II
INTRODUZIONE
La crisi che stiamo oggi vivendo ha cambiato (e cambierà ancora) i rapporti di forza
dentro e fuori le organizzazioni.
Ci sono nuove visioni che hanno preso piede e si sono affermate: i paradigmi classici
dell’economia non sembrano più funzionare.
L’incertezza che ci circonda non fa altro che complicare il processo di definizione
della strategia aziendale.
Questo perché gli approcci tradizionali alla strategia, benché siano ancora oggi
considerati la risposta al cambiamento e all’incertezza, di fatto danno per scontato un
mondo relativamente stabile e prevedibile.
Per esempio, ha ancora senso parlare di “settore” nella definizione delle strategie?
I confini dei settori tradizionali stanno diventando sempre più labili fino ad annullarsi:
si sta assistendo ad una fusione progressiva tra di essi, evento questo che porta a
ridisegnare continuamente il contesto competitivo.
Sempre più frequentemente si verificano situazioni in cui imprese di settori
tradizionalmente “lontani” si ritrovano in breve tempo in aperta competizione.
La crisi economica e finanziaria che stiamo vivendo ha ricollocato la strategia al centro
delle priorità aziendali, assumendo una nuova e vitale importanza per le aziende.
La differenza tra vincenti e perdenti sarà infatti determinata dalla capacità delle
aziende di anticipare i trend e di modificare rapidamente le proprie posizioni di
mercato, per cogliere le opportunità che si presenteranno di volta in volta.
Inoltre capita sempre più di frequente che gli stakeholder aziendali rivolgono una
crescente attenzione alle modalità di raggiungimento dei risultati aziendali in modo
etico e sostenibile, oltre naturalmente ai risultati stessi dell’organizzazione.
Nella strategia si sente sempre meno parlare di orientamento al costo, al mercato o al
prodotto: l’orientamento al valore, affermatosi nel nuovo millennio sembra già in fase
di ristrutturazione.
Quale sarà dunque il nuovo orientamento per gli anni a venire?
Visti i tempi cupi che stiamo percorrendo ci verrebbe da pensare che l’orientamento
della strategia aziendale potrebbe essere rivolto alla sopravvivenza dell’impresa in un
mondo sempre più dominato dalla competizione estrema tra le imprese.
III
Credendo (e sperando) che il futuro non ci riservi simili scenari, oggi dovremmo
concentrarci e pensare ai comportamenti da mettere in atto per domani.
Oppure creare noi stessi ciò che verrà.
La strategia assume quindi un significato prima sconosciuto: riguarda la scelta di come
porre la mia organizzazione davanti al mondo al fine di capirlo, influenzarlo e quindi
migliorarlo.
In azienda è infatti fondamentale adottare un approccio proattivo, che permetta di
anticipare e creare il futuro.
Moltissimi sono infatti gli esempi di nuove tecnologie o solo nuovi modi di fare
impresa che hanno rivoluzionato settori e mercati, sostituendo prodotti ed imprese.
Bisognerebbe quindi crearsi il proprio spazio di mercato, lontano dagli “Oceani Rossi”
della concorrenza spietata e dell’iper-competizione.
Certamente non sarà facile mettere in pratica quanto appena detto, perché servirà un
reale cambiamento di mentalità all’interno delle organizzazioni.
È possibile però giungere a questo traguardo: esistono infatti moltissimi casi di
imprese che anche negli ultimi tempi sono riuscite in questo intento e continuano ad
avere un successo senza precedenti.
Coinvolgere le persone ascoltando le proprie idee e i propri progetti, puntare sempre
all’eccellenza del prodotto e del processo produttivo, essere orientati a tutti i propri
stakeholder, credere nella strategia e nei progetti imprenditoriali, pensare globalmente
ma allo stesso tempo agire localmente.
Sembrano queste soltanto tante parole e concetti teorici messi in fila: in verità sono le
chiavi che possono aprire molte porte e portare l’impresa a risultati (non solo
economici) straordinari.
Questa esposizione cerca quindi di andare in una chiara direzione: abbandonare
l’analisi competitiva tradizionale ed abbracciare nuove visioni emergenti, per arrivare
ad una maggiore flessibilità che aiuti a fronteggiare situazioni sempre diverse ed
impreviste.
