Introduzione
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INTRODUZIONE
Le vaccinazioni rappresentano uno degli interventi preventivi più efficaci a
disposizione della Sanità Pubblica per prevenire in modo sicuro malattie
gravi o che possono causare importanti complicanze.
La vaccinazione su larga scala permette, infatti, non solo il controllo delle
malattie prevenibili, ma l’eliminazione dell’infezione a livello mondiale, già
raggiunta per il vaiolo e prossima al traguardo per la poliomielite,
migliorando in tal modo la salute e riducendo i bisogni e le spese necessarie
alle cure.
In Italia, alcune vaccinazioni sono obbligatorie per legge; lo strumento legale
ha tutelato il diritto alla salute e alla prevenzione di ogni bambino sul
territorio nazionale, ha garantito la copertura finanziaria delle spese di
vaccinazione e ha permesso di raggiungere coperture vaccinali molto elevate
ed un ottimo controllo delle malattie così prevenibili, vale a dire difterite,
tetano, poliomielite ed epatite B. Infatti, la poliomielite è stata eliminata da
oltre 20 anni, e dal 1991 non si registrano casi di difterite, mentre l’incidenza
di tetano ed epatite B ha subito una drastica riduzione.
Nella seconda metà degli anni ’90, anche la copertura vaccinale per la
pertosse ha raggiunto valori elevati (90%), mentre la percentuale di bambini
adeguatamente vaccinati contro morbillo, rosolia e parotite e contro le
infezioni invasive da Haemophilus Influenzae di tipo b (Hib) era ancora
insoddisfacente (rispettivamente 56% e 20%).
Nel 1999 la Conferenza Stato Regioni, organo collegiale dello Stato Italiano
finalizzato alla collaborazione istituzionale tra lo Stato e le autonomie locali,
ha approvato il primo Piano Nazionale Vaccini, che indicava per gli anni
1999-2000 il razionale degli interventi di prevenzione vaccinale, specificando
gli obiettivi da raggiungere, le aree prioritarie di intervento e le azioni
necessarie per migliorare l’offerta delle vaccinazioni su tutto il territorio
nazionale. Nel 2001 le vaccinazioni previste dal calendario nazionale sono
Introduzione
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state incluse nei Livelli Essenziali di Assistenza attraverso l'Accordo Stato-
Regioni del 22 novembre 2001.
Dal 1998 ad oggi, però, sono stati registrati numerosi progressi dalla ricerca
vaccinologica e sono stati introdotti sul mercato molti nuovi vaccini, sia
come combinazione di prodotti già in uso (vaccini combinati tetra, penta ed
esavalenti), sia come prodotti non disponibili prima, quali il vaccino
coniugato contro le infezioni invasive da pneumococco, i vaccini contro le
infezioni invasive da meningococco C, il vaccino combinato difterite-tetano-
pertosse in formulazione per adolescenti-adulti ed i vaccini per prevenire la
varicella.
L’obiettivo di questo lavoro di tesi è di analizzare i processi aziendali che
permettono la realizzazione di un valido Piano Vaccinale nel comune di
Caivano, afferente al Distretto Sanitario 45 dell’A.S.L. Na2 nord,
individuarne le criticità e presentare delle proposte di miglioramento,
basandoci sul Lean Thinking, cioè “Pensiero Snello”, strategia manageriale
fondata sul miglioramento dei processi, e per questo applicabile a tutte le
organizzazioni.
Il Lean Thinking mira all’ottimizzazione di un sistema produttivo, che possa
garantire la soddisfazione di tutte le esigenze e i bisogni del cliente finale. A
tale proposito, lo scopo concreto della strategia Lean consiste
nell’individuazione e nella conseguente eliminazione delle attività del
sistema che non generano valore. Individuando tali attività in una Current
Map dei processi aziendali, ricaveremo una Future Map dei processi
aziendali ottimizzati.
