La motivazione del personale nel comparto sanitario: ASUR Marche- zona territoriale di Senigallia

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INTRODUZIONE 
 
Le organizzazioni di oggi, pubbliche o private che siano, sono sempre più 
spinte alla ricerca di innovazione e di un miglioramento continuo per far fronte 
ai profondi cambiamenti sociali, tecnologici e demografici a cui si sta 
assistendo. 
Sempre più importante diviene un‟efficace gestione delle risorse umane, 
che costituisce un nodo fondamentale delle aziende di oggi. I moderni 
orientamenti organizzativi sostengono infatti che le politiche di gestione del 
personale costituiscono un fattore strategico per il successo delle attività, per 
soddisfare la domanda e i bisogni dei cittadini.  
Tutto ciò è amplificato nel settore sanitario, dove politiche di gestione 
centrate sulle persone rivestono un ruolo di fondamentale importanza in quanto 
l‟individuo rappresenta la risorsa principale. La componente personale, 
relazionale e comportamentale, è vitale nelle aziende sanitarie, che necessitano 
di trovare il giusto compromesso tra i bisogni e gli obiettivi degli operatori, e 
quelli dell‟azienda.  
Il presente lavoro vuole essere un studio di analisi, comprensione e 
descrizione dei comportamenti degli individui operanti all‟interno dell‟azienda 
sanitaria „ASUR Marche‟ nella Zona Territoriale n.4 di Senigallia con 
particolare riferimento alla motivazione del personale. Il tema della 
motivazione e le problematiche ad esso legata sono sempre più ricorrenti in 
quanto dimostrati di grande rilevanza sia nei modelli teorici che per i suoi 
risvolti applicativi. Evidenze empiriche mostrano come la motivazione è 
indirettamente collegata alle performance dell‟individuo costituendo una delle 
variabili influenzanti il suo comportamento. 
Comprendere i processi psicologici che spingono un individuo ad assumere 
certi comportamenti, a mettere in atto certe azioni piuttosto che altre, a 
raggiungere una meta e a mantenere l‟impegno nel tempo è fondamentale per i 
responsabili delle risorse umane, per gli individui stessi e di conseguenza per
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l‟intera organizzazione. Tale „comprensione‟ permette infatti di poter fare delle 
previsioni sul comportamento delle persone, di individuare le situazioni e le 
attività che consentono ai diversi individui di esprimere le loro preferenze e di 
dare il meglio di loro stessi e consente di guidarli a raggiungere con successo 
gli obiettivi organizzativi.  
Per meglio comprendere il fenomeno, si identificano le variabili individuali 
e organizzative che influenzano e contribuiscono a determinare motivazione, 
rafforzando il legame tra l‟individuo e l‟organizzazione. Il modello che si 
scelto di utilizzare pone al centro la motivazione prevedendo l‟analisi dei 
fenomeni che la circondano. In particolare, sono studiate le attitudini di 
soddisfazione lavorativa e d‟identificazione organizzativa, ai comportamenti di 
cittadinanza organizzativa adottati e all‟orientamento motivazionale degli 
operatori nel contesto di riferimento. 
Questa ricerca nasce come tesi sperimentale, svolta durante l‟anno 2011 
presso 28 unità operative dell‟azienda sanitaria menzionata, tramite la 
somministrazione di un questionario self-report a 485 soggetti del personale del 
comparto operante al suo interno. Si sono rilevate le principali variabili 
influenzanti la motivazione, e tramite l‟analisi dei dati si sono studiati e 
dimostrati i legami empirici tra di esse, allo scopo di fornire proposte concrete 
e suggestioni che favoriscono l‟incremento della motivazione all‟interno 
dell‟azienda. 
Il suo obiettivo principale è quindi quello di essere utili alla gestione del 
personale dell‟azienda stesso nella ricerca del giusto equilibrio tra i bisogni 
dell‟azienda e quelli dei suoi operatori in un ottica di gestione centrata sulle 
persone. 
 
