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INTRODUZIONE
E‟ sorprendente pensare che ancora oggi possano esistere imprese che
sottovalutino l‟importanza del cliente e della sua soddisfazione come fonti per il
raggiungimento di vantaggi competitivi difendibili. Ogni realtà aziendale,
immersa in un contesto in cui ogni giorno si assiste all‟ampliamento inaudito
delle possibilità di scelta tra beni alternativi, deve impegnarsi nella gestione e
“rafforzamento” delle relazioni con la propria clientela facendo del principio di
orientamento al cliente il fulcro delle proprie strategie.
Come contributo a quanto appena detto gli studiosi Valdani e Busacca (1999)
hanno proposto la prospettiva teorica della Customer based view
1
i cui principi
sono rappresentati dalla considerazione del cliente quale fonte primaria della
generazione di valore economico e dal riconoscimento della centralità della
customer satisfaction quale linguaggio organizzativo indispensabile per difendere
e “gestire” tale fonte di valore.
La vera ragione di esistenza delle imprese è quindi servire e soddisfare i clienti
per sconfiggere la concorrenza e soprattutto per evitare che essi si tramutino in
potenti diffamatori. Purtroppo la letteratura economico-aziendale in alcuni casi
non riconosce lo stretto legame che sussiste tra valore per l‟impresa e valore che
essa fornisce al cliente con le proprie offerte. Per esempio Porter con il suo
approccio strategico competitivo privilegia l‟attrattività del settore in cui
l‟impresa opera e la sua capacità di perseguire strategie di differenziazione, di
leadership di costo e di focalizzazione come strumenti per il raggiungimento di un
vantaggio competitivo sostenibile, trascurando quindi la centralità del cliente
come fonte di successo aziendale.
Non è facile comunque misurare la soddisfazione del cliente sia perché essa è
legata ad una miriade di elementi, quali la qualità, il prezzo, gli aspetti tangibili
del prodotto e così via, sia perché è arduo, anche se non impossibile, conoscere
profondamente i bisogni e le insoddisfazioni degli acquirenti.
1
Per ulteriori approfondimenti: Valdani E., Busacca B, “Customer based view”, Finanza,
Marketing e Produzione n.2, giugno
2
Bell.A.H
2
sostiene che bisogna sfatare il mito legato alla misurazione della
customer satisfaction secondo cui “i miei consumatori dovrebbero dirmi quando ci
sono dei problemi. Consumatori feriti di rado sono motivati ad aiutare la canaglia
che gli ha sferrato il colpo”. Per questo è necessario che ogni impresa si serva di
un buon sistema di ascolto dei propri clienti oltre che a ottimali strategie di
fidelizzazione in quanto clienti fedeli saranno più propensi ad esprimere le loro
lamentele senza poi abbandonare l‟impresa. Clienti scontenti sono infatti micidiali
per l‟immagine e il successo dell‟impresa anche perché sul malcontento della
clientela fanno leva anche le imprese concorrenti che si adoperano in tutti i modi
per “embarrass you professionaly with other..” (Bell.A.H.2000). E‟ sempre quindi
necessario avere “dalla propria parte” i consumatori.
Come già accennato anche la qualità occupa una posizione importante per il
raggiungimento di un ruolo stabile nel mercato. La soddisfazione del cliente viene
infatti valutata sulla base di un rapporto tra la qualità percepita delle prestazioni
ricevute dal cliente e la qualità attesa dal cliente oltre che dal noto rapporto
Qualità- Prezzo. Usando le parole di Cherubini (1996) “La Customer Satisfaction
può essere vista come una sorta di stella polare più o meno brillante in funzione di
tre principali componenti: le prestazioni percepite, il prezzo complessivo pagato e
le attese”. Le aziende leader nel mercato sono ossessionate dalla qualità come
elemento imprescindibile per competere, per fidelizzare e per aumentare la
produttività. La qualità ovviamente ripaga in termini di immagine, profitti e
soddisfazione ma nello stesso tempo presenta dei costi sia relativi alla sua
gestione sia relativi alla sua cattiva gestione. Anche se implementare un approccio
alla qualità può risultare molto costoso non bisogna sottovalutare le conseguenze
e i costi che si possono sostenere nel momento in cui una qualità non gestita renda
insoddisfatti i clienti i quali con poche mosse potrebbero minare la sopravvivenza
dell‟intera azienda.
Ora volendo approfondire le tematiche messe in luce, analizzeremo nel I capitolo
l‟evoluzione del principio di orientamento al cliente, i numerosi richiami presenti
nella normativa e la centralità del concetto di valore nell‟interazione impresa-
consumatore; tratteremo poi nel II capitolo dell‟importanza di rilevare la customer
2
Bell, A. H. (2000), “Measuring Customer Satisfaction”, Journal of Property Management,
July/August, 2000, pp.66-68.
3
satisfaction scendendo nel dettaglio delle fasi da seguire per la costruzione di
un‟indagine sulla soddisfazione dei clienti. Nel III capitolo verrà descritta la realtà
italiana dei Centri di assistenza fiscale (Caf) per poi presentare il caso pratico del
Caf-Fenapi con i dati emersi dall‟indagine di customer satisfaction condotta.
1. IL PRINCIPIO DELL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE
Nel fronteggiare una concorrenza sempre più agguerrita e di fronte ad un
consumatore sempre più esigente, il principio dell‟orientamento al cliente, tanto
per le aziende di produzione quanto per le società di servizio, si e‟ affermato quale
condizione necessaria per sopravvivere e raggiungere una solida posizione
competitiva, riconoscendo nel “consumatore l’ unica bussola che può orientare il
mercato ( P. L.Floris-2004)”.
Tra i motivi dell‟importanza del cliente, sottolineati anche da Liliane Barda
3
,
ritroviamo 1) il suo ruolo di arbitro finale dell‟attività dell‟azienda in quanto
destinatario per eccellenza della produzione ed erogazione e quindi fonte di
suggerimenti importanti per migliorare e innovare; 2) il suo valore economico,
fonte di ricavi e di costi.
La liberalizzazione e l‟evoluzione dei mercati ha fatto sì che oggi la lotta
concorrenziale venga giocata sul terreno delle preferenze della domanda, la quale,
con le proprie scelte, sancisce in ultima analisi il successo o l‟insuccesso dei
comportamenti strategici dell‟impresa.
Per ciò che riguarda l‟evoluzione del principio di orientamento al cliente
possiamo imputare la sua nascita a Theodore Levitt che già nel 1960 nell‟idea di
“cliente-centrismo” rilevava l‟importanza per le imprese di “pensare al cliente”
per generare un