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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Capitolo I
LEAN THINKING:
STRUMENTO PER IL SUCCESSO AZIENDALE
1.1 ORIGINI DELLA LEAN PRODUCTION
La situazione economica attuale richiede un impegno notevole per
adattare i sistemi produttivi alle nuove esigenze imposte. Si ricorre pertanto a
tecniche gestionali, metodologie organizzative e di progettazione incentrate
sull’innovazione e volte all’aumento dell’efficienza globale dell’impresa, con
il duplice obiettivo di conseguire migliori livelli qualitativi e di ridurre il più
possibile i costi.
Le esigenze sempre più stringenti e la necessità di un nuovo approccio alla
flessibilità hanno indotto la genesi di un nuovo paradigma gestionale,
identificato come Lean Production. Nel tentativo di dare una giusta
definizione alla Lean Production, ci si è resi conto che è insufficiente
identificarla come un metodo, un concetto, un obiettivo, un sistema, un
programma, un approccio od una strategia; piuttosto è un modo di pensare,
una “forma mentis” da acquisire che può condurre un’azienda verso
l’efficienza e l’efficacia in un mercato globale altamente competitivo.
Possiamo, quindi, definire il Lean Thinking (o “Pensiero Snello”) come una
strategia manageriale fondata sul miglioramento dei processi e, per questo,
applicabile a tutte le organizzazioni.
Il punto di forza di questo nuovo approccio Lean sta nella proposta di una
gestione alternativa attraverso principi innovativi, rispetto a quelli dei rigidi
modelli occidentali, quali:
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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- uso graduale e moderato dell’automazione, in modo da rendere il sistema
flessibile, soprattutto attraverso la polivalenza della forza lavoro;
- uso di robot a programmazione e di unità cellulari minime, interagenti tra
loro e con tecnici e forza lavoro;
- riduzione dell’incertezza relativa ai parametri aleatori attraverso la
sincronizzazione del sistema produttivo con il mercato.
Questi aspetti marcano una profonda differenza tra la Produzione Snella e la
produzione di tipo fordista, che ha caratterizzato il passato e che consisteva in
una eccessiva rigidità del sistema produttivo con il solo scopo di immettere
grandi quantità di prodotti sul mercato.
Il termine Produzione Snella identifica, quindi, una filosofia industriale,
ispirata al Toyota Production System (TPS), che mira all’ottimizzazione di un
sistema produttivo che possa garantire la soddisfazione di tutte le esigenze e i
bisogni del cliente finale. A tale proposito, lo scopo concreto della strategia
Lean consiste nell’individuazione e nella conseguente eliminazione delle
attività del sistema che non generano valore, ovvero di quelle attività che non
concorrono alla realizzazione delle aspettative espresse ed inespresse del
cliente. In definitiva, possiamo elencare i principi Lean come segue:
Eliminare lo spreco;
Specificare precisamente il valore dalla prospettiva del cliente finale;
Identificare chiaramente il processo che consegna valore al cliente (il
value stream), ed eliminare le fasi che non aggiungono valore;
Produrre le rimanenti fasi che aggiungono valore in un flusso senza
interruzione, organizzando le interfacce tra differenti fasi;
lasciare che sia il cliente a “tirare” il processo, e quindi non produrre
fino a che non ce ne sia bisogno, poi produrre questo velocemente;
perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti.
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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1.2 I CINQUE PRINCIPI MANAGERIALI FONDAMENTALI
Uno dei principi della Lean Production, come appena visto, è
l’eliminazione dello spreco. Per eliminare sprechi e migliorare la
performance dell’azienda sono stati individuati i cinque principi manageriali
fondamentali, rappresentati in figura 1.1:
- Customer Value: consiste nell’identificare
ciò che vale, ciò che è inutile, ciò che va
prodotto, conservato e trasmesso (value). Il
consumo di risorse è giustificato solo per
produrre valore, altrimenti è spreco (muda).
