Le indagini di Customer Satisfaction nei servizi. Il caso ESU di Padova

1. CAPITOLO PRIMO 
LA SODDISFAZIONE DEL CONSUMATORE 
 
 
1.1 Cos’è la Customer Satisfaction 
Nella letteratura il concetto di Customer Satisfaction (letteralmente Soddisfazione del 
Cliente) appare come un termine il cui significato è in continua evoluzione; di fatto rap-
presenta l’obiettivo di tutte le aziende che desiderano vendere i propri prodotti o servizi, 
ma risulta un obiettivo raggiungibile solo quando le aziende stesse adottano i principi 
del marketing e sulla base di questi ultimi concepiscono e realizzano i loro prodotti o 
servizi. 
E. Valdani (1995) parla della Customer Satisfaction come di una disciplina di gestione 
ed uno stile di comportamento che caratterizza l’impresa. La Customer Satisfaction de-
finisce infatti la manifestazione delle capacità dell’impresa di generare valore per i 
clienti e di saper anticipare e gestire le loro attese, dimostrando competenze e respon-
sabilità nel rispondere e nel soddisfare i bisogni espressi esclusivamente nel loro inte-
resse. 
Lo studio della Customer Satisfaction non è certamente un concetto nuovo, in quanto 
costituisce un tema di fondo della disciplina del marketing; quello che è cambiato negli 
ultimi decenni è la criticità assunta da questa tematica, in quanto la Customer Satisfac-
tion è divenuta il principale criterio di valutazione considerato per valutare la qualità di 
un’azienda. A questo proposito, uno dei premi più ambiti dalle aziende statunitensi è il 
 
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Le indagini di Customer Satisfaction nei servizi. Il caso ESU di Padova. 
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“Malcom Baldridge”, a cui corrisponde il premio europeo per la qualità aziendale 
EFQM (European Foundation of Quality Management).  
I primi a sostenere l’importanza dell’orientamento verso il cliente furono i manager del-
la General Electric, che nel 1950 introdussero il concetto di Marketing Concept; essi so-
stenevano come fosse necessario che tutta l’organizzazione aziendale ruotasse attorno al 
cliente: il consumatore, da allora, risulta essere il fulcro attorno a cui ruota l’intero si-
stema d’impresa alla ricerca della sua massima soddisfazione. Alla base del Marketing 
Concept c’è l’idea che il cliente debba essere il punto focale nella pianificazione delle 
attività dell’impresa e che le risorse aziendali debbano essere organizzate tenendo pre-
sente i bisogni e le richieste dei clienti. (Myers, 1999) 
In quegli anni nacque, in linea con il concetto di Marketing, l’idea della Customer Sati-
sfaction e della necessità per le imprese di monitorare costantemente il livello di soddi-
sfazione della clientela. 
I clienti, infatti, non sono più dei soggetti disinformati che acquistano ad occhi chiusi 
tutto ciò che le aziende producono e propongono, ma hanno accumulato esperienze e 
capacità, anche economiche, tali da permettere loro di richiedere prodotti e servizi che 
soddisfino i propri bisogni e di rifiutare quelli che non li appagano. 
Da questo presupposto consegue che avere clienti soddisfatti risulta fondamentale per 
un’impresa; il cliente soddisfatto, infatti, è la premessa per avere un cliente fedele e 
quest’ultimo rappresenta una risorsa importantissima, se si tiene presente che acquisire 
nuovi clienti costa cinque volte di più che mantenere quelli esistenti. (Myers, 1999) 
Il cliente, quindi, costituisce un patrimonio prezioso per l’azienda, anche se il suo valore 
non appare in bilancio; e sorge, di conseguenza, l’esigenza di sviluppare metodi e pro-
cessi con i quali misurare il valore di questa risorsa e quindi di poterla gestire. 
Come affermava, fin dal 1993,  Marco Raimondi, la soddisfazione del cliente è un valo-
re fondamentale: un cliente soddisfatto vale assai più di un cliente indifferente; un cli-
ente insoddisfatto, invece, è una vera e propria mina vagante, che normalmente le or-
ganizzazioni non conoscono (né - spesso - desiderano farlo, perché risulta “scomodo”).
La soddisfazione del consumatore 
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La Customer Satisfaction fa parte delle cosiddette “risorse invisibili”, che sono sempre 
più considerate la chiave per creare il vantaggio competitivo di un’azienda. 
Se si considerano le prestazioni di mercato di un’azienda si nota che generalmente ven-
gono monitorati i fenomeni maggiormente percepibili e più facili da controllare, mentre 
sono meno diffuse le misurazioni di fenomeni “sommersi” che peraltro offrono infor-
mazioni molto più ricche ed in grado di spiegare i risultati “visibili”. Il concetto può es-
sere facilmente compreso se si considerano le prestazioni di mercato di un’azienda co-
me un iceberg (figura 1.1), dove la parte emersa rappresenta il volume delle vendite, os-
sia la parte “visibile” e facilmente misurabile. Subito sotto si trova il concetto di quota 
di mercato, la cui stima risulta già per alcune aziende di difficile misurazione; è il caso 
questo di aziende medio-piccole che operano in mercati frammentati. Andando in pro-
fondità si può notare che la quota di mercato di un’azienda dipende da altri fattori - co-
me la quantità e la significatività dei clienti e/o l’immagine dell’azienda e dei suoi pro-
dotti/servizi - e ha un valore tanto maggiore quanto migliori sono la clientela o 
l’immagine. Alla base dell’iceberg, si trova, infine, il grado di soddisfazione della clien-
tela per le prestazioni ricevute dall’azienda; questo è il presupposto che sostiene la fe-
deltà dei clienti e, risalendo l’iceberg, le vendite. 
 
