruite sul posto di lavoro e la
condivisione dell’operato e dei valori espressi dall’organizzazione.
In mancanza della predetta strategia si possono, al contrario, produrre i seguenti effetti
negativi, quali il rifiuto o difficoltà nel recarsi al lavoro, l’assenteismo, la scarsa
collaborazione tra colleghi, disturbi psicologici e psicosomatici e scarsa partecipazione
emotiva all’attività nell’ambito dell’organizzazione.
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Cambiare un’Azienda non è complesso solo da un punto di vista strutturale, o da
quello della cultura aziendale che deve creare sentimenti di impegno e di fedeltà; il
vero scoglio è la resistenza dei dipendenti al cambiamento.
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