Il Revenue Management nei Servizi

INTRODUZIONE 
 
 
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INTRODUZIONE 
 
Gli ultimi decenni hanno portato alla ribalta molteplici casi di imprese 
affette da una preoccupante crisi di redditività; forti cali dei margini hanno 
investito gran parte dei settori industriali e dei servizi, in diverse nazioni, 
dagli Usa a vari Paesi europei, tra cui l’Italia, fino ad arrivare in Giappone. 
Tra le ragioni più evidenti vi è senza dubbio la globalizzazione che ha 
portato ad un repentino incremento della concorrenza a livello globale, ma 
anche il calo dei consumi da parte del mercato che inevitabilmente spinge le 
imprese ad intervenire in maniera negativa su prezzi e profitti. Alcune realtà 
aziendali hanno cercato di uscire da questa situazione puntando sulla forte 
riduzione dei costi ottenuta, per esempio, attraverso una produzione basata 
sui grandi volumi cui però non ha fatto seguito un altrettanto elevato livello 
di domanda; altre realtà hanno spostato le loro mire sull’aspetto 
dell’innovazione che è certamente fonte di vantaggio competitivo ma, al 
contempo, necessita il sostenimento di ingenti costi e difficilmente produce i 
suoi effetti per lunghi periodi temporali, rendendo necessari frequenti 
cambiamenti. Sul crollo del ricavo medio ha avuto una notevole incidenza, 
in parecchi casi, l’assenza di una classe manageriale competente, che 
adottasse appropriati metodi di gestione della domanda, conducesse analisi 
di mercato efficaci e previsioni accurate per i diversi segmenti della 
domanda. Soltanto ultimamente un forte impulso in questa direzione è stato 
fornito dalle imprese facenti parte del settore alberghiero e del trasporto 
aereo, nelle quali il management sembra aver finalmente compreso qual è il 
giusto approccio da mettere in atto per incrementare i profitti aziendali e
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spostarsi definitivamente nella parte destra del diagramma di redditività: il 
Revenue Management. 
Questo elaborato è focalizzato proprio sul Revenue Management o 
Yield Management, termine coniato dalle compagnie aeree statunitensi, e di 
esso illustrerò le peculiarità ed i risvolti positivi in determinati ambiti 
aziendali. 
In particolare, nel capitolo 1 accennerò al significato profondo del 
termine ed alle sue origini con le prime applicazioni in campo internazionale, 
facendo riferimento in particolare ai risultati ottenuti nella ristorazione. 
Nel secondo capitolo discuterò l’implementazione del revenue 
management all’interno del settore dell’ospitalità, a partire dalla verifica dei 
requisiti di base, prendendo spunto da casi specifici come quelli dell’Hotel 
Da Vinci e della catena di alberghi Hilton, in modo da evidenziare, anche in 
termini numerici, i benefici che possono derivare dall’applicazione di tale 
sistema. Nel terzo capitolo mostrerò con un esempio pratico, quello 
dell’American Airlines, come il revenue management abbia portato al 
successo diverse compagnie aeree, alcune delle quali persino sull’orlo del 
fallimento, sottolineando le differenze con gli alberghi e osservando gli 
sviluppi più recenti in questo settore.  
Nell’ultimo capitolo parlerò della necessità, nelle grandi compagnie e 
strutture ricettive ma non solo, di accompagnare la gestione del rendimento 
con un opportuno sistema informatico e accennerò alle ultime novità in 
merito alle soluzioni tecnologiche impiegate.
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Concluderò la tesi spiegando quali sono le prospettive future del 
Revenue Management, in particolare nell’economia italiana, e le difficoltà 
che potrebbe generare una sua brusca applicazione in una generica azienda.
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CAPITOLO 1 - PRIMI PASSI VERSO IL REVENUE 
MANAGEMENT 
 
1.1. DEFINIZIONE E ORIGINI DEL REVENUE MANAGEMENT 
Il Revenue Management consiste nell’impiego delle metodologie, degli 
approcci e degli strumenti che permettono di gestire e prevedere il 
comportamento all’acquisto della clientela facente parte dei vari segmenti di 
mercato, al fine di ottimizzare l’utilizzo delle risorse aziendali necessarie per 
soddisfare la domanda e fissare in maniera dinamica dei prezzi che 
conducano alla massimizzazione della redditività. 