Figura 1.1 L’iceberg delle prestazioni di mercato 
 
 
Fonte: Elaborazione basata su Gramma (1993)
Le indagini di Customer Satisfaction nei servizi. Il caso ESU di Padova. 
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La conoscenza del grado di soddisfazione della clientela costituisce, dunque, un indica-
tore “profondo”, che consente all’azienda di avere un’idea precisa del valore della risor-
sa-cliente, ossia del patrimonio strategico non a bilancio. Tale indicatore permette 
all’azienda sia di valutare le prospettive nel medio-lungo termine, sia - se sviluppato nel 
modo adeguato - di individuare le azioni concrete che possono portare ad un migliora-
mento delle prestazioni effettivamente apprezzate e percepite dalla clientela.  
Il processo di Customer Satisfaction può - con le dovute cautele - essere trasformato in 
uno strumento di “marketing attivo”, in quanto l’interessamento dell’azienda verso la 
soddisfazione della clientela sottolinea e valorizza sia l’attitudine aziendale all’ascolto 
del cliente che l’orientamento verso la qualità del servizio. 
 
1.1.1 La misurazione della Customer Satisfaction 
La misurazione della Customer Satisfaction focalizza l’attenzione sui clienti attuali 
dell’impresa, misurando il gap esistente tra le aspettative con cui il cliente si accosta alla 
tipologia di prodotto/servizio e le percezioni sul prodotto/servizio avvenute in seguito al 
consumo/utilizzo. 
Questo confronto è operato attraverso una metodologia detta paradigma della discrepan-
za; in base a tale paradigma, la soddisfazione del cliente è definita come uno stato psi-
cologico post-acquisto che rappresenta la valutazione dell’esperienza di utilizzo del 
prodotto/servizio. Essa dipende tanto dall’ampiezza quanto dalla direzione della di-
screpanza esistente fra la performance percepita e lo standard di confronto. (Guido, 
Bassi, Peluso, 2010) 
Lo standard di confronto rappresenta un livello di riferimento soggettivo, che è presente 
nella mente del consumatore prima dell’acquisto o della fruizione; esso è definito dalle 
attese, costituite a loro volta da aspettative e desideri. Le aspettative si fondano su ele-
menti cognitivi, derivano da esperienze precedenti del consumatore e/o da informazioni 
esterne; mentre i desideri si basano su elementi motivazionali, quindi derivano da obiet-
tivi personali, stimoli interni e/o pressioni esterne.
La soddisfazione del consumatore 
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In base al paradigma della discrepanza, la Customer Satisfaction dipende dal grado in 
cui la performance percepita si allontana dallo standard di confronto: il cliente si sente e 
si ritiene soddisfatto solamente quando le prestazioni del prodotto offerto sono superiori 
o almeno corrispondenti alle sue aspettative, ossia quando la discrepanza tra l’offerta 
percepita e quella attesa è positiva. 
 
