I fattori di successo nello sviluppo di nuovi prodotti: i riscontri nel caso Apple Inc.

1 
 
1. INTRODUZIONE 	
1.1 L’obiettivo 	
Questo studio mira a individuare i riscontri che un caso reale, quello della 
società  Apple  Inc.  (di  seguito,  Apple),  presenta  rispetto  allo  “stato 
dell’arte” delle ricerche teoriche sui meccanismi che regolano il fenomeno 
dell’innovazione, in generale, e dell’innovazione di prodotto, in particolare. 
1.2 L’interesse 	per 	l’argomento 	
Apple e il tema dell’innovazione, oltre a costituire le due piste di sviluppo 
del  lavoro,  rappresentano  al  tempo  stesso  le  motivazioni  della  scelta 
dell’argomento di questa tesi. 
Apple  è  da  più  parti  considerata  come  la  società  più  innovativa  al 
mondo
1,2,3
, con una storia di sviluppo che, dal 1976 a oggi, intreccia in 
maniera  unica  aspetti  di  straordinaria  innovazione  tecnologica  con  lo 
sviluppo di interessanti strategie aziendali, sotto la guida di leader discussi 
e carismatici allo stesso tempo. 
L’innovazione, che costituisce l’altro polo di questo studio, è a sua volta da 
tempo un tema di assoluto rilievo per tutti i più significativi attori sociali 
(governi, imprese, banche, università, centri di ricerca). 
 Può  essere  quindi  di  grande  interesse  condurre  uno  studio  che, 
verificando “ex‐post” la storia di un’azienda, si chieda quanto in Apple si 
                                                  
1
 FORTUNE, World's Most Admired Companies 2009: Best In Innovation, March 2009, 
http://money.cnn.com/magazines/fortune/mostadmired/2009/best_worst/best1.html 
2
 BUSINESSWEEK, The World's Most Innovative Companies, April 2008, 
http://bwnt.businessweek.com/interactive_reports/innovative_companies 
3
 BOSTON CONSULTING GROUP, Measuring innovation: A BCG senior management survey, 2007 
 
2 
 
sarebbe  potuto  fare  “di  diverso  e  di  meglio”,  in  termini  di  gestione 
dell’innovazione,  nei  vari  momenti  della  storia  della  società,  se  il  suo 
management  avesse  idealmente  potuto  attenersi  ad  una  piattaforma 
moderna di principi e metodiche di gestione dell’innovazione.  
In questa prospettiva, Apple e l’innovazione diventano materie rese ancora 
più appassionanti dal considerevole successo dei prodotti commercializzati 
dalla  società  (dai  personal  computer  fino  ai  prodotti  di  elettronica  di 
consumo per il digital entertainment) e dalla straordinaria personalità del 
fondatore della società, Steve Jobs.  
Il lavoro è consistito in un esercizio applicativo di ricerca dei riscontri tra la 
base teorica e la realtà storicamente vissuta dall’azienda.  
Come autore di questo studio, mi sono avvalso anche di quanto appreso 
frequentando un corso di “Marketing e sviluppo di un nuovo prodotto” 
(New product development and marketing) presso la Korea University di 
Seoul, nell’ambito di uno scambio internazionale. 
1.3 La 	struttura 	del 	lavoro 	
Questo lavoro è idealmente suddiviso in tre parti.  
La prima parte (capitoli due, tre e quattro) guarda agli sviluppi teorici sul 
tema innovazione, per arrivare a definire la base teorica di riferimento 
attraverso cui studiare il comportamento di qualunque impresa, nel suo 
rapportarsi  con  l’innovazione,  in  generale,  e  con  lo  sviluppo  di  nuovi 
prodotti, in particolare.  
Per semplicità di lettura, viene anticipata nel capitolo due la formulazione 
sintetica del punto di arrivo teorico del percorso d’indagine che gli studiosi 
hanno progressivamente sviluppato nel tempo, e che viene analiticamente 
descritto  nel  capitolo  tre.  Nel  capitolo  quattro  vengono  analizzati  i 
3 
 
