Applicazione del metodo degli scenari per la valutazione dl Giubileo dell'anno 2000

 5
Lo scenario si configura, quindi, come uno strumento di supporto alle decisioni 
sia in campo professionale che privato. 
In questo lavoro si è applicato il metodo degli scenari al Giubileo del 2000 allo 
scopo di analizzare l’impatto dell’evento sulla città di Roma. In particolare sono stati 
sviluppati tre scenari, ciascuno dei quali descrive uno specifico contesto socio-
economico-politico in cui si svolge l’evento stesso. 
 6
GLI SCENARI: UNA BREVE INTRODUZIONE 
 
Cosa è uno scenario? 
Lo scenario è uno strumento che ci aiuta a costruire una visione del futuro tenendo 
conto delle incertezze. Il nome scenario deriva dallo scenario usato in campo teatrale e 
più propriamente viene definito come il canovaccio di una commedia in cui sono notate 
le parti dei personaggi e lo svolgimento delle scene. Gli scenari sono storie su come 
potrebbe domani “girare” il mondo, storie che ci aiutano a riconoscere, ad anticipare e 
ad adattarci ai cambiamenti  dell’ambiente in cui operiamo.
 
 
Una breve storia del metodo degli scenari 
Il metodo degli scenari viene utilizzato come strumento di apprendimento da più 
di quarant’anni. Nasce negli anni ‘50 come arma militare segreta. Nel programma di 
studi strategici condotti dal RAND Institute per il governo degli Stati Uniti si distinse 
nello sviluppo degli scenari Herman Kahn. “Pensare l’impensabile” è lo slogan che più 
frequentemente ricorre nel suo lavoro. 
Sul finire degli anni ‘60, gli scenari della Royal Dutch/Shell considerarono 
“impensabili” cambi strutturali nell’industria del petrolio. Quando l’OPEC 
(Organization of Petroleum Exporting Countries) fece effettivamente crescere i prezzi a 
metà degli anni ‘70, i dirigenti della Shell iniziarono a prendere nella dovuta 
considerazione il metodo degli scenari. Guidata da uomini dalle qualità eccezionali, la 
Shell ha continuato a credere in questo metodo, sviluppando e facendo evolvere nel 
tempo i propri scenari. Negli anni, coloro che hanno assunto dimestichezza con lo 
sviluppo di scenari hanno più volte messo in guardia relativamente al fatto che questo 
metodo ha successo solo fino al punto in cui favorisce progressi nel processo di 
apprendimento ed aiuta coloro che prendono le decisioni a considerare la realtà in 
divenire da diversi punti di vista. Attualmente, alla Shell, è nell’uso comune dei 
dirigenti considerare scenari alternativi prima di intraprendere azioni importanti. 
Negli anni che seguirono la crisi petrolifera il mito del successo della Shell si 
andò consolidando ed il metodo degli scenari ebbe un breve quanto intenso periodo di 
grande popolarità. Alcune imprese cercarono di utilizzarlo per individuare il futuro “più 
piacevole possibile”, facendone in tal modo un uso scorretto. Il metodo degli scenari 
 7
può aiutare i dirigenti ad analizzare un piccolo insieme dei futuri possibili, ma non può 
dire quale di questi si realizzerà. Tali progetti, sebbene di scarsa rilevanza ed utilità, non 
furono realizzati invano in quanto permisero di ricavare una lezione preziosa: non si 
devono mai usare gli scenari per fare predizioni. In anni più recenti, il metodo degli 
scenari, unito a tecniche di gestione strategica, ha mostrato i suoi pregi come strumento 
atto a fornire un supporto alle decisioni da prendere e come palestra di conoscenza per 
quei dirigenti che stanno cercando di esplorare aree di incertezza nel futuro della propria 
impresa. 
 
Come scrivere uno scenario ... 
Peter Schwartz nel suo libro “The Art of the Long View” sostiene che il punto di 
partenza per la costruzione di uno scenario è la specifica decisione da prendere o 
l’obiettivo da raggiungere. Nonostante sia possibile raccontare numerose storie 
riguardanti il futuro, il nostro scopo è quello di raccontare quelle che ci aiutano a 
prendere la decisione migliore. Pertanto il processo di costruzione di uno scenario inizia 
con la domanda: cosa ci tiene svegli la notte?  
 