Figura 1.2 Il processo tradizionale di formazione della soddisfazione 
 
 
 
Fonte: Elaborazione basata su Bassi (2008) 
 
Il giudizio dei consumatori nei confronti di un bene, dunque, si basa essenzialmente su 
un criterio sottrattivo tra il livello delle percezioni relativo ad un prodotto o servizio con 
il livello delle attese in relazione a quella tipologia di bene.  Il modello della discrepanza 
si può così riassumere:  
CS = f (standard di confronto, performance percepita, discrepanza) 
Constatato che il grado di soddisfazione del cliente scaturisce dal confronto delle pre-
stazioni che riceve - o meglio, che percepisce - e le sue aspettative, ne scaturiscono due 
livelli di aspettative: il livello di prestazione desiderato e quello adeguato (figura 1.2). Il 
primo riflette il servizio che il cliente spera di ricevere - una specie di mescolanza tra 
quanto il cliente ritiene che “possa essere” e “dovrebbe essere” - mentre il secondo rap-
presenta ciò che il cliente trova accettabile. Tra i due livelli esiste una “zona di tolleran-
za” entro la quale il cliente, pur non ricevendo la prestazione desiderata, ritiene accetta-
bile la prestazione che riceve. Si ottengono pertanto tre categorie di soddisfazione: i 
clienti “sovra-soddisfatti”, che ricevono un servizio superiore o uguale a quello deside-
rato; i clienti soddisfatti, che ricevono un servizio inferiore a quello desiderato, ma co-
munque superiore al livello adeguato/accettabile; ed infine i clienti insoddisfatti, per i 
quali il servizio percepito è inferiore anche al livello adeguato.
Le indagini di Customer Satisfaction nei servizi. Il caso ESU di Padova. 
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Figura 1.3 Aspettative e soddisfazione del cliente 
 
 
 
Fonte: Elaborazione basata su Berry, Parasuraman (1991) 
 