principali contributi teorici allo studio dei fattori di successo di un nuovo 
prodotto. 
La seconda parte (capitoli cinque e sei) guarda al percorso aziendale di 
Apple  nella  sua  storia,  dalla  fondazione  nel  1976  sino  ad  oggi, 
evidenziandone gli aspetti più correlati al presente studio. 
Sono  state  individuate  cinque  successive  e  distinte  fasi  storiche  nello 
sviluppo del percorso competitivo e innovativo di Apple, la cui descrizione 
è contenuta nel capitolo cinque. Tale suddivisione ha agevolato la ricerca e 
l’individuazione di riscontri tra comportamenti reali della società e la base 
teorica di riferimento sul tema innovazione. 
La terza e ultima parte (capitolo sette) propone le evidenze conclusive, 
esprimendo,  per  ciascuna  delle  cinque  fasi  della  storia  della  Apple 
identificate  in  precedenza,  i  relativi  giudizi  di  validità  rispetto  a  tre 
“categorie teoriche” di confronto: la tipologia di innovazione, i fattori di 
innovazione a livello Società‐Territorio e i fattori di innovazione e livello 
Azienda‐Management.  
Il lavoro si conclude mettendo in rilievo quelle che a mio avviso sono le 
leve dell’innovazione più significative alle quali Apple ricorre per sviluppare 
nuovi prodotti di successo.  
L’insieme  di  tali  leve  costituisce  ciò  che,  in  analogia  al  concetto  di 
Marketing Mix utilizzato nel marketing, può essere definito Innovation 
Mix. 
  
4 
 
L’articolazione dei capitoli è dunque la seguente: 
Tabella 1.1 – Articolazione capitoli. 
CAPITOLO   TITOLO E CONTENUTI 
  Parte 1 
2 
LA BASE TEORICA DELL’ANALISI: LA VISIONE MODERNA DEL TEMA “INNOVAZIONE” 
Assunti teorici e linee guida sul tema dell’innovazione, come base di riferimento per l’analisi 
del caso Apple. 
3 
I PRINCIPALI CONTRIBUTI TEORICI ALL’ECONOMIA DELL’INNOVAZIONE 
Visione, in progressione storica, delle principali teorie in materia di economia 
dell’innovazione. 
4 
I FATTORI ALLA BASE DEL SUCCESSO DI UN NUOVO PRODOTTO  
Principali assunti teorici in materia di sviluppo di un nuovo prodotto. 
  Parte 2 
5 
APPLE E L’INNOVAZIONE: LE FASI DEL SUO PERCORSO E I FATTI SALIENTI  
Sintesi storica di Apple, suddivisa in cinque fasi in base a eventi considerati di forte 
discontinuità. Per ciascuna fase, vengono messi in rilievo importanti aspetti: innovazioni 
interne ed esterne di rilevante influenza, scenario di mercato, fatti e le azioni significative, 
etc. 
6 
AMBIENTE DI RIFERIMENTO E POSIZIONE COMPETITIVA DELLA APPLE 
Considerazioni sull’ambiente di riferimento di Apple (Silicon Valley), sulla sua posizione 
competitiva (modello S.W.O.T) e sulla sua tipologia di innovazione e relative modalità di 
generazione.  
  Parte 3 
7 
EVIDENZE CONCLUSIVE: I FATTORI DI SUCCESSO NELLE VARIE FASI APPLE 
Evidenze conclusive e riscontri, nel confronto tra i comportamenti storici di Apple e la 
piattaforma teorica di riferimento. 
Individuazione dell’Innovation Mix usato da Apple. 
FONTE: Elaborazione personale. 
Come ultima annotazione, le citazioni in inglese di vari studiosi sono state 
lasciate nella lingua originale per mantenere la massima fedeltà con il 
pensiero dell’autore. 
  