Questa definizione può essere adottata per qualunque contesto 
aziendale, sia esso del manufacturing o del terziario, anche se viene messa 
in atto in modi diversi in relazione alla tipologia di settore considerata ed 
anche se viene chiamata con termini differenti quali Yield Management 
oppure pricing and revenue optimization. Si tratta dunque di un approccio 
sistematico che, utilizzando un calcolo razionale dei prezzi, riesce ad 
adeguare l’offerta alla domanda ed a rispondere in maniera efficace ed 
efficiente alle turbolenze dell’ambiente economico. 
Ovviamente per prevedere la domanda si deve disporre di una grande 
quantità di dati storici, che forniscano informazioni sui clienti in merito a 
disponibilità di pagamento e domanda effettuata nei periodi precedenti, e di 
sistemi informatici adatti alla loro gestione. 
Benchè oggi il revenue management nell’ambito dei servizi sia 
maggiormente applicato da aziende del settore strettamente turistico, 
occorre precisare che la sua origine e le prime testimonianze sui risultati cui
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esso porta derivano direttamente dal trasporto aereo, grazie agli inattesi 
sviluppi economici verificatesi verso la fine degli anni ’70: dopo un lungo 
regime monopolistico delle compagnie aeree, come American Airlines e 
United Airlines negli Stati Uniti, si ebbe, infatti, l’abbattimento delle barriere 
alla concorrenza e la caduta dei controlli sulle tariffe. Questi furono i due 
passi fondamentali della Deregolamentazione del Trasporto Aereo 
Statunitense del 1978, che stravolse l’intero settore, le politiche di pricing e 
le strategie delle maggiori compagnie dell’epoca, ma soprattutto tracciò la 
strada per una più decisa applicazione del Revenue Management, fino a quel 
momento sconosciuto, nelle aziende. La libertà nella fissazione dei prezzi 
ma anche nella decisione relativa ai servizi da offrire alla clientela portò ben 
presto alla nascita di quelle compagnie che in seguito sarebbero state 
definite “low cost”; una di queste era People Express, la quale riuscì 
nell’intento di offrire voli a prezzi assai ridotti grazie al fatto di sostenere 
costi di gestione piuttosto contenuti, di avere un’organizzazione aziendale 
snella, già a partire dalla numerosità del personale che tra l’altro essendo 
giovane costava poco, ed infine in virtù dell’idea di ridurre i servizi offerti ai 
propri clienti, eliminando i pasti e differenziando i posti a sedere. Questa 
strategia permise alla People Express e ad altri operatori che ne seguirono 
le orme di attirare clienti che fino ad allora ad un viaggio in aereo avevano 
preferito un viaggio con un mezzo di trasporto più economico, ossia quei 
clienti che si mostravano più sensibili al prezzo, permettendo inoltre di 
ridurre ampiamente il potere di mercato di cui godevano le grandi aziende 
del settore come American Airlines e raggiungere profitti record di milioni di 
euro. Gli effetti evidenti furono l’incremento della domanda e di
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conseguenza una grande crescita del settore aereo ma, soprattutto, la presa 
di coscienza del fatto che le decisioni di pricing prese dal management si 
riflettono in modo diverso nei vari segmenti di mercato perché diverse sono 
le esigenze e la propensione alla spesa dei soggetti che ne fanno parte. 
Le maggiori compagnie aeree del passato compresero loro malgrado 
che non avrebbe avuto più senso continuare ad operare in regime di 
monopolio, ma allo stesso tempo erano convinte che la strada per uscire 
dalla crisi e competere con gli operatori low cost non era il taglio dei costi di 
gestione quanto piuttosto mirare all’incremento dei ricavi aziendali. In 
particolare, AA e UA si resero conto che ogni posto a sedere rimasto vuoto 
non significa soltanto un mancato ricavo ma, soprattutto, porta con sé un 
costo fisso che si sostiene comunque, sia che il posto venga occupato, sia 
che esso rimanga libero, senza trascurare il fatto che il servizio offerto dalla 
compagnia aerea non è immagazzinabile, dunque essendo il posto sul volo 
una “merce” deperibile, non lo si può più rivendere, una volta che il volo è 
partito. Sono queste le basi che hanno spinto UA e AA alla ricerca di una 
tecnica razionale e scientifica che consentisse di incrementare i ricavi 
intervenendo sui prezzi e sul rapporto posti venduti/posti disponibili (load 
factor): questa tecnica è proprio il revenue management o come fu 
originariamente definito Yield Management (gestione della resa o profitto). 