1.1.2 La Customer Satisfaction per un’impresa di servizi 
Attualmente la Customer Satisfaction è considerata con grande attenzione in un sempre 
maggior numero di aziende, sia pubbliche che private, industriali o di servizi. Anche le 
aziende che offrono pubblici servizi stanno affrontando questo problema, a conferma 
del fatto che anche nei casi in cui l’obiettivo primario non sia il profitto, la ragione ulti-
ma della loro legittimazione è data proprio dall’esistenza di clienti soddisfatti. 
Laddove l’oggetto della soddisfazione che si voglia valutare si focalizzi sull’aspetto in-
tangibile di un’offerta, pare opportuno disporre di uno strumento che misuri la soddi-
sfazione relativa alla fruizione di un servizio. (Guido, Bassi, Peluso, 2010) 
La misurazione della Customer Satisfaction è importante, quindi, anche per le imprese 
di sevizi in quanto permette ai consumatori di esprimere un giudizio sulla soddisfazione 
della prestazione ricevuta. Le imprese di servizi, di fatto, entrano nel mercato e devono 
coniugare l’efficienza, l’efficacia, la produttività, con parametri quali la soddisfazione 
degli utilizzatori ed il rapporto di fiducia tra questi ed il fornitore.
La soddisfazione del consumatore 
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La letteratura sulla soddisfazione nella fruizione di servizi si è sviluppata in ritardo ri-
spetto a quella sui prodotti, ma è oggi altrettanto cospicua e offre diversi modelli teorici 
e strumenti di misurazione. Solitamente viene considerata la performance percepita, os-
sia la fase di utilizzo effettivo del servizio, e viene confrontata con il livello delle aspet-
tative, ignorando gli stadi che si collocano a monte e a valle dell’effettiva fruizione. Un 
ulteriore punto debole deriva dalla considerazione disgiunta di beni (tangibili) e servizi 
(intangibili); aspetto che oggi appare piuttosto artificioso data la proliferazione di offer-
te complesse, che integrano, in un’unica soluzione, una componente tangibile e una in-
tangibile, ossia il bene fisico ed il servizio. 
Per questi motivi è necessario analizzare gli aspetti specifici che contraddistinguono i 
servizi prodotti dalle imprese, quali: 
· l’immaterialità, che fa coincidere la qualità del servizio con l’immagine del produt-
tore; 
· l’inscindibilità, in quanto, data la simultaneità tra erogazione e consumo, vi è as-
senza di scorte e assenza di collaudi ed il servizio non può essere restituito o riuti-
lizzato; 
· l’interazione col cliente, ossia il ruolo attivo svolto dal cliente nel corso dell’attività 
di produzione, condizionandone la qualità con la sua esperienza ed il suo controllo; 
il cliente, infatti, nel caso dei servizi, entra in relazione con l’output non alla fine 
ma nel corso della fruizione, attraverso un’interazione con il personale proposto alla 
fornitura; 
· l’importanza del fattore lavoro, che comporta la formazione continua e la motiva-
zione del personale per assicurare ai dipendenti un’adeguata preparazione profes-
sionale. 
In ogni caso, che si tratti di prodotti o di servizi, non cambia l’obiettivo generale, ossia 
la rilevazione della soddisfazione del fruitore, che accomuna tutte le tipologie di beni.
Le indagini di Customer Satisfaction nei servizi. Il caso ESU di Padova. 
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1.1.3 I modelli per la rilevazione della Customer Satisfaction 
Uno dei contributi più interessanti per la misurazione della soddisfazione del cliente è il 
modello Servqual di Parasuraman, Zeithaml e Berry (1991); esso è incentrato 
sull’indagine della qualità percepita del prodotto o servizio.  
La qualità, utilizzando la definizione di Montgomery (1996), appare essere il grado con 
il quale prodotti e/o servizi rispondono ai requisiti di chi li usa; ma tale concetto non è 
sovrapponibile a quello di soddisfazione, in quanto aumentando il livello di qualità non 
necessariamente cresce il livello di soddisfazione. Da questo presupposto nasce il con-
cetto di qualità percepita; nella letteratura sui servizi, essa è stata definita la valutazione 
globale, da parte dei consumatori, dell’eccellenza o superiorità dell’offerta (Bolton e 
Drew, 1991). 
Gli autori del Servqual, volendo indagare i vari aspetti caratterizzanti la qualità percepi-
ta, hanno identificato una serie di aree di indagine che la contraddistinguono, quali: 
· gli aspetti tangibili, intesi come qualità delle componenti estetiche e funzionali, 
siano esse relative alle strutture fisiche, alle attrezzature, al personale, agli stru-
menti di comunicazione; 