5 
 
2. LA 	BASE 	TEORICA 	DELL’ANALISI: 	LA 	VISIONE 	
MODERNA 	DEL 	TEMA 	“INNOVAZIONE” 	
2.1 Premesse 	
Questo  capitolo  riassume  l’insieme  di  assunti  teorici  sul  tema 
dell’innovazione che costituiscono una base di riferimento per una lettura 
analitica del caso Apple, con l’obiettivo di individuarne i riscontri nel corso 
del periodo temporale di sviluppo della società.  
A questa base di riferimento teorico gli studiosi sono giunti dopo un lungo 
percorso  di  sviluppo,  che  si  è  avvalso  di  contributi  sempre  più 
interdisciplinari,  forniti  inizialmente  dagli  economisti,  cui  si  sono 
progressivamente  aggiunti  esperti  di  management  strategico,  di  teorie 
organizzative, di marketing, di sociologia e di altre discipline.  
Questo percorso storico sarà l’oggetto del prossimo capitolo.  
2.2 La 	 base 	 teorica 	 assunta 	 quale 	 riferimento 	 attuale 	 per 	
l’analisi 	
Combinando più definizioni del termine “innovazione”, a partire da quella 
formulata da J.Schumpeter, fino a quella del manuale di Oslo (OECD), si ha 
una visione moderna del fenomeno dell’innovazione. 
Dopo essere stato a lungo concepito a come cambiamento di prodotto o di 
processo che generava un vantaggio competitivo sul mercato, il concetto di 
innovazione è stato allargato da Schumpeter agli aspetti organizzativi e di 
commercializzazione del prodotto.  
Il  Manuale  di  Oslo  (nella  sua  terza  edizione  del  2005)  ha  ampliato 
ulteriormente il concetto di innovazione, superando i limiti precedenti che 
lo vedevano focalizzato solo sull'industria manifatturiera, estendendolo al 
settore dei servizi e accentuandone anche l'aspetto culturale e psicologico.  
6 
 
Ha  fatto  seguito  l'introduzione  del  concetto  di  innovatività  del 
consumatore, che sottolinea l’importanza delle propensioni individuali e 
psicologiche  a  capire  e  ad  accettare  un  prodotto  innovativo.  Tali 
propensioni  sono  funzione  del  livello  di  conservatorismo  dell’ambiente 
circostante,  che  col  suo  clima  culturale  e  psicologico  influenza  anche 
un'altra  componente  fondamentale  dello  scenario,  la  propensione 
innovativa dell'imprenditore.  
Ambienti dove sono considerati valori positivi la propensione al rischio, la 
propensione all’intraprendere iniziative imprenditoriali (col relativo rischio 
di  insuccesso),  la  capacità  creativa  e  la  dinamicità  professionale  sono 
riconosciuti  come  ideali  per  la  generazione  di  imprese  innovative  e  di 
innovazioni. 
Affiancando all’analisi economica e quantitativa dell'innovazione anche la 
dimensione territoriale e culturale dei comportamenti e degli ambienti che 
hanno  generato  innovazione,  si  hanno  tutti  gli  strumenti  per  meglio 
comprendere il fenomeno innovativo. 
2.2.1 L’innovazione: 	livello 	“Società ‐Territorio” 	
L’innovazione è prima di tutto una disciplina interdisciplinare nella quale si 
coniugano  fattori  tecnico‐scientifici,  economici,  sociali,  di  mercato  e 
culturali.  
Nell’ottica  “sociale‐territoriale”,  il  fenomeno  dell'innovazione  è  la 
risultante di un’interazione dinamica fra varie componenti di tipo interno 
ed esterno all'azienda.  
Un  elemento  caratterizzante  il  fenomeno  dell’innovazione  è  il  suo 
configurarsi  come  fenomeno  essenzialmente  concentrato  in  specifici 
luoghi geografici, ove, oltre alla disponibilità di capitale umano qualificato, 
è possibile un prolifico confronto d’idee, con conseguente generazione di 
7 
 
innovatività  (ad  esempio  nelle  aree  industriali  come  quelle  intorno 
all'Università di Stanford, al MIT, all'Università di Cambridge). 
A proposito della natura tendenzialmente concentrata dell’innovazione è 
stato scritto: 
“We define local innovation systems as spatial concentrations of 
firms (including specialized suppliers of equipment and services 
and  customers)  and  associated  non‐market  institutions 
(universities,  research  institutes,  training  institutions,  standard‐
setting  bodies,  local  trade  associations,  regulatory  agencies, 
technology  transfer  agencies,  business  associations,  relevant 
government  agencies  and  departments,  et  al)  that  combine  to 
create new products and/or services in specific lines of business.” 
4
 
“La città come luogo comune per la confluenza di una massa critica 
di persone, e quindi di capitale umano e creativo e di talento, e lo 
sviluppo di fitte reti di relazioni sociali in grado di incoraggiare il 
confronto  tra  individui  diversi,  lo  scambio  e  la  circolazione 
continua di esperienze e punti di vista, facilitando così l’emergere 
di nuove soluzioni e idee.”
5
 