Identificazione delle driving forces 
Poiché lo scenario è uno strumento per capire le dinamiche che daranno forma al 
futuro, il primo passo da fare è quello di identificare le principali “driving forces” che 
agiscono nel presente. 
Le “driving forces” sono gli elementi che muovono la trama della storia e ne 
determinano il divenire. In Romeo e Giulietta una “driving force” è l’amore tra i due 
giovani, un’altra è la rivalità tra le due famiglie, un’altra ancora è il concetto di 
responsabilità filiale; senza queste tre “driving forces” non ci sarebbe storia.  
Per distinguere le “driving forces” fondamentali da quelle aventi importanza 
secondaria può essere d’aiuto seguire il proprio istinto e poiché, in generale, alcune 
forze sono del tutto evidenti per alcune persone, mentre completamente oscure per altre, 
è utile elaborare lo scenario in gruppo. 
Nonostante non esistano regole precise per l’individuazione delle “driving 
forces”, tuttavia queste possono essere cercate in cinque categorie: 
 8
•  dinamiche sociali: comprendono aspetti demografici come l’aumento dei movimenti 
migratori, i cambiamenti nella composizione etnica di un paese, l’invecchiamento 
della popolazione, le modificazioni su scala regionale della crescita della popolazione, 
ecc.; ma non vanno trascurati anche aspetti più propriamente sociologici quali il 
diffondersi di nuovi valori, stili di vita, ecc.; 
• aspetti tecnologici: occorre tenere presente quelle innovazioni tecnologiche che 
possono avere ripercussioni importanti sulla vita economica, sulla società, 
sull’ambiente; 
• aspetti economici: comprendono i trend relativi alla macroeconomia, le dinamiche 
relative alla microeconomia e più in generale tutte quelle forze che condizionano 
l’economia; 
•  aspetti politici: possono riguardare, solo per citarne alcuni, deregulation, rilassamento 
delle norme antitrust, terrorismo; 
• aspetti ambientali: l’impatto dei disastri ecologici sugli affari umani, il crescente 
interesse collettivo nei confronti dei danni ecologici, ecc. 
Elencare le “driving forces” è un modo per guardare al di là del problema 
specifico e considerare le forze di lungo periodo, le quali agendo ben al di sopra di 
quelle che sono le nostre preoccupazioni, ci colgono di solito impreparati. 
Una volta elencate le “driving forces” dobbiamo analizzarle in modo da saper 
distinguere quelle predeterminabili da quelle che vengono generalmente definite 
“incertezze critiche”. Le prime riguardano gli elementi che sono completamente al di 
fuori del nostro controllo e che seguiranno il proprio corso qualunque sia la storia che 
racconteremo (ad esempio, il numero di ultrasessantacinquenni fra 10 anni è più o meno 
predeterminato dal numero di individui che attualmente hanno più di 55 anni), le 
seconde sono le componenti aleatorie della nostra storia e costituiscono la chiave per la 
nostra decisione. Purtroppo tra le due categorie non esiste sempre una netta separazione. 
Un’indicazione utile per l’individuazione delle prime scaturisce dalla 
osservazione dei fenomeni che cambiano lentamente (ad esempio, la crescita della 
popolazione, la costruzione di infrastrutture), delle situazioni “inevitabili” (ad esempio 
l’Italia per entrare in Europa deve mantenere il debito pubblico al di sotto di un certo 
valore), delle “rotture inevitabili” (ad esempio lo scoppio di una guerra). Le incertezze 
critiche sono strettamente collegate agli elementi predeterminabili e per individuarle 
 9
occorre interrogarsi sulle assunzioni che sono alla base degli stessi elementi 
predeterminabili. Ad esempio se l’elemento predeterminabile è “ci sarà un aumento dei 
flussi migratori provenienti dai paesi del bacino del Mediterraneo”, l’incertezza critica 
collegata può essere: “cosa potrebbe causare un aumento dei flussi migratori provenienti 
dai paesi del bacino del Mediterraneo?”. 
 