Il mio lavoro si concentrerà soprattutto due macro-variabili indispensabili per il
funzionamento di un’organizzazione: la strategia e la struttura.
Nel primo capitolo spiegherò che cosa si intende quando si parla di strategia e le
diverse visioni che si sono rincorsi nel tempo circa questo concetto
IV
Nel secondo capitolo descriverò invece i nuovi orientamenti teorici alla base degli
studi di management.
Verranno inoltre mostrati gli effetti che l’attuale recessione economica sta creando
nella dimensione aziendale; si tratterà poi la spinosa questione del cambiamento
strategico.
Nella terza ed ultima sezione esporrò la mia esperienza diretta vissuta in azienda con lo
stage alla Orsatti Motori Elettrici srl di Gussago (Bs).
Un’ultima precisazione mi sembra doverosa prima di cominciare.
Sono infatti profondamente convinto che il profitto sia fondamentale per la
sopravvivenza dell’impresa, ma non la sua essenza più profonda, la “ragion d’essere”
dell’impresa e del moderno imprenditore.
La gravissima crisi economica che stiamo ancora vivendo non ha fatto altro che
confermarmi questo pensiero.
Mi rifaccio quindi alle stupende parole pronunciate da Peter Drucker:
«Il profitto per l’azienda è come l’ossigeno per una persona. Se non ne hai
abbastanza, sei fuori gioco. Ma se pensi che la vita consista solo nel respirare, allora
stai perdendo qualcosa»
Daniele Sbardolini
CAPITOLO 1: Il concetto di Strategia e Struttura nel tempo 5
CAPITOLO 1. IL CONCETTO DI STRATEGIA E
STRUTTURA NEL TEMPO
1.1 Definizione di strategia
Il termine “strategia” trae origine dal linguaggio militare: l’etimologia della parola
deriva infatti dal greco stratòs (“esercito”) e ag (“comandare”).
Indicava il modo migliore di condurre un esercito in battaglia, per ottenere una vittoria
sul nemico.
La parola nel tempo viene trasferita anche a livello aziendale, con un significato
parzialmente diverso da quello originario.
Ci sono moltissime definizioni della parola strategia.
Nel mondo accademico molte scuole di pensiero hanno cercato di dare una definizione
di strategia che accontentasse tutti.
Hax e Maliuf (1996) hanno raccolto le diverse definizioni enunciate nel tempo circa
questo concetto.
La strategia è , secondo i diversi punti di vista:
1) Un mezzo per definire gli scopi dell’organizzazione mediante i suoi obiettivi di
lungo termine, i programmi e le priorità nell’allocazione delle risorse
2) La definizione dell’arena competitiva dell’impresa
3) La risposta alle opportunità e alle minacce dell’ambiente da un lato, i punti di
forza e i punti di debolezza dall’altro. La finalità è costruire e difendere i
vantaggi competitivi sostenibili
4) Un modo per definire i ruoli del management in una prospettiva corporate,
business e funzionale
5) Un modello di decisione coerente, unificante e integrato
6) La definizione della remunerazione economica e non economica che l’impresa
intende dare ai propri stakeholder
7) Il mezzo per sviluppare le core competences dell’organizzazione
8) Il mezzo per investire in risorse tangibili ed intangibili al fine di sviluppare le
capacità che danno all’impresa vantaggi sostenibili rispetto ai rivali.
CAPITOLO 1: Il concetto di Strategia e Struttura nel tempo 6
Una definizione sintetica di strategia può però aiutare a comprendere meglio il
fenomeno che stiamo analizzando.
La prima che riporto è quella fornita da Bruce Henderson, professore universitario e
fondatore del Boston Consulting Group (BCG) secondo cui:
«La strategia è la ricerca cosciente e deliberata di un piano d’azione che porterà a
sviluppare un vantaggio competitivo e quindi a rafforzarlo.