Nei contesti più innovativi, tra le variabili cruciali in grado di favorire un 
comportamento innovativo, sono da mettere in primo piano i valori di tipo 
culturale: 
 Stile cognitivo di tipo critico di fronte ai modelli del passato; 
 Propensione al rischio e accettazione del fallimento; 
 Cultura a favore della scienza e della tecnologia; 
 Tendenza alla creatività e al problem solving. 
                                                  
4
 MIT, Industrial Performance Center 
http://ipc‐lis.mit.edu/intellectual.html 
5
 HALL, P., Cities In Civilization: Culture, Technology And Urban Order, Weidenfeld And Nicolson, Pag.23,  
1998 
8 
 
2.2.2 L’innovazione: 	livello 	“Azienda ‐Management” 		
L’innovazione  è,  nel  ventunesimo  secolo,  un  imperativo  strategico  per 
qualunque organizzazione. 
La  principale  ragione  dell’accresciuto  interesse  verso  lo  studio 
dell’innovazione  consiste  nella  larga  attenzione  conferita  al  nesso  fra 
innovazione e vantaggio competitivo per le imprese, viste come motore 
primario del progresso economico. 
Diversi  teorici  dell’innovazione  hanno  sottolineato  negli  ultimi  decenni 
quanto  sia  importante  per  il  management  d’impresa,  nel  contesto 
competitivo  attuale,  radicare  una  filosofia  innovativa  all’interno 
dell’azienda. Viene sottolineato in tali studi che l’innovazione di successo è 
prevalentemente il risultato di un processo strategico di management. 
Le  asserzioni  di  Peter  Drucker
6
,  uno  dei  più  rinomati  studiosi  di 
management  del  mondo,  mostrano  come  questa  disciplina  si  correli 
strettamente al concetto di innovazione.  
Essendo  ampiamente  rappresentative  delle  convergenti  vedute  dei  più 
significativi  studiosi  dell’innovazione  dei  giorni  nostri,  tali  asserzioni 
permettono  di  sintetizzare  lo  stato  dell’arte  delle  teorie  in  materia, 
ricorrendo semplicemente ad un unico autore. 
2.2.2.1 Innovazione 	e 	management 	
 Innovation  is  the  entrepreneurial  function  of  creating  effectively  and 
purposefully the new and the different. The enterprise has to become a change 
agent. 
 Innovation  can  be  defined  as  the  task  of  endowing  human  and  material 
resources with new and greater wealth‐producing capacity. 
                                                  
6
 DRUCKER, P., Management: Tasks, Responsibilities, Practices., Harper Collins, 2008 
9 
 
 Innovation is not a technical term. It is an economic and social term. Its criterion 
is  not  science  or  technology,  but  a  change  in  the  economic  or  social 
environment, a change in the behavior of people as consumers or producers, as 
citizens, as students or as teachers, and so on. Innovation creates new wealth or 
new potential of action rather than new knowledge. 
 We now have a “discipline” of entrepreneurship and innovation. This discipline 
is  clearly  a  part  of  management.  (...)  Inherent  in  the  managerial  task  is 
entrepreneurship: making the business of tomorrow. Inherent in this task is 
innovation. 
 There are essentially three kinds of innovation in every business: innovation in 
product  or  service,  innovation  in  marketplace  and  consumer  behavior  and 
values, and innovation in the various skills and activities needed to make the 
products  and  services  and  to  bring  them  to  market.  They  might  be  called 
respectively product innovation, social innovation (e.g., installment credit), and 
managerial innovation. 
 An established company which in an age demanding innovation is not capable of 
innovation is doomed to decline and extinction. And a management which in 
such a period does not know how to manage innovation is incompetent and 
unequal to its task. Managing innovation will increasingly become a challenge to 
management,  and  especially  to  top  management,  and  a  touchstone  of  its 
competence. 
2.2.2.2 Marketing 	e 	innovazione 	
 Because its purpose is to create a customer, the business enterprise has two—
and only these two—basic functions: marketing and innovation. 
 The aim of marketing is to know and understand the customer so well that the 
product or service fits him and sells itself. The second function of a business is, 
therefore, innovation—the provision of different economic satisfactions. 
 Marketing and innovation are the foundation areas in objective setting. It is in 
these  two  areas  that  a  business  obtains  its  results.  It  is  performance  and 
contribution in these areas for which a customer pays. 
10 
 