Il valore può essere definito esclusivamente dal
cliente finale e ha significato solo quando lo si esprime in termini di
uno specifico prodotto in grado di soddisfare le esigenze del cliente ad
un dato prezzo e in un dato momento;
- Value Stream: significa identificare il
flusso del valore, cioè “l’insieme delle
azioni richieste per condurre un dato
prodotto”. Tali azioni sono: la risoluzione
di problemi dall’ideazione al lancio in
produzione, la gestione delle informazioni
dal ricevimento dell’ordine alla consegna, la trasformazione fisica
della materia prima in un prodotto finito;
- Flow: consiste nel far sì che tutte le altre
fasi creatrici di valore compongano un
flusso in grado di scorrere (flow). I vincoli
organizzativi e produttivi impongono di
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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rimuovere l’organizzazione funzionale per recuperare unità e senso di
interdipendenza tra le fasi e realizzare una forte integrazione per
rendere fluida e continua la sequenza di decisioni e operazioni
produttive;
- Pull: significa subordinare la produzione
all’effettivo manifestarsi della domanda (pull).
Oggi la domanda appare sempre più instabile non
solo sotto il profilo quantitativo, ma anche sul
piano delle volatilità delle preferenze;
- Perfection: rappresenta una provocazione. Infatti,
se davvero si vuole applicare senza mezzi termini
il Lean Thinking, si deve puntare direttamente alla
perfezione. Lo scopo, in realtà, è mantenere attivo
un sistematico processo di miglioramento.
Il perseguimento della perfezione può essere rappresentato graficamente
da una piramide (fig. 1.1), alla cui base c’è il Customer Value e al cui vertice
la Perfection.
Figura 1.1 Il perseguimento della perfezione
Customer Value
Value Stream
Flow
Pull
Perfection
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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1.2.1 VALORE E SPRECO
Da quanto appena detto, è facile dedurre che il Lean Thinking inizia con
il cliente e con la definizione di valore in ottica cliente, nella continua
propensione verso il perseguimento della perfezione. Dal momento in cui i
concetti di valore e spreco sono l’uno complementare all’altro, inoltre, è
possibile definire spreco qualsiasi attività che non aggiunge al prodotto parte
di quel valore che il consumatore attribuisce allo stesso.
Nello specifico, quindi, possiamo dare le seguenti definizioni:
Valore per il cliente: insieme delle caratteristiche del prodotto che
consentono di soddisfare le esigenze del cliente;
Spreco: attività svolta da un’azienda, che assorbe risorse e non crea
valore per il cliente finale; è detto anche muda o waste.
Si possono distinguere due tipi di sprechi: quelle attività che non
creano valore, ma che sono inevitabili; e quelle attività che non creano
valore e possono essere eliminate o almeno ridotte il più possibile.
Questo concetto, come abbiamo già visto, deriva dall’analisi condotta
da Toyota che per prima ha utilizzato tale termine per indicare
l’attività a non valore.
I principali tipi di spreco individuati, rappresentati in Figura 1.2, sono sette:
- Sovrapproduzione;
- Attese;
- Trasporti;
- Sovraprocessamento;
- Scorte eccessive;
- Eccesso movimento;
- Prodotti difettosi.
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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Fig. 1.2 Le sette categorie di sprechi
In quanto sprechi, non apportano nessun valore al prodotto finale e
pertanto dovrebbero essere eliminati. Alcuni di essi, però, come attese,
trasporti, movimenti e scorte sono essenziali per una gestione ottimale del
flusso dei materiali.
Possiamo ora passare all’analisi di ciascuna tipologia di waste, attribuita al
settore sanitario.
