La gestione del personale di contatto in un'impresa di servizi

questa condizione non si manifesta con azioni o comportamenti visibili ma 
semplicemente con un condizionamento psicologico delle parti in causa.  
Quando si parla di contatto del dipendente con il cliente s’intende qualsiasi 
contatto dei clienti con il personale dell’organizzazione che possa influire sulla 
qualità della transazione. Alcune componenti dell’azienda comportano contatti 
con i clienti, altre no. Queste ultime non vengono viste dal cliente. Il sistema 
d’erogazione del servizio è composto da quattro componenti: 
• il cliente; 
• il supporto fisico; 
• il personale di contatto; 
• l’attività e cioè l’interazione tra i tre sopracitati elementi base
4
. 
Il personale di contatto e il supporto fisico costituiscono quella parte 
dell’impresa, o della sua unità organizzativa, denominata front-office
5
. «Il front-
office costituisce per il cliente la parte visibile dell’azienda: più propriamente 
esso rappresenta l’interfaccia tra il cliente e l’azienda erogatrice di servizi
6
». Il 
sistema d’erogazione del servizio è supportato dal sistema di organizzazione 
interna, costituito da tutte le funzioni classiche dell’impresa: finanza, marketing, 
personale, ecc., e da tutte quelle attività non visibili dal cliente come l’acquisto e 
la preparazione del cibo di un bar, la scelta e la preparazione dei pasti di una linea 
aerea, i contabili di una banca o di un’assicurazione, ecc.. Si tratta del cosiddetto 
back-office, il “dietro le quinte” dell’azienda di servizi. In esso, lavora il 
personale di back-office (vedi Figura 1). 
 
                                                                                                                                                                               
alberghi, i ristoranti, le caffetterie, le assicurazioni, le case di riposo, le linee aeree, ecc.. Le eccezioni sono 
rappresentate da medici, infermieri qualificati, dentisti e altri professionisti. Considerando che la qualità del 
servizio dipende quasi completamente dalla persona che tratta con il cliente, sembra un controsenso che 
l’azienda non utilizzi il suo personale più qualificato per ricoprire posizioni così delicate. La situazione del 
personale di contatto nelle aziende di sevizi è in evidente contrasto con l’industria, dove il manufatto non è 
prodotto esclusivamente dalle persone meno qualificate e meno pagate. Cfr. Arlyn C. Rosander, 1994, cap. 
3. 
4
 Cfr. Ferdinando Pennarola, 1995, cap. 2. 
5
 Non bisogna confondere le due espressioni: front-line e front-office. Il personale di contatto costituisce la 
front-line dell’azienda ed opera nel front-office, la porzione di azienda visibile dal cliente. L’espressione 
front-line può però essere utilizzata anche per indicare una parte dell’organizzazione, e come viene 
sottolineato da Marina Montironi può dare origine ad equivoci di origine linguistica e non solo, offrendo una 
visione del cliente diametralmente opposta: «Nella letteratura i due termini [ambiente] front-line e 
[ambiente] front-office vengono usati indifferentemente; tuttavia, la loro radice etimologica indica un 
diverso tipo di rapporto con il cliente. Il front-line esprime un rapporto con il cliente come nemico da 
mantenere, per quanto possibile, all’esterno del sistema di servizio. La nozione di front-office, invece, 
dovrebbe riferirsi a quei sistemi in cui il cliente diventa soggetto attivo durante il processo di servizio», 
Marina Montironi – Matteo Coppari, 1997, pagg. 20 – 21. In seguito si utilizzerà il termine front-line solo 
per indicare il personale che lavora a contatto con il cliente/utente tralasciando questa disquisizione. 
Figura 1 – Il sistema di erogazione del servizio: back-office e front-office. 
 