Per alcune aziende questa ricerca è un processo iterativo che prende inizio da
un’attenta analisi della situazione di partenza (cosa siamo, cosa abbiamo in mano) e
la presa di coscienza che i concorrenti sono la base del nostro vantaggio […]
L’obiettivo è quello di allargare l’ampiezza del nostro vantaggio»
(Henderson B., The origin of strategy, Harvard Business Review, November 1989)
Secondo Grant invece la strategia è:
«l’insieme di obiettivi, valutazioni, decisioni ed azioni positive, condiviso tra
organizzazione e management»
(Grant R., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, 1999)
Un’altra definizione può essere quella adottata da Rispoli:
«La strategia è costituita dai contenuti delle azioni che un’impresa ha assunto o
attuerà, con riferimento ad una specifica situazione dinamica dei soggetti e dei sistemi
operanti entro e fuori l’impresa»
(Rispoli M. , Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, 2002 , p.34)
Il parere di Mintzberg è invece che le definizioni di strategia si sono susseguite negli
anni, ma nessuna di essa ha dato una visione totale del problema.
Non c’è una sola definizione di strategia che può essere accettata all’unanimità, a
causa della complessità del fenomeno analizzato.
Egli dice che la strategia potrebbe riassumersi in cinque macro-concetti, le famose 5P
della strategia:
1) Plan
2) Pattern
CAPITOLO 1: Il concetto di Strategia e Struttura nel tempo 7
3) Position
4) Perspective
5) Ploy
1) Plan
Questa risulta essere la definizione più immediata quando si parla di strategia.
Essa è un piano, una direzione, una guida da seguire: essa è un corso d’azione pre-
stabilito verso un obiettivo da raggiungere.
Il piano viene formalizzato attraverso un documento strategico.
Questa definizione di strategia si collega al concetto di razionalità.
2) Pattern
Nella realtà molto spesso capita che ci si discosti da quanto sia stato effettivamente
pianificato: i piani servono a dare senso all’azione, ma non necessariamente vengono
realizzati o seguiti.
La strategia è quindi un modello, in quanto non è sufficiente definire il piano, ma
dobbiamo considerare il comportamento che deriva dal piano.
La strategia è intesa come coerenza del comportamento nel tempo.
3) Position
La strategia è posizione, cioè un modo di localizzare un’organizzazione nell’ambiente.
In altre parole vuol dire posizionare prodotti specifici in mercati specifici: in che modo
ci posizioniamo nel mercato rispetto agli altri competitor.
Si dice che la strategia guarda “in basso”, verso il luogo in cui il prodotto incontra il
cliente, con l’attenzione rivolta al mercato, cioè verso l’esterno dell’impresa.
4) Perspective
La strategia è il modo in cui opera un’organizzazione, la personalità ed il carattere che
sono radicati all’interno dell’organizzazione.
Essa guarda “in alto”, cioè la prospettiva è la visione che il manager o l’imprenditore
immagina per il futuro che si vuole creare.
Con questo concetto Mintzberg fa riferimento a tutti gli studi precedenti sulla cultura
aziendale.
CAPITOLO 1: Il concetto di Strategia e Struttura nel tempo 8
5) Ploy
La strategia è un espediente, uno stratagemma, una manovra che cerchi di contrastare,
influenzare e superare i concorrenti dell’impresa.
Corrisponde quindi ad una minaccia verso i rivali, non è per forza l’effettiva
realizzazione.
Una definizione “allargata” di strategia viene data da Coda (1988)
1
.
La strategia può essere definita a seconda che vengano considerati o meno i fini
d’impresa.
Le due componenti principali sono:
L’orientamento strategico di fondo (OSF): insieme di idee guida, valori e
atteggiamenti che definiscono l’identità dell’impresa.
I punti essenziali sono la scelta del campo d’attività d’impresa (che cosa essa fa
o vuole fare) , i fini e gli obiettivi di fondo che guidano l’azione (perché lo fa o
lo vuole fare) e la filosofia gestionale e organizzativa (come lo fa o lo vuole
fare).
Indirizzi strategici: concretizzano l’OSF definendo la scelta delle arene
competitive in cui l’impresa intende operare e come intende affrontare la
concorrenza.
L’OSF si concretizza quindi come la parte invisibile ed intangibile della strategia: è il
risultato di continui processi di apprendimento e affonda le sue radici nel sistema dei
valori e dalla cultura aziendale.
1
Coda V.:L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino, 1988
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