La struttura del lavoro può esser così presentata: 
Al capitolo 1 sono trattate le principali definizioni, teorie e costrutti teorici 
utilizzati e sarà presentato il modello concettuale seguito. 
Il capitolo 2 sarà dedicato ad una breve descrizione dell‟organizzazione 
sanitaria e le principali trasformazioni che hanno interessato negli ultimi anni il
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sistema sanitario italiano. Sarà inoltre presentato il contesto di riferimento dello 
studio sperimentale. 
Nel terzo capitolo ci si concentra sulle peculiarità del personale sanitario, 
sulle sue caratteristiche distintive rispetto ad altri contesti che si ripercuotono 
sulla gestione del personale in esso operante. 
In seguito, è definito in modello operativo e quindi il metodo di lavoro 
utilizzato per effettuare l‟indagine. Viene quindi descritto il campione 
intervistato e le scale adottate per la misurazione delle diverse variabili 
organizzative oggetto di studio. 
Al capitolo 5 sono presentati tutti i principali risultati ottenuti dalla 
somministrazione del questionario per ogni singola variabile rilevata. Sono 
inoltre presentati i legami tra le attitudini tramite lo studio delle relazioni 
statiche tra loro esistenti, indici di Pearson e regressione dei dati ottenuti dal 
campione. 
Il capitolo 6 conclude con le discussione dei risultati ottenuti, dei principali 
limiti e contributi offerti dallo studio, le sue future direzioni di ricerca e le 
azioni di miglioramento proposte atte a migliorare la motivazione del personale 
nel contesto specifico.
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CAPITOLO 1 
 
 
 INTRODUZIONE AL MODELLO 
TEORICO: ATTITUDINI E MOTIVAZIONE 
 
 
1.1 Centralità dell’individuo e comportamento organizzativo 
 
Negli ultimi decenni, il mondo del lavoro e le organizzazioni che ne fanno 
parte, sono stati caratterizzati da profondi cambiamenti derivanti, tra gli altri 
fattori, dall‟evoluzione tecnologica, dai mutamenti sociali e dagli sviluppi 
demografici.  
Le organizzazioni di oggi sono alla continua ricerca della qualità e 
dell‟eccellenza, dell‟innovazione e del miglioramento continuo, sempre più 
spinte verso una competitività globale.  
In tale quadro, assume rilevanza fondamentale un‟efficace gestione delle 
risorse umane. E‟ una funzione aziendale vasta e complessa che riguarda la 
gestione del personale dell‟organizzazione nel suo più amplio significato. 
Questa comprende attività di pianificazione, reclutamento e selezione delle 
risorse umane, loro formazione e sviluppo, ma anche temi quali l‟impegno, la 
soddisfazione o la motivazione del personale.  
La gestione delle risorse umane fa parte dei meccanismi operativi 
dell‟azienda ed è un‟attività a valenza strategica che comprende tutte le attività
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atte al miglior utilizzo delle persone. Assieme alla pianificazione strategica e 
alla struttura organizzativa, le politiche del personale sono considerate un 
elemento cruciale dell‟azienda (Figura 1). 
 
 
Figura 1- I tre elementi principali dell’azienda. 
 
 Esiste una differenza cruciale, ovvia ma che non sempre risulta chiara e 
scontata, ed è quella tra la gestione del personale e l‟amministrazione del 
personale. L‟amministrazione del personale si occupa delle coerenze 
contrattuali, delle pratiche, degli stipendi, degli straordinari e così via, mentre 
la gestione del personale riguarda ambiti comportamentali, delle relazioni, del 
potere organizzativo e della motivazione, del personale. 
Le organizzazioni ricercano e adottano strategie differenziate per trattenere 
il proprio personale e attrarne di nuovo al fine di mantenere alti livelli di 
produttività ed un elevato vantaggio competitivo. Tali strategie si fondano sul 
riconoscimento del valore principale di un personale qualificato, competente, 
coinvolto, motivato e stabile (Meyer e Allen, 1997; Pinder, 1998). 
Allo scopo di enfatizzare l‟importanza del miglioramento continuo in tutte 
le attività aziendali, nel rispondere ad un mercato competitivo sempre più duro, 
e a una clientela sempre più esigente, e di incrementare il numero delle 
organizzazioni e dei manager orientati alle persone, Kreitner e Kinicki nel
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2004, propongono il modello dei risultati strategici con 4-P: prodotti, processi, 
produttività e persone (Figura 2). 
 