· l’affidabilità, intesa come la capacità di realizzare il servizio nel modo più dili-
gente ed accorto; 
· la capacità di risposta, che significa la volontà di aiutare i clienti e di fornire il 
servizio con prontezza; 
· la capacità di rassicurazione, intesa come cortesia dei dipendenti e capacità di 
ispirare nel cliente fiducia e sicurezza; 
· l’empatia, che è la capacità di fornire un servizio personalizzato, capace di anda-
re incontro ai reali bisogni del singolo cliente, nella sua specificità e individuali-
tà.
La soddisfazione del consumatore 
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Il fondamento teorico del modello Servqual è la teoria dei Gap, ossia la differenza tra 
percezioni ed attese, mediata dall’effetto dei pesi dell’importanza assegnata ad ogni di-
mensione. 
L’approccio di Parasuraman, Zeithaml e Berry, ritenuto interessante dalla maggior parte 
degli studiosi, è stato anche criticato per una serie di problemi riguardanti la definizione 
dei concetti di aspettative e percezioni, che hanno portato a un’ambiguità rispetto 
all’interpretazione qualitativa e quantitativa del Gap. 
Alla luce delle critiche mosse verso il modello Servqual, sono stati sviluppati altri mo-
delli per la valutazione della Customer Satisfaction. In particolare, Cronin e Taylor 
(1992) idearono il modello Servperf: una misura della qualità del servizio basata sola-
mente sulle performance aziendali. In pratica venivano considerate le sole “percezioni”, 
senza la componente delle attese. 
Successivamente, Teas sviluppò il Normed Quality (1993), il cui fondamento teorico 
presuppone che si distingua tra attesa ideale ed attesa realizzabile; e, nel 1996, France-
schini e Rossetto idearono il Qualitometro; quest’ultimo prevede che si misurino le atte-
se e le percezioni in momenti separati. 
Un altro metodo utilizzato per valutare la qualità del servizio, ed in particolare la soddi-
sfazione derivante da questo, è l’indice ACSI (American Customer Satisfaction Index); 
questo è un indicatore che misura la qualità di beni e servizi così come viene percepita 
dai consumatori, al fine di valutare le performance delle imprese, dei mercati, dei settori 
economici e dell’intera economia nazionale. Sia l’ACSI che l’ECSI (European Custo-
mer Satisfaction Index) prevedono come riferimento un modello statistico ad equazioni 
strutturali. 
Esistono, infine, modelli specifici adottati dagli istituti che si occupano di effettuare ri-
cerche di mercato, nonché modelli semplici sviluppati all’interno delle aziende.
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1.1.4 Modelli orientati al controllo e modelli orientati al miglioramento 
continuo 
Una rilevazione orientata al controllo si propone di misurare il livello di soddisfazione 
del cliente rispetto ai principali attributi del prodotto/servizio che risultano fondamentali 
nel processo di acquisto (quali: qualità del prodotto, immagine, tempi di consegna, 
ecc...). L’indagine deve inoltre sviluppare un confronto con i principali concorrenti che 
permetta di individuare le aree di forza e di debolezza, così come vengono percepite dai 
clienti. 
Un utilizzo dei risultati di un processo di Customer Satisfaction orientato al controllo è 
l’alimentazione di un reporting - possibilmente periodico - che fornisca al management 
una specie di “tableau de bord” della sua clientela. 
Un’indagine orientata al miglioramento continuo si propone, invece, di scendere ad un 
livello di dettaglio sensibilmente maggiore, cercando di individuare quali possono esse-
re i principali e specifici “problemi operativi” dei clienti, relativamente ad ognuno degli 
attributi del prodotto/servizio. In seguito, tale indagine si propone di misurare il livello 
di insoddisfazione dei clienti rispetto ai problemi individuati. Ad esempio, 
l’insoddisfazione del cliente sui tempi di consegna potrebbe essere dovuta ad almeno tre 
problemi operativi: la lunghezza di tali tempi rispetto alle aspettative del cliente e/o ad 
alternative del mercato, il mancato rispetto delle date concordate da parte del fornitore o 
ancora la mancanza di un’informazione tempestiva nel caso di un ritardo. Questo dimo-
stra che la diversità di problemi operativi comporta azioni diverse al fine di migliorare 
la soddisfazione dei clienti. 
L’output di questa indagine sarà, quindi, l’individuazione dei problemi più critici su cui 
intervenire; il che permetterà, assieme alla valutazione economica dei costi d’intervento, 
di individuare gli interventi di miglioramento prioritari.