Questo nuovo approccio genera profondi cambiamenti nel sistema del 
trasporto aereo come la differenziazione dei prezzi (quindi interventi 
gestionali sul sistema tariffario): i manager delle compagnie aeree, infatti, si 
basarono sull’analisi delle prenotazioni dei passeggeri per creare una scala 
tariffaria che dipendesse da numerose variabili, quali il giorno, l’orario, l’età
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dei passeggeri, la durata del soggiorno, perseguendo l’obiettivo della 
massima saturazione della propria offerta, ossia l’occupazione di tutti i posti 
disponibili sul volo. Grazie alla strategia della tariffazione differenziata per 
segmenti di clientela diversi, si riuscì ad attrarre i clienti più elastici al 
prezzo, pur mantenendo elevato il numero di utenti ad alta redditività. Ma lo 
scopo del revenue management non è soltanto la saturazione dell’offerta al 
100%, questa, infatti, va ottenuta al miglior prezzo possibile, richiedendo 
cioè il prezzo più alto che il cliente è disposto a pagare per godere del 
servizio; in questo modo si riesce ad individuare il valore del prodotto 
“posto a sedere” percepito da ogni fascia di mercato ed a vendere il 
prodotto giusto al cliente giusto ed al prezzo giusto. 
Il revenue management non interviene dunque soltanto sul fattore 
prezzo, bensì su tutti gli elementi che compongono il marketing mix, 
concetto ben espresso dal Presidente dell’American Hospitality Management 
Company Kirby Payne che definì questo strumento di ottimizzazione come 
“To selling the right product to the right customers at the right time for the 
right price”. 
L’intuizione dei manager delle grandi compagnie aeree portò in poco 
tempo a notevoli incrementi dei profitti ed al crollo della redditività di altre 
aziende del settore come People Express, basti pensare che delle 155 linee 
presenti sul territorio statunitense nel 1982, soltanto 26 rimanevano in 
attività nel 1991. Il motivo è semplice: le aziende che fallirono avevano 
trascurato le potenzialità del Revenue Management nel miglioramento delle 
performance aziendali.
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1.2. UN’APPLICAZIONE PARTICOLARE: LA RISTORAZIONE 
Risultati eccezionali derivanti dall’implementazione del revenue 
management si sono ottenuti in altri settori, in particolare in quello turistico 
e si possono trovare svariati esempi nell’autonoleggio, nel campo 
dell’intrattenimento (con impianti calcistici e da golf), nella pubblicità, 
nell’alberghiero, nella villeggiatura o nelle crociere, con incrementi di 
fatturato dell’ordine di milioni di euro. Persino nel campo della ristorazione 
si parla di revenue management e un esempio pratico è quello relativo alla 
catena di ristoranti Chevys Restaurant della Phoenix Zone che, grazie ad 
esso, ha ottenuto una crescita dei ricavi di oltre il 5% rispetto al risultato 
ottenuto con le procedure gestionali adottate precedentemente. 
L’applicazione del Restaurant Revenue Management è abbastanza 
complessa in quanto l’obiettivo è la massimizzazione del ricavo all’ora per 
posto a sedere disponibile (revenue par available seatnullhour) da conseguire 
agendo su due leve strategiche, il prezzo e la durata dei pasti che devono 
essere quelli “giusti”. La determinazione del “giusto” garantisce al ristorante 
il miglior ricavo possibile ed al cliente la possibilità di trarre il maggior 
valore o utilità dal servizio di cui usufruisce. 
La leva prezzo è uno strumento semplice da manipolare ed i manager 
del ristorante possono agire su di esso con promozioni che portino o ad un 
incremento dei periodi di domanda elevata o ad uno spostamento dei 
periodi di punta, ad esempio prezzi scontati per alcune parti della giornata o 
per determinati giorni della settimana; la leva “durata dei pasti” è molto più 
difficile da controllare perché caratterizzata da notevole variabilità, infatti, 
mentre si possono fare previsioni sulla lunghezza media delle cene, nulla si