 
Figura 2: Modello dei risultati strategici:ciclo delle 4-P del miglioramento 
continuo (adattato da Kreitner e Kinicki nel 2004). 
 
  Jeffrey Pfeffer e i suoi colleghi della Stanford University nel 2004 
dichiararono che:    „vi è un insieme sostanziale e in rapida crescita di evidenze 
empiriche, parti delle quali ottenute con una metodologia piuttosto sofisticata, 
che mostrano la stretta connessione fra il modo in cui le imprese gestiscono le 
persone e i risultati economici raggiunti‟.  
Dalla letteratura internazionale emergono numerose ricerche, condotte su 
aziende di diversi settori, che mostrano una forte connessione fra l‟adozione di 
politiche fortemente incentrate sulle persone, profitti significativamente più alti 
e turnover del personale molto più basso.
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Si ritiene inoltre, che la visione dell‟organizzazione solo attraverso i 
processi, le strategie, le risorse, le regole, e tutto ciò che fa parte della sua 
componente strutturale, è sicuramente riduttiva e appartenente ad un passato 
che pensava erroneamente che bastasse ottimizzare le attività, le strategie e le 
procedure tecniche per assicurarsi il successo. Questa visione efficientista della 
organizzazione ha sicuramente dei lati positivi ma non può prescindere dal 
fatto che a fare le cose, non sono le procedure, ma chi le esegue. 
 I moderni orientamenti organizzativi ritengono infatti che le politiche di 
gestione del personale costituiscono il fattore strategico principale da tenere in 
forte considerazione per il successo delle attività, per generare valore, e per 
soddisfare la domanda e i bisogni dei cittadini. 
D'altronde, le aziende nascono e vivono in quanto esistono persone che 
hanno bisogni e persone che mettono a disposizione le proprie attitudini 
naturali, capacità acquisite, competenze maturate, allo scopo di produrre beni e 
servizi, e svolgere azioni idonee a soddisfare tali bisogni. La società è costituita 
dalle relazioni tra le persone, individui, dipendenti, che assumono un ruolo 
centrale in quanto rappresentano l‟origine e la fine di tutti i processi sociali ed 
economici.  
Tutto ciò è amplificato nei settori dei servizi, ed in particolare nel settore 
sanitario, dove la gestione del personale assume un ruolo centrale e di 
particolare significato. E‟ infatti facile intuire che, date le particolari 
caratteristiche del settore  e dell‟assistenza sanitaria, la componente personale, 
comportamentale e relazionale, è fondamentale in questi ambienti. Ciò sarà 
meglio esplicato al capitolo 3 riguardante la gestione del personale del Sistema 
Sanitario Nazionale.  
A dispetto di quanto detto finora, ci sono anche studiosi più cinici (tra cui 
Scott Adams) che sostengono che la spesso citata affermazione „i dipendenti 
sono le nostre risorse più preziose‟ sia da classificare al primo posto tra le 
grandi bugie del management. In effettiva, è spesso vero che i manager 
rendono solo un omaggio formale a questo principio, affermando, si, che le 
persone rappresentano la loro risorsa più importante, ma comportandosi in
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modo opposto, accecati dall‟obiettivo del profitto e dalla visione dei dipendenti 
come costi.  
 