 The  innovation  objective  is  the  objective  through  which  a  company  makes 
operational its definition of “what our business should be. 
2.2.2.3 La 	strategia 	innovativa 	
 The  innovative  organization  is  organized  to  make  change  into  norm.  (…)  It 
institutionalizes the innovative spirit and creates a habit of innovation. 
 Innovation is, therefore, attitude and practices. It is, above all, top‐management 
attitude and practices.  
 Systematic  innovation  consists  in  the  purposeful  and  organized  search  for 
changes, and in the systematic analysis of the opportunities such changes might 
offer for economic or social innovation. 
 The foundation of innovative strategy is planned and systematic sloughing off of 
the old, the dying, the obsolete.  
 A policy of systematically analyzing windows of opportunity for innovation is as 
important as entrepreneurial strategies and entrepreneurial management. 
2.2.2.4 Organizzazione 	e 	sistema 	di 	misure 	per 	una 	strategia 	innovativa 	
 lnnovation  strategy  requires  different  measurements  and  a  different  use  of 
budgets and budgetary controls from those appropriate to an ongoing business. 
 Top  management  in  the  innovative  organization  is  the  major  "drive"  for 
innovation.  
 The  innovative  organization  requires  a  learning  atmosphere  throughout  the 
entire business. 
 Innovative organizations realize that one cannot simultaneously create the new 
and take care of what one already has. 
 At the same time, the innovative organizations realize that innovation needs 
from the beginning to be organized as a "business" rather than as a "function."  
 The  design  principle  for  innovation  is  the  team,  set  up  outside  of  existing 
structures, that is, as an "autonomous unit". 
11 
 
2.2.3 Caratteristiche 	delle 	imprese 	altamente 	innovative 	
La  capacità  innovativa  di  un'impresa  deriva  da  vari  fattori  esogeni 
(l'ambiente esterno con la rete di relazioni con altre aziende, centri di 
ricerca,  università,  istituzioni  finanziarie,  ecc.)  ed  endogeni  (I'ambiente 
istituzionale e organizzativo interno).  
Per l'impresa innovatrice è quindi sempre più importante sapersi correlare 
e  comunicare  con  l’esterno,  per  riuscire  a  trasferire  all'interno  la 
conoscenza utile per innovare. 
Le ricerche miranti all’identificazione delle caratteristiche delle imprese 
altamente  innovative  stanno  interessando  una  molteplicità  di  studiosi 
della materia. Ai fini della presente analisi, sono stati individuati alcuni 
autori  le  cui  asserzioni  risultano  adeguate  a  rappresentare  in  maniera 
sufficientemente estesa la piattaforma condivisa di idee in merito ai fattori 
di successo delle aziende, nella loro strategia di innovazione. 
Peter	Drucker	
Peter Drucker
7
 ha effettuato le seguenti osservazioni: 
 Core competencies are different for every organization; they are, so to speak, 
part of an organization’s personality. But every organization ‐ not just businesses 
‐ needs one core competence: innovation.
 8
 
 Innovative organizations first know what "innovation" means. They know that 
innovation is not science or technology, but value. They know that it is not 
something that takes place within an organization but a change outside. The 
measure  of  innovation  is  the  impact  on  the  environment.  Innovation  in  a 
business enterprise must therefore always be market‐focused. Innovation that is 
                                                  