 
 
 
Il ruolo del personale di contatto è quindi di confine, rappresenta la naturale 
interfaccia tra cliente/utente ed azienda andando ad abbracciare diversi ambiti di 
attività: 
• ambito fisico/operativo: quell’insieme di attività operative che richiedono tre 
diversi livelli di capacità: fisiche (operazioni più ripetitive, come timbrare 
pratiche, riempire moduli, ecc.); intellettuali (attività più complesse come 
comprendere, vedere, controllare, ecc.); affettive (operazioni che richiedono 
un coinvolgimento affettivo, come far fronte alle richieste dei clienti, risolvere 
i problemi da essi posti, ecc.); 
• ambito relazionale: interazione con il cliente e comunicazione (verbale e non); 
• ambito decisionale: interpreta informazioni, valuta alternative, applica norme 
e procedure; 
• ambito simbolico: tra i suoi compiti rientra anche la costruzione di immagini e 
simboli e cioè di rappresentazioni mentali capaci di condizionare le scelte e le 
valutazioni dei clienti
7
. 
                                                                                                                                                                               
6
 Marina Montironi – Matteo Coppari, 1997, pag. 9. 
7
 Cfr. Marina Montironi – Matteo Coppari, 1997, § 3.2. 
Sistema di
organizzazione
interno
Cliente/utente
Personale di
contatto
Supporto fisico
Erogazione
del servizio
Back-office
(non visibile al
cliente/utente)
Front-office
(visibile al cliente)
Impresa di servizi
Tutte queste attività possono essere caratterizzate da diversi livelli di contatto tra 
cliente/utente e dipendenti. Se si prendono in considerazione due dimensioni 
rilevanti nell’erogazione del servizio: il livello di contatto con il cliente e il 
livello si personalizzazione dei prodotti/servizi offerti è possibile costruire un 
modello a matrice, utile per descrivere il ruolo della front-line, mostrando le 
interazioni possibili tra i fattori e gli attori che concorrono alla produzione del 
servizio (vedi Figura 2). 
 
 
Figura 2 – Relazione tra cliente, front-line e back-office
8
. 
 
 
 
 
Ogni quadrante del modello (dove le lettere del modello indicano la relazione e/o 
la funzione critica su cui focalizzarsi per erogare un servizio che produca 
soddisfazione) indica una tipologia di relazione tra cliente, front-line e back-
office in base al diverso livello di contatto e alla 
personalizzazione/standardizzazione dell’erogazione: 
                                                           
8
 Cfr. Alberto Fedel, 1998, pag. 101. 
Personalizzazione dei
prodotti/servizi
2
C – ( F – B )
Servizio guidato dalla
integrazione front-
line/back office
3
( C – F ) – B
servizio guidato dalla
interazione front-
line/cliente
Standardizzazione dei
prodotti/servizi
1
C – F – ( B )
Servizio guidato dalle
operazioni del back-office
4
( C – F – B )
servizio guidato dalla
partecipazione del cliente
Basso livello di contatto
con il cliente
Alto livello di contatto
con il cliente
C = cliente
F = front-line
B = back-office
1. servizio guidato dalle operazioni del back-office. La competenza 
dell’organizzazione è largamente nascosta agli occhi del cliente, che tra l’altro 
non è molto coinvolto nel processo. Il ruolo della front-line è quello di far 
percepire al cliente gli standard aziendali sulle modalità di fruizione del 
servizio; 
2. servizio guidato dall’integrazione front-line/back-office. Personale di contatto 
e di back-office sono strettamente legati ed il primo è pienamente consapevole 
delle capacità e dei carichi di lavoro del secondo; 
3. servizio guidato dall’interazione front-line/cliente. Il back-office costituisce 
solamente un supporto amministrativo. L’erogazione è guidata quasi 
esclusivamente dalla front-line; 
4. servizio guidato dalla partecipazione del cliente. La soddisfazione del cliente 
in queste aziende dipende dalla capacità di coordinare le attività svolte dal 
cliente stesso, dalla front-line e dal back-office. È il caso delle organizzazioni 
che operano nei servizi per il tempo libero
9
. 
 
 
1.2  Aziende di servizi e personale di contatto 
 
Quasi tutte le aziende possiedono il personale di contatto. Solitamente, 
un’azienda ha dei clienti e desidera interagire con loro (condizione assolutamente 
necessaria per la sua sopravvivenza). La volontà di interagire con i clienti è 
sufficiente per giustificare la presenza di queste figure nelle organizzazioni con 
scopo di lucro. 
Esiste poi un settore dell’economia, che fisiologicamente non può fare a meno 
della presenza del personale di contatto nelle sue aziende: il settore dei servizi. 
Lo studio delle aziende di servizi tradizionalmente passa per una definizione di 
servizio. La particolarità di queste aziende risiede, infatti, nel “prodotto” che 
commercializzano. Esso possiede delle caratteristiche che generano delle 
problematiche anche molto differenti da quelle che vengono affrontate 
quotidianamente dalle aziende manifatturiere. Le difficoltà di gestione dei servizi 
si ripercuotono poi in modo del tutto naturale sul lavoro del personale di contatto. 
                                                           