A sostegno dei manager e delle organizzazioni orientate alle persone si 
sviluppa l‟Organizational Behavior  (comportamento organizzativo), un 
campo di studi interdisciplinare il cui scopo fondamentale è una migliore 
comprensione e gestione delle risorse umane all‟interno dell‟ambiente 
lavorativo.  
Per meglio comprendere cosa si intende con comportamento organizzativo 
è utile innanzitutto riflettere sulla definizione di comportamento.  
Nell‟accezione più semplice il comportamento è un‟azione osservabile, sia essa 
verbale o non verbale. Tutte le azioni osservabili che un individuo mette in 
atto, come ad esempio: alzare le sopracciglia, avvicinarsi ad una persona o al 
contrario allontanarsene, modulare il tono della voce, fare una domanda o 
impartire un ordine, usare certi termini piuttosto che altri e così via, vanno a 
costituire la dimensione comportamentale dell‟individuo stesso.  
Il comportamento organizzativo riguarda quindi lo studio di come le 
persone, e/o  i gruppi di persone, agiscono e interagiscono all‟interno di 
un‟organizzazione, nonché del modo il cui l‟organizzazione interagisce con 
l‟ambiente di riferimento. Gli studi sul comportamento organizzativo nascono 
per offrire le conoscenze, i concetti base e gli strumenti che consentono di 
analizzare, comprendere e descrivere i comportamenti all‟interno di un 
contesto lavorativo.  
L‟organizational behavior deve le sue origini a seguito di una molteplicità 
di teorie come quella sulla razionalità limitata di March e Simon, alla scuola 
delle relazioni umane di Maslow, e così di seguito, e attingendo da 
un‟ampissima gamma di discipline, come la sociologia, la psicologia, 
l‟economia aziendale, l‟antropologia, le teorie organizzative, la statistica, le 
scienza politiche, e tante altre incluse la gestione dello stress e l‟etica.
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Sviluppatosi in America, il comportamento organizzativo è stato introdotto 
con successo nelle aziende statunitensi, per poi approdare successivamente in 
Europa e, recentemente, anche in Italia. 
Questa disciplina comprende argomenti centrali per la gestione del 
personale, quali la motivazione, il potere e il comportamento dei leader, la 
comunicazione interpersonale, le strutture di gruppi e di processi, le tecniche di 
learning, lo sviluppo delle attitudini e delle percezioni, il cambiamento dei 
processi, le dinamiche dello stress da lavoro e simili.  
 
I livelli di base dell‟analisi sono 3, e sono: 
1-singolo individuo all‟interno dell‟organizzazione; 
2- gruppi e processi organizzativi; 
3-il contesto organizzativo. 
 
Il comportamento organizzativo è un campo di studi orientato sia alla 
ricerca teorica che all‟applicazione pratica ma la sua definizione è prettamente 
accademica e non corrisponde ad una tipologia specifica di attività aziendali. 
Infatti, ad eccezione delle posizioni di insegnamento e di ricerca, normalmente 
non esistono posizioni professionali specifiche nel campo del comportamento 
organizzativo.  
Essa è una disciplina utile trasversalmente a tutte le categorie professionali, 
a ogni funzione aziendale e ad ogni specializzazione lavorativa. Viene sempre 
più spesso definita come disciplina manageriale in quanto permette ai manager 
di analizzare, capire, e migliorare i comportamenti nell‟ambiente di lavoro in 
modo tale da agevolare le singole persone, i gruppi, e l‟organizzazione a 
costruire migliori condizioni per il raggiungimento dei loro obiettivi.  
 
Il presente lavoro vuole essere uno studio del comportamento organizzativo 
nel particolare contesto delle aziende sanitarie, con particolare riferimento alla
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motivazione del personale all‟interno delle stesse, alle loro attitudini di 
soddisfazione lavorativa e identificazione organizzativa e all‟influenza che 
queste variabili possono avere nell‟adozione o meno di comportamenti di 
cittadinanza organizzativa.  
 
1.2 I valori, le attitudini e gli stati d’animo 
 
Tre importanti elementi che agiscono sulle prestazioni lavorative e sulla 
soddisfazione degli individui sono i valori, le attitudini, anche chiamate 
atteggiamenti, e gli stati d‟animo. Esse rappresentano i sentimenti che un 
individuo nutre verso il proprio lavoro e vengono di seguito definite seguendo 
un ordine che va dalla caratteristica personale più stabile alla più mutevole a 
seconda delle diverse situazioni lavorative in cui l‟individuo viene a trovarsi.  
 