Identificazione delle logiche dello scenario e sviluppo dello scenario 
Per identificare le logiche che costituiscono lo scheletro dello scenario è 
necessario individuare quelle incertezze critiche che sono fondamentali per il problema 
e le loro relazioni reciproche. Una volta individuati tali elementi occorre raggrupparli 
secondo criteri di omogeneità in modo da individuare un paio di “assi di incertezza” 
ortogonali tra loro. Intersecando i due assi si possono individuare quattro “quadranti di 
incertezza”, che identificano quattro futuri, molto diversi tra loro, ma tutti plausibili. 
A questo punto per sviluppare lo scenario occorre ritornare sull’elenco delle 
driving forces, individuato in precedenza e “far agire” queste dinamiche, che diventano i 
“personaggi” della storia che racconteremo. Non occorre necessariamente raccontare 
quattro storie, al contrario l’esperienza di chi costruisce scenari suggerisce che tre storie 
(relative rispettivamente ad ipotesi minime, medie, massime), rappresentano in generale 
il numero ideale. Tuttavia va sottolineato che uno scenario non è mai completamente 
negativo o positivo, ma è un misto di eventi positivi e negativi, come del resto lo è 
anche il mondo reale da cui è tratto. 
 
 
Uso degli scenari 
Una volta elaborati i tre scenari si passa a verificare quali tra le decisioni che 
prendiamo oggi possono avere senso in tutti i futuri ammissibili identificati e quali 
possono essere considerate plausibili soltanto in uno o due. Una volta identificate queste 
implicazioni, si possono elaborare piani strategici più robusti; è ovvio che le decisioni 
che hanno senso in uno o due scenari sono le più delicate. 
Il passo successivo sarà quello di individuare degli “indicatori” in grado di dirci 
quale scenario sta iniziando a svilupparsi. 
 10
Una volta individuati tali indicatori sarà possibile monitorarli in modo attento, 
così da riuscire a cogliere tempestivamente eventuali cambiamenti. 
 
Chi  usa gli scenari? 
• I leader di organizzazioni che cercano di capire come si evolverà il futuro per 
prendere decisioni più velocemente e più  efficacemente dei loro rivali; 
• i managers della ricerca e sviluppo, del marketing, della produzione, della vendita, 
che hanno bisogno di valutare anticipatamente le conseguenze di decisioni in diverse 
possibili situazioni competitive; 
• unità di staff che, operando all’interno del ciclo di pianificazione, necessitano di 
descrivere, valutare e comunicare le conseguenze di futuri alternativi che si possono 
presentare; 
• strateghi che vogliono monitorare le tecnologie emergenti e le condizioni potenziali 
dei loro competitori; 
• venditori di prodotti e servizi che seguono la rapida evoluzione delle necessità del 
cliente; 
• senior executives che integrano e coordinano fusioni, acquisizioni, joint ventures e 
alleanze strategiche e che necessitano di avere una chiara visione delle conseguenze 
del loro operato. 
 
 
Il metodo degli scenari: un approccio attuale alla pianificazione strategica. 
La Price Waterhouse
1
, unitamente alle imprese più innovative, ha formalizzato 
in dieci passi il metodo degli scenari.  
Tale approccio trova specifica applicazione nel mondo dell’industria ed in 
particolare è finalizzato all’individuazione di quei beni di consumo che verranno 
prodotti a breve e delle relative quote di mercato. 
 
Fase 1: Sviluppare gli scenari prossimi. 
                                                
1
 La Price Waterhouse, un’impresa di consulenza operante in tutto il mondo, può contare su di un 
organico di 60.000 professionisti. Fornisce supporto ai propri clienti nello sviluppo e realizzazione di 
soluzioni integrate per l’azienda, nella gestione del rischio e nel miglioramento della produttività globale. 
 11
L’approfondita conoscenza del mondo dell’impresa, o comunque della 
particolare area di interesse, in genere patrimonio di esperti, e la ricerca, permettono, 
attraverso lo studio e la rivalutazione delle esperienze passate, di formulare ipotesi sul 
futuro. Il gruppo di lavoro che ha il compito di sviluppare gli scenari traduce quindi 
queste teorie sui futuri logici - divergenti dalle tendenze passate e presenti - in un 
insieme di scenari distinti e sufficientemente diversi. Ad esempio, la Ithuriel
2
 ha 
sviluppato quattro scenari distinti basati sull’azione reciproca tra le evoluzioni delle 
scelte dei consumatori e la TV a banda larga disponibile attraverso una tecnologia per la  
distribuzione dell’intrattenimento familiare. 
 