9
 Cfr. Alberto Fedel, 1998, § 1.2. 
In letteratura (Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Normann, Rosander) esistono 
numerosissime definizioni di servizio
10
. Di fronte a questi nomi, sceglierne una 
potrebbe addirittura risultare presuntuoso. Inoltre, con il termine servizio oggi 
s’intende un’insieme di attività e realtà molto disomogenee tra loro: dai servizi 
pubblici a quelli privati, dai servizi alle persone a quelli alle imprese. 
L’importante, infatti, non è focalizzare l’attenzione su una definizione, ma, 
piuttosto, comprendere qual è il contesto lavorativo di queste aziende, facendone 
emergere le caratteristiche e le problematiche. A tale scopo l’analisi inizierà dalle 
peculiarità del servizio e dalle caratteristiche che lo differenziano da un normale 
prodotto dell’industria manifatturiera. 
I servizi sono caratterizzati da due particolarità che provocano profonde 
conseguenze di tipo manageriale nel campo della gestione del personale. 
In primo luogo, il servizio è immateriale e intangibile. Esso è riconducibile ad 
un’esperienza piuttosto che ad un oggetto fisico. Le conseguenze 
dell’intangibilità del servizio sono importanti e numerose: 
• i servizi non possono essere misurati, salvo eccezioni. Non è possibile 
misurarlo come invece si può fare per le dimensioni o le proprietà di un 
oggetto. Esso è dinamico, ed è una funzione, non una struttura (in alcuni casi è 
possibile eseguire alcune misurazioni); 
• non può essere mostrato efficacemente al cliente prima dell’acquisto. Il 
servizio, infatti, non esiste prima della sua erogazione e quindi non può essere 
presentato al potenziale acquirente. L’azienda in questo modo non può esporlo 
come un capo d’abbigliamento per convincere il cliente della sua qualità, e 
l’acquirente non può controllarne le caratteristiche prima dell’erogazione. 
L’organizzazione dovrà così puntare molto di più sulla sua immagine, in 
quanto non potrà fare affidamento sulle caratteristiche di ciò che vende; 
• il cliente non è l’unico ad incontrare degli impedimenti nel controllare la 
qualità del servizio. Anche l’azienda incontrerà delle difficoltà a controllarne 
a priori la qualità erogata. I servizi, infatti, non possono essere testati ed 
analizzati. Non è possibile un vero e proprio collaudo, possono solo essere 
                                                           
10
 Volendo ricercare una definizione di servizio che abbraccia il pensiero di tutti questi autori, si può 
prendere in esame quella di Giuseppe Negro: «Il servizio è un processo di interscambio finalizzato alla 
soluzione di problemi, alla soddisfazione dei bisogni e dei desideri di persone singole o collettive e imprese 
che si attua mediante il trasferimento reciproco di informazioni, conoscenza, abilità, lavoro, appartenenza, 
sicurezza o la disponibilità ad usare individualmente e temporaneamente beni/strumenti o il trasferimento di 
risorse naturali», Giuseppe Negro, 1992, pag. 40. 
provati nelle condizioni ambientali e fisiche che si presume si verificheranno 
al momento dell’erogazione. È poi possibile un controllo a posteriori. 
L’impossibilità di controllare a priori il servizio, pone poi un altro serio 
problema: l’eterogeneità del “prodotto” offerto. Da un giorno all’altro la 
prestazione può essere diversa, e non è possibile monitorarla con mezzi 
meccanici o creare degli stock come si fa in una fabbrica
11
. 
Un’altra caratteristica del servizio, che incide notevolmente sulla vita quotidiana 
di questa tipologia d’aziende, è l’impossibilità di separare il momento della 
“produzione” da quello del suo consumo. Erogazione e fruizione devono essere 
effettuate contemporaneamente e nello stesso luogo. Le conseguenze sono 
numerose: 
• non può, per esempio, essere trasferita la proprietà del servizio. Quest’ultimo, 
infatti, è venduto senza che necessariamente esista un trasferimento di 
proprietà. Inoltre, non può essere rivenduto; 
• i servizi non hanno un periodo di vita. I manufatti hanno una loro vita, 
possono essere riparati, hanno una loro fine. I servizi hanno una durata, non 
una fine. Nella loro dimensione temporale si può invece parlare d’inizio e fine 
dell’erogazione, in quanto sono composti da una serie d’attività che, volendo, 
possono essere svolte ad intervalli di tempo prefissati; 
• il servizio non può essere immagazzinato. Esso viene “prodotto” al momento 
dell’erogazione e non è possibile formare delle scorte. È quindi impossibile 
formare degli stock di prodotti per gestire al meglio i periodi d’alta variabilità 
della domanda. L’azienda deve affrontare questi periodi aumentando le risorse 
a sue disposizione e modificando i suoi assetti organizzativi; 
• il servizio non può essere trasportato (gli erogatori hanno però il vantaggio di 
potersi muovere a differenza dei produttori del settore industriale. Inoltre, è 
possibile trasferire il sistema di erogazione in termini di know-how); 
• il cliente/utente prende parte all’erogazione. Questo impone necessariamente 
un contatto diretto tra azienda e cliente. Non esistono intermediari e questo 
comporta che la responsabilità della qualità del servizio grava molto e 
direttamente sul personale di contatto. Proprio per l’alto coinvolgimento di 
risorse umane (sia in termini numerici, sia dal punto di vista emotivo) nella 
                                                           