1.2.1 I valori personali 
 
I valori personali sono definiti come personali convinzioni di un individuo 
riguardanti i comportamenti che si dovrebbero tenere sul lavoro e gli obiettivi 
che si dovrebbero attendere dallo svolgere un lavoro, a prescindere 
dall‟organizzazione ma inteso in senso generale. Questi rappresentano cosa 
l‟individuo ritiene giusto e cosa ritiene invece che sia sbagliato, ciò a cui aspira 
di più e ciò a cui aspira meno. Sono quindi degli schemi di ideali radicati e al 
contempo, generali, non riferiti ad una particolare organizzazione o situazione 
lavorativa.  
I valori personali si distinguono in intrinseci ed estrinseci. I primi sono 
collegati alla natura del lavoro stesso e quindi a ciò che si aspira fare: ricerca di 
un lavoro interessante che permette di imparare cose nuove, o di un lavoro 
creativo, autonomo o di responsabilità lavorativa, e così via. I valori estrinseci 
sono invece collegati alle conseguenze dello svolgere un determinato lavoro, 
come ad esempio il benessere economico, la sicurezza lavorativa o lo status in
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azienda o all‟interno della società. Ogni individuo ha i propri valori, sia 
intrinseci che estrinseci. 
 Generalmente i valori personali sono radicati nell‟individuo e interiorizzati 
sin dall‟adolescenza, e quindi duraturi. Ci sono però situazioni in cui i valori si 
modificano a seguito di eventi significativi nella vita dell‟individuo, come ad 
esempio un fallimento, la guerra e così via, o anche a seguito di lunghi tempi di 
permanenza in un‟organizzazione come spesso accade per le professioni 
d‟aiuto.  
 
1.2.2 Le attitudini verso il lavoro 
 
Le attitudini, chiamate spesso atteggiamenti, sono definite come la 
tendenza a reagire con coerenza in modo favorevole o sfavorevole nei 
confronti di qualcosa. Subito si evince come queste siano molto meno generali 
dei valori in quanto sempre rivolte ad un oggetto specifico, una situazione, un 
contesto organizzativo o anche una persona, sono infatti risposte ad un 
determinato stimolo. L‟importanza delle attitudini è data dalla significativa 
influenza che queste esercitano sui comportamenti e dalla possibilità di 
modificare gli atteggiamenti di un individuo tramite il mutamento degli stimoli 
a cui è sottoposto. Le attitudini sono formate da tre componenti:  
 
 componente affettiva: rappresenta il tono emotivo, i sentimenti o 
le emozioni, che una persona prova nei confronti dell‟oggetto 
dell‟atteggiamento, di quella particolare cosa o situazione, verso il proprio 
lavoro e organizzazione. Ogni individuo può avere sentimenti positivi o 
negativi verso una situazione, gli può piacere o meno, può provare 
irritazione, essere neutrale o provare emozioni positive;  
 
 componente cognitiva: rappresenta le idee, le credenze o le 
convinzioni, che una persona ha nei confronti dell‟oggetto
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dell‟atteggiamento. Esprime cosa la persona pensa verso particolari aspetti 
del proprio lavoro o organizzazione, come ad esempio dello stipendio, delle 
condizioni di lavoro, e così via; 
 
 componente comportamentale: rappresenta il comportamento 
che una persona intende intraprendere nei confronti dell‟oggetto 
dell‟atteggiamento. Questa componente è molto importante in quanto è la 
più visibile. Mentre le altre componenti delle attitudini sono interne agli 
individui e perciò non osservabili, questa è più esterna e le persone 
traggono conclusioni rispetto all‟attitudine osservando ciò che viene detto e 
fatto dall‟individuo.  
 