7
 DRUCKER, P., Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Harper Collins, 2008 
8
 DRUCKER, P., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins, Pag. 119, 2001 
12 
 
product‐focused is likely to produce "miracles of technology" but disappointing 
rewards. 
 The innovating manager needs to anticipate vulnerabilities and opportunities ‐
and this is not the economist's bent. The innovative manager needs to study 
innovation as such and to learn its dynamics, its pattern, its predictability. To 
manage innovation, a manager has to be at least literate with respect to the 
dynamics of innovation. 
Gary	 H a m el	
Gary Hamel
9
, professore presso la Harvard Business School e la London 
School  of  Economics,  ha  sottolineato  l’accresciuta  importanza 
dell’innovazione nelle organizzazioni. In un suo articolo Hamel afferma: 
“Going forward, your only weapon is systemic, radical innovation. 
The imperative is to make innovation an all‐the‐time, everywhere 
capability.” 
“To  outperform  your  competition  you  need  to  bring  radical 
thinking.  A  radical  idea  has  the  power  to  change  customer 
expectations, change the basis for competition, or change industry 
economics.” 
“Innovation requires experimentation, trial and error, doing new 
things,  and  breaking  old  rules.  Adherence  to  conformity  and 
alignment will drive out innovation‐and innovative people.” 
Hamel  individua  quattro  caratteristiche  delle  imprese  altamente 
innovative: 
1. Sfidano i dogmi e le opinioni ortodosse; 
2. Individuano  le  tendenze  della  domanda  non  percepite  e  individuate  dai 
concorrenti; 
3. Sanno interpretare i bisogni dei clienti; 
4. Considerano l’azienda come un insieme di risorse e competenze. 
  	
                                                  
9
 HAMEL, G., Why innovate, Leadership Excellence. Vol. 24, Iss. 7; pg. 13, 1 pgs, Jul 2007 
13 
 
Luigi	Marengo		
Luigi  Marengo
10
,  professore  di  economia  politica  presso  la  Scuola 
Superiore  di  Studi  Universitari  di  Pisa,  individua  i  seguenti  fattori  che 
considera primari nel determinare il successo innovativo di un’impresa: 
 La capacità di percepire opportunità e pericoli dell’ambiente (superamento delle 
inerzie cognitive); 
 La capacità di mettere in atto i necessari cambiamenti interni (apprendimento, 
cambiamento  organizzativo  e  tecnologico)  in  coerenza  con  le  opportunità  e 
pericoli percepiti; 
 La  capacità  di  tradurre  il  cambiamento  in  risultato  economico  (postula 
un’efficace visione di marketing); 
 La capacità di mantenere queste condizioni nel tempo (postula un management 
efficace); 
 Lo sviluppo di strutture organizzative più decentrate e meno gerarchiche. 
Un fattore di successo per un’azienda innovativa consiste nella capacità di 
elaborare un design del prodotto che diventi dominante, cioè che sia in 
grado di battere la concorrenza di altri design e rappresentare lo standard 
strutturale per le innovazioni successive. 
Altri fattori di rilievo sono: 
 La possibilità e capacità di arrivare prima (“lead time”) dei concorrenti, plasmare 
la psicologia di consumo e sfruttare le esternalità di rete e di tipo conoscitivo. 
 Le capacità nei seguenti ambiti: 
o organizzazione 
o distribuzione 
o marketing 
o comunicazione 
o finanza 
                                                  
10
 L.MARENCO, La cultura dell’innovazione (La capacità di innovare nelle imprese), Il Sole24ore, 2008 
14 
 
Boston	Consulting	Group		
Un  sondaggio  condotto  dalla  società  di  consulenza  Boston  Consulting 
Group
11
  su  2468  alti  dirigenti  rappresentativi  di  cinquantotto  paesi  e 
diversi settori economici ha confermato l’importanza dell’innovazione per 
il management delle aziende. 
Secondo la stessa indagine, l’innovazione rappresenta un punto centrale 
per le organizzazioni: il 66% degli alti dirigenti intervistati ha considerato 
l’innovazione una delle tre priorità aziendali, mentre il 67% ha affermato 
l’intenzione di incrementare la spesa in innovazione della propria azienda. 
Per rimanere competitive, le aziende devono ridefinire continuamente i 
mercati di riferimento, ristrutturare le proprie operazioni o modificare i 
propri modelli di business. 
Un’attività  innovativa  sistematizzata  è  necessaria  per  competere  nei 
mercati globali del ventunesimo secolo
12
. 
  
                                                  
11
BOSTON CONSULTING GROUP, Innovation 2007: A BCG senior management survey, Pag.6, 2007 
12
 VANHAVERBEKE, W., & PEETERS, N., Embracing innovation as strategy: Corporate venturing, competence 
building, and corporate strategy making. Creativity and Innovation Management, 14(3), Pag. 246‐257, 2005