11
 Cfr. Richard Normann, 1992, § 1.8; Marcel Côté, 1997; Arlyn C. Rosander, 1994, cap. 3; Marina 
Montironi, 1997, cap. 3; Roberto Grandis – Giuseppe Negro, 1997, cap. 4. 
fase di erogazione/fruizione, il settore dei servizi è considerato “labour 
intensive”, cioè a forte dotazione di capitale umano. Con ciò si sottolinea che 
in un’attività di questo tipo, la gestione del personale è un fattore critico di 
successo. La qualità fornita al cliente è fondamentalmente il risultato del modo 
in cui le persone operano. Il rendimento negativo o positivo dei singoli può 
influire enormemente e direttamente sulla percezione che i clienti hanno della 
qualità del servizio offerto. L’affidabilità dei materiali e dei mezzi utilizzati è 
importante ma quella delle persone è indispensabile. I servizi dipendono più 
dall’affidabilità umana che da quella dei manufatti; 
• una volta che il servizio è erogato non ci sono più seconde opportunità per 
correggere il “prodotto”. Il cliente riceve direttamente attraverso “la 
produzione” il servizio dall’azienda. Il controllo di qualità, in questo modo, è 
demandato in tempo reale al personale di contatto e al cliente stesso; 
• la contemporaneità del momento dell’erogazione e della fruizione non offre la 
possibilità di riparare ad errori commessi. Nel settore manifatturiero, il pezzo 
fabbricato male viene scartato prima che arrivi al consumatore, salvando la 
transazione. I dipendenti del settore dei servizi non possono godere di questo 
lusso. Essi devono erogare un ottimo sevizio da subito, sin dalla prima volta: 
non c’è possibilità d’errore. Il cliente non può rendere il servizio all’azienda. 
Ciò che gli è stato consegnato non può essere restituito. Il tutto è reso ancor 
più complicato dal fatto che l’erogazione del servizio è sempre più fatta su 
misura per l’esigenza di ogni singolo cliente (ognuno ovviamente diverso 
dall’altro); 
• il front-office (personale, ambiente e organizzazione) è completamente 
trasparente al cliente e, facendo parte del servizio, è oggetto della sua severa 
valutazione
12
. 
Dalle caratteristiche del servizio sopra esposte, si può capire come le aziende di 
servizi non siano organizzazioni come tutte le altre. Esse devono, di fatto, 
affrontare nel quotidiano problematiche differenti rispetto alle aziende 
manifatturiere
13
. Tra queste problematiche ve ne sono alcune (forse sono la 
maggior parte) che riguardano direttamente il personale di contatto. 
                                                           