Queste tre componenti dell‟attitudine si allineano, tendono ad essere 
congruenti tra loro, si influenzano a vicenda e influenzano gli atteggiamenti 
verso il lavoro. Un esempio che aiuta meglio a comprendere questi aspetti è 
quello citato da Kreitner e Kinicki (2004):  
 „come reagireste se qualcuno seduto di fianco a voi al 
ristorante parla al cellulare? In base alla teoria degli atteggiamenti, 
il comportamento di una persona in una situazione del genere è 
funzione delle tre componenti. Se il comportamento della persona 
che sta al telefono non vi irrita (componente affettiva), e/o pensate 
che l‟uso del cellulare aiuti le persone a gestire la propria vita 
(componente cognitiva) e non avete intenzione di confrontarvi con 
quella persona (componente comportamentale), è poco probabile 
che le diciate qualcosa.‟  
Le attitudini sono quindi un insieme di sentimenti, credenze e opinioni sul 
come comportarsi sul lavoro che incidono sui comportamenti che l‟individuo 
adotterà. 
Rispetto ai valori personali si può dire che le attitudini risultano meno 
radicate e stabili e più puntuali rispetto al contesto che si sta osservando.
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1.2.3 Gli stati d’animo 
 
Ultimo elemento da considerare, il più dinamico e puntuale, è lo stato 
d‟animo dell‟individuo. Questo esprime il modo in cui una persona si sente nel 
momento in cui svolge un determinato lavoro o in una particolare situazione. 
Lo stato d‟animo di un individuo è legato sia a fattori interni alla persona 
stessa, come la personalità, l‟estroversione, e così via, che a fattori situazionali. 
Gli stati d‟animo dei lavoratori sono molto importanti in quanto, a parità di 
abilità, influenzano le valutazioni, la creatività, l‟assenteismo e la cittadinanza 
organizzativa e quindi in generale le performance lavorative dell‟individuo in 
quel particolare contesto. Una persona che dimostra una alta disponibilità ed 
estroversione, generalmente ha stati d‟animo positivi e tende a valutare 
positivamente le relazioni con i colleghi ad esempio.  
Derivando oltre che da fattori individuali anche da elementi contestuali, 
quali ad esempio, illuminazione del luogo di lavoro, arredi, eventi, occasioni di 
interazioni sociali, gli stati d‟animo possono essere curati attraverso la cura di 
questi aspetti che potrebbe avere notevoli ritorni a livello prestazionale.  
  
1.2.4 Le relazioni esistenti tra valori, attitudini e stati d’animo 
 
I valori personali, le attitudini e gli stati d‟animo concorrono quindi, 
assieme ad altri elementi quali ad esempio abilità e motivazione, a definire e 
influenzare le prestazioni lavorative che un individuo ha all‟interno di 
un‟organizzazione.  
I tre elementi descritti inoltre si influenzano tra loro e le relazioni che li 
collegano sono biunivoche ma di diversa intensità come mostrato in Figura 3 
dove quest‟ultima è rappresentata dalla grandezza dei collegamenti.
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Figura 3- Le relazioni tra valori personali, attitudini e stati d’animo. 
 
Come esplicato in figura, le azioni più forti sono quelle esercitate dai valori 
personali, elementi più stabili, radicati, sulle attitudini e gli stati d‟animo. 
Segue la relazione tra attitudini, elementi relativamente stabili, e stati d‟animo 
mutevoli con le situazioni. Le relazioni più deboli sono quelle di ritorno, che 
collegano cioè gli elementi più dinamici ai più stabili, in quanto visibili solo 
nel lungo periodo e non in tutti i contesti lavorativi. Ciò rivela che in questi 
contesti dove nel lungo periodo si vengono ad instaurare relazioni di ritorno, 
un‟azione volta a migliorare gli stati d‟animo dei lavoratori influirà 
positivamente sulle attitudini degli individui nonché sui loro valori personali.  
 
1.3 Le principali attitudini verso il lavoro   
 
Nel corso del tempo le attitudini nei confronti del proprio lavoro sono 
significativamente cambiate ma la gran parte degli studiosi del comportamento 
organizzativo individua da sempre, come fondamentali, le 3 attitudini 
lavorative descritte in seguito: la soddisfazione lavorativa, il coinvolgimento 
organizzativo e l‟identificazione organizzativa.  
 
Valori 
personali 
Sono i più stabili e 
generali e collegati al 
lavoro. 
Stati d’animo 
Sono i più mutevoli e 
puntuali e collegati 
allo svolgimento 
lavoro. 
Attitudini 
Sono relativamente 
stabili e collegate 
all‟organizzazione.