Lo spreco di overproduction (sovrapproduzione) comporta un utilizzo
improprio di risorse; si verifica quando vengono imposti prodotti
superflui, oppure in quantità superiore all’effettivo bisogno, oppure in
periodi in cui non c’è domanda. La sovrapproduzione, inoltre, può
anche essere originata dal senso di sicurezza che offre il fatto di avere
sempre disponibili strumenti e/o dati clinici, in modo da minimizzare
l’attesa del cliente. L’eccedenza prodotta blocca risorse, quali
Over
Production
Defects
Wating
Motion
Transport
WASTE
Inventory
Over
Processing
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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manodopera e risorse materiali di varia natura, che potrebbero essere
utilizzate per soddisfare la domanda proveniente dai clienti. Il
corrispondente Principio Lean è il produrre sulla base del sistema di
tipo pull, ovvero su richiesta dei consumatori.
Il muda di waiting (attesa) si presenta quando un operatore o un
macchinario non svolgono nessuna attività, rimanendo in attesa di un
evento successivo. È riconducibile sia a cause occasionali, quali la
tardiva consegna di prodotti da parte di servizi interni, il mancato
rispetto della pianificazione delle attività e/o la rottura di
apparecchiature, che a cause sistematiche, quali le attese legate alla
necessità di prenotare alcune prestazioni e/o quelle connesse
all’esigenza di tradurre gli esiti delle indagini diagnostiche in referti.
Questo tipo di spreco include anche il tempo necessario per
l’approvvigionamento. Riguardo a tale punto, il paradigma Lean
richiede che tutte le risorse siano fornite sulla base di un approccio
“Just In Time” (JIT), non troppo presto, né troppo tardi, di cui
parleremo nel paragrafo 1.3.2.
La categoria di waste di tipo transport (trasporto) è tipica di una
struttura ospedaliera, teatro di spostamenti di materiali e pazienti.
Risulta spesso sottovalutata e banalizzata, e proprio per questo può
essere uno spreco dannoso per la produttività. Le principali cause di
tale spreco sono da addurre all’organizzazione delle strutture stesse, ad
un loro errato layout, ad una scarsa pianificazione delle attività e/o
all’assenza di specifiche sequenze di prelievo.
Queste attività di trasporto non creano valore, ma sono spesso
indispensabili per la realizzazione del prodotto finito, o la buona
riuscita di un processo aziendale. Tuttavia occorre tener presente che
quanto più un prodotto è trasportato, tanto maggiori sono le probabilità
Capitolo I Lean Thinking: strumento per il successo aziendale
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che esso abbia difetti o subisca danneggiamenti. Per ottenere una
continua riduzione di questo spreco, è possibile valutare ed esaminare
continuamente il flusso dei materiali. Nella concezione Lean, le
materie prime devono essere spedite dal fornitore direttamente al
punto della linea di lavorazione/assemblaggio dove sono richieste,
senza passare per il luogo di ricezione e il magazzino.
L’overprocessing (sovraprocessamento) assume una rilevante
importanza poiché determina l’insorgere lo stress nello staff, il cui
lavoro può risultare inefficiente e/o inefficace. Le cause che
determinano questo spreco riguardano un’errata progettazione dei
processi e/o l’impiego di una tecnologia non appropriata per lo
svolgimento dei processi stessi. Si tratta, in effetti, di tutte quelle
operazioni compiute nei processi produttivi che non aggiungono
valore, quali esecuzione di controlli ridondanti, scrittura manuale di
dati su più richieste od etichette, attuazione di procedure
infermieristiche già svolte, e così via.
L’excess inventory (scorte eccessive), in base all’ottica Lean, si
traduce sicuramente in un aumento dei costi legati all’utilizzo degli
spazi, alla manutenzione, alla movimentazione ed all’eventuale
deterioramento dei materiali immagazzinati. Esempi di excess
inventory possono essere materiali medici accumulati, risultati di
indagini diagnostiche in attesa di essere tradotti in referti e così via.
Le scorte consentono, sicuramente, di garantire la continuità del
processo produttivo, qualora la produzione sia discontinua o
caratterizzata da un numero elevato di tipologie di prodotto. Tuttavia il
periodo di magazzinaggio è un tempo durante il quale non viene
aggiunto ai pezzi alcun tipo di valore.
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