12
 Cfr. Richard Normann, 1992, § 1.8; Marcel Côté, 1997; Arlyn C. Rosander, 1994, cap. 3; Marina 
Montironi, 1997, cap. 3; Roberto Grandis – Giuseppe Negro, 1997, cap. 4. 
13
 Il management dei servizi secondo Gianfranco Piantoni è caratterizzato dalle seguenti peculiarità: 
• si tratta di aziende problem solving. Esse non hanno un prodotto che soddisfa un bisogno, per loro 
natura sono obbligate a porsi all’ascolto degli altri e a porsi come azienda capace di risolvere i problemi; 
La maggior parte dei servizi è il risultato di atti sociali che prendono vita nel 
contatto diretto tra il cliente e chi opera nell’azienda erogatrice. La percezione 
della qualità è realizzata nel momento in cui si affrontano l’erogatore e il cliente. 
Quello che accade in quell’attimo non può più essere direttamente influenzato 
dall’azienda. Sono l’abilità, la motivazione e gli strumenti impiegati da chi 
rappresenta l’azienda a creare un processo di erogazione di successo. Il personale 
di contatto, di fatto, è una delle caratteristiche che differenzia maggiormente il 
settore dei servizi dagli altri settori. Ad esempio, in quello manifatturiero, umori, 
emozioni, caratterialità, soggettività, frustrazioni, stress, orgoglio, sentimenti dei 
clienti, non sono né visibili, né conosciuti, né condivisi dal personale di 
produzione; mentre nei servizi costituiscono per il personale di contatto variabili 
primarie con le quali ci si confronta giornalmente. Nel settore dei servizi, il lato 
emozionale della personalità di un individuo forse conta tanto quanto il lato 
cognitivo. L’empatia, l’abilità di relazionare con gli altri e l’abilità di mettere un 
cliente a proprio agio possono arrivare a contare più di un titolo di studio. 
L’affidabilità delle persone deve sempre essere totale: il target “zero errori” in 
questo campo è l’unico possibile
14
. È infatti impensabile accettare che 
un’infermiera sbagli un’iniezione ogni mille, che una puericultrice lasci cadere un 
bambino ogni mille cambi effettuati o che un pilota d’aereo sbagli un atterraggio 
ogni mille rotte compiute. L’uomo in questo tipo di aziende è in sostanza la 
risorsa più importante
15
. 
La delicatezza della risorsa umana nelle aziende di servizio è condensata in 
questa citazione di F. Butera: 
 
Uno dei paradossi del service management è che mentre da una parte le 
attrezzature, l’organizzazione del back e front office, gli standard di servizio 
                                                                                                                                                                               
• l’azienda di servizi è orientata al cliente. Essa basa la sua esistenza sul rapporto tra produttore e 
consumatore. Produttore e consumatore si fondono per risolvere un problema. L’azienda fa di tutto per 
risolvere il problema del cliente e il cliente a sua volta interagisce nella produzione per ricercare e 
costruire la soluzione; 
• il momento della produzione e del marketing tendono a coincidere e a fondersi in un’unica funzione; 
• la redditività si muove su due assi egualmente importanti: costi/ricavi e risorse interne/cliente; 
• il planning delle risorse umane è prioritario nella pianificazione aziendale; 
• non è necessaria la competizione tra aziende di servizi. Spesso è molto più vantaggioso stringere 
alleanze volte a difendere lo status. L’azienda di servizi offre innanzi tutto immagine, garanzia e fiducia. 
Le logiche di alleanza permettono di difendere i migliori dall’entrata sul mercato di aziende che 
andrebbero a minare la fiducia dei consumatori nel settore. 
Cfr. Richard Normann, 1992, introduzione alla prima edizione italiana scritta da Gianfranco Piantoni. 
14
 Cfr. Roberto Grandis – Giuseppe Negro, 1997, cap. 4. 
15
 Cfr. Fabrizio Mosca, 1994, § 4.1. 
sono definiti dal management, dall’altra l’addetto all’erogazione del servizio 
ha un margine di manovra molto ampio nel peggiorare o nel migliorare non 
solo le proprie performance ma anche gli standard rispetto al cliente
16
. 
 