• Passo 1: Definire un contesto prossimo, quanto più ampio possibile e 
all’interno del quale verranno sviluppati gli scenari, dell’impresa e dei relativi 
mercati. Ad esempio, per le banche, il contesto potrebbe essere quello dei servizi 
finanziari o anche dei servizi informativi personali. 
• Passo 2: Individuare le forze predominanti che daranno forma al contesto 
dell’industria e del relativo mercato. Ad esempio, quali modifiche nei gusti dei 
consumatori, nelle regole, nella società, nella legislazione possono o potrebbero 
esercitare l’influenza più significativa sul settore imprenditoriale oggetto dello 
studio? Come ciò interagisce su base globale? Quale di queste forze è quella foriera 
di maggiori incertezze? 
• Passo 3: Identificare i possibili valori limite dei parametri - in modo da 
definire il range completo di variabilità dei fattori di incertezza - delle forze 
predominanti. Ad esempio, se la regolamentazione è una delle forze predominanti, si 
potrebbe regolamentare completamente o deregolamentare completamente il 
particolare settore imprenditoriale considerato? 
• Passo 4: Sviluppare ipotesi logiche ed innovative che diano ragione di 
come interagiscono le forze predominanti foriere di maggiori incertezze. Ad 
esempio, il principale segmento di sviluppo delle banche diventerà un sistema di 
costruzione della ricchezza personale, incoraggiato dalla deregolamentazione e dalla 
crescente diffusione della tecnologia di consumo. 
                                                
2
 La Ithuriel è un’impresa molto conosciuta nel mondo delle forme di intrattenimento. In particolare si 
occupa del collocamento di affascinanti attori e attrici, della creazione di fantastici effetti speciali e della 
realizzazione di drammatiche storie. 
 12
• Passo 5: Costruire un insieme di scenari che mostrino come possano 
interagire poche imprevedibili, quanto di elevatissimo impatto, forze guida. Facendo 
ricorso ad una matrice, l’interazione di due o più forze dall’impatto difficile da 
prevedere si traduce in un certo numero di possibilità distinte. Lo scopo è quello di 
coprire il più ampio spettro possibile delle condizioni future del mercato. 
• Passo 6: Verificare la credibilità degli scenari valutando la vitalità degli 
eventi che devono intervenire affinché gli scenari previsti si possano realizzare. Ad 
esempio, osservando come i giovani di oggi si adattano velocemente ai giochi 
interattivi, ci si può chiedere se il mercato di questo tipo di intrattenimenti continuerà 
a crescere e a seguirli via via che maturano. 
• Passo 7: Tracciare l’evoluzione degli scenari. La tecnologia della TV a 
banda larga nelle case attraverso i cavi a fibre ottiche potrebbe essere effettivamente 
disponibile solo fra molti anni. Nel frattempo, diverse tecnologie di “compromesso” 
come i satelliti TV, le linee telefoniche ISDN (ad elevata capacità di trasmissione) ed 
i modem ultraveloci, potrebbero fare la loro comparsa sul mercato. 
 
Fase 2: Valutare le aree di investimento economico e definire le opzioni 
strategiche. 
Si valutano i principali ritorni commerciali degli scenari attraverso la catena del 
valore e le dinamiche competitive. Osservando la potenziale evoluzione del mercato, i 
responsabili possono anticipare le mosse che potrebbero mettere l’impresa nella 
posizione di maggior vantaggio competitivo. Per la Ithuriel, in due degli scenari 
plausibili, gli investimenti economici si spostano significativamente dalla distribuzione 
di forme di intrattenimento alla creazione vera e propria di forme di intrattenimento e 
dispositivi di presentazione all’utente finale. 
Una volta che sono state individuate le aree di investimento economico, si 
sviluppano le opzioni strategiche ottimali. Per fare questo ci si basa su un’analisi delle 
competenze effettivamente governate dall’impresa e sull’entità del divario da colmare 
per raggiungere le competenze necessarie per essere competitivi negli scenari 
sviluppati. Ad esempio, le migliori opzioni per la Ithuriel, in due degli scenari tracciati, 
sono quelle di sviluppare l’interattività ed aumentare la quota dei propri prodotti di 
marca. Al fine di perseguire ciò, la compagnia sta considerando di lasciar perdere la sua 
 13
attuale strategia, basata sull’integrazione verticale di tradizionali forme di 
intrattenimento non interattive, come film e show televisivi. 
 