La gestione del personale di contatto è poi complicata dall’evoluzione della 
società, dalla mutazione dei bisogni delle organizzazioni, e dalle aspettative degli 
individui. 
Alcuni fattori hanno modificato il mercato del lavoro negli ultimi anni e di 
conseguenza hanno influito sulla gestione delle risorse umane nelle aziende di 
servizi: 
• aumentata autonomia dell’individuo. I dipendenti cercano di mantenere un 
certo livello di controllo sullo sviluppo delle conoscenze; 
• mutazione della gerarchia dei bisogni. I bisogni di sicurezza sono meno 
importanti oggi, rispetto ad alcuni decenni fa; 
• mutazione dei rapporti gerarchici. Superiore e subordinato lavorano ormai in 
modo collaborativo. Lo stile autoritario di direzione è stato soppiantato da uno 
stile partecipativo che tende a promuovere la collaborazione; 
• crescita del grado di specializzazione. L’importanza della risorsa umana è 
accresciuta dal fatto che essa è sempre più dotata di competenze e know-how 
specializzato, acquisito attraverso la formazione
17
. 
Anche la ripartizione del personale nelle aziende di servizi ha subito con il tempo 
delle mutazioni: il numero di persone addette al contatto con il cliente è 
accresciuto a scapito del personale intermedio (middle management e personale di 
back-office) e i ruoli si sono trasformati (vedi Figura 3). 
Anche Franco Modigliani, premio Nobel per l’economia, è del parere che vi 
saranno mutamenti importanti nel mercato del lavoro e che le aziende dovranno 
diventare sempre più professionali nella gestione delle risorse umane
18
. 
                                                           
16
 F. Butera, 1994, pag. 141. 
17
 Cfr. Fabrizio Mosca, 1994, § 4.1. 
18
 Secondo Franco Modigliani, le tendenze future del mercato del lavoro saranno le seguenti: 
• il mercato del lavoro europeo si sta avvicinando sempre più a quello americano in termini di mobilità e 
permanenza in un’azienda. Per mobilità s’intende anche quella territoriale. Non sono da tralasciare, 
comunque, le diversità culturali e linguistiche che dividono l’Europa e che invece non ostacolano la 
mobilità statunitense. Per il futuro sarà importante mantenere le qualifiche attraverso una costante 
formazione e un tirocinio continuato per far fronte all’incremento della mobilità che investirà l’Europa 
nel futuro; 
• l’Euro ha portato alla stabilità dei cambi. D’ora in avanti per mantenere stabili i livelli di import/export 
non si potrà più utilizzare la svalutazione o la rivalutazione della moneta. L’unico strumento utilizzabile 
sarà il salario che dovrà essere concordato da sindacato ed aziende. Ecco che il ruolo del sindacato e 
Figura 3 – Ripartizione del personale nelle aziende di servizi
19
. 
 
 
                                                                                                                                                                               
della sua interfaccia in azienda diventerà più importante e modificherà la configurazione attuale dove il 
sindacato sta diventando sempre più debole; 
• in futuro si avrà un aumento della concorrenza. La concorrenza crescente trasformerà la direzione del 
personale in una funzione maggiormente critica ed importante. Reclutamento e formazione 
diventeranno fondamentali per ottenere un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti. 
Fonte: seminario organizzato da ADP - GSI in occasione del 10° Incontro Annuale “Risorse Umane e 
Organizzazione” dal titolo «Euro, flessibilità, Internet: come si sta trasformando la funzione del personale» 
tenuto il 12/04/2000 a Milano da Gianfranco Fabi, Vicedirettore Il Sole 24 Ore, da Vittorio Lombardi, 
Docente di Finanza Internazionale all’American University e, con un collegamento in videoconferenza, da 
Franco Modigliani. 
19
 Fabrizio Mosca, 1994, fig., 1, pag. 69. 
ALTA
DIREZIONE
PERSONALE
INTERMEDIO
PERSONALE DI
FRONT-LINE
- scarsamente coinvolta nelle scelte operative
- disattenta ai problemi della qualità totale
- isolata
- burocratizzato
- sovradimensionato
- non in contatto con l’utente finale
- inefficiente
- molto potente
- sottodimensionato
- non preparato
- dipendente dal personale intermedio
- incapace di gestire le eccezioni
IN PASSATO
- forza propositiva e motrice della diffusione della
qualità totale
- maggiormente interessata alle scelte operative
- presente a tutti i livelli
IN FUTURO
- responsabile del processo di miglioramento
- molto qualificato ed efficiente
- in contatto con l’utente
- preparato a gestire ogni situazione comprese le
eccezioni
- più numeroso rispetto al passato
- a diretto contatto con l’utente finale
- rappresenta l’immagine dell’azienda
PERSONALE
INTERMEDIO
PERSONALE DI
FRONT-LINE
ALTA
DIREZIONE