Passo 8: Valutare i ritorni commerciali attraverso la costruzione di una nuova 
catena del valore e di nuove dinamiche competitive seguendo l’evoluzione tracciata per 
gli scenari. Ciò permette di identificare quali segmenti della produzione potrebbero 
vedere aumentare i propri profitti potenziali ed in quali tipi di mercato si potrebbero 
raccogliere detti profitti. 
Passo 9: Individuare i punti di forza dell’impresa e confrontarli con i punti di 
forza richiesti per competere nei diversi scenari. Individuare il divario che la 
compagnia dovrebbe coprire per sviluppare adeguatamente le competenze per 
competere nei diversi scenari e sviluppare possibili soluzioni per superare questo 
divario. 
Passo 10: Sviluppare, definendo le priorità, e selezionare un portafoglio di 
opzioni strategiche ottimali per competere con successo in ciascuno degli scenari 
individuati. Confrontare gli scenari sviluppati con le scelte strategiche attuali. Ciò darà 
l’opportunità all’impresa di fare le prove per i propri potenziali futuri.
 
I
L
 
M
I
R
A
C
O
L
O
 
E
C
O
N
O
M
I
C
O
 
G
L
O
B
A
L
E
 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
C
a
r
i
s
m
a
 
G
.
P
.
 
I
I
 
   
S
O
C
I
E
T
A
’
 
        E
C
O
N
O
M
I
A
 
          
 
 P
O
L
I
T
I
C
A
 
     
E
s
i
g
e
n
z
a
 
d
i
 
s
p
i
r
i
t
u
a
l
i
t
à
 
R
i
s
c
o
p
e
r
t
a
 
r
e
l
i
g
i
o
n
i
 
C
o
m
u
n
i
t
à
 
v
i
r
t
u
a
l
i
 
S
q
u
i
l
i
b
r
i
o
 
d
e
m
o
g
r
a
f
i
c
o
T
i
m
o
r
e
 
i
n
v
a
s
i
o
n
e
I
n
v
e
s
t
i
m
e
n
t
i
 
i
n
 
P
V
S
 
U
E
C
r
e
s
c
i
t
a
 
d
e
i
 
m
e
r
c
a
t
i
 
P
S
 
e
 
P
V
S
M
a
g
g
i
o
r
i
 
o
p
p
o
r
t
u
n
i
t
à
 
e
c
o
n
o
m
i
c
h
e
 
G
l
o
b
a
l
i
z
z
a
z
i
o
n
e
A
p
e
r
t
u
r
a
 
C
i
n
a
,
 
I
r
a
n
 
C
o
n
t
e
n
i
m
e
n
t
o
 
f
l
u
s
s
i
 
m
i
g
r
a
t
o
r
i
M
a
g
g
i
o
r
e
 
p
r
o
p
e
n
s
i
o
n
e
 
a
 
v
i
a
g
g
i
a
r
e
 
M
i
n
o
r
e
 
c
o
n
f
l
i
t
t
u
a
l
i
t
à
 
a
r
a
b
o
/
i
s
r
a
e
l
i
a
n
a
M
i
n
o
r
e
 
t
e
r
r
o
r
i
s
m
o
 
i
n
t
e
r
n
a
z
i
o
n
a
l
e
M
a
g
g
i
o
r
e
 
s
t
a
b
i
l
i
t
à
 
p
o
l
i
t
i
c
a
N
A
T
O
 
a
l
l
a
r
g
a
t
a
6
0
 
m
i
l
i
o
n
i
 
d
i
 
p
e
l
l
e
g
r
i
n
i
 
a
 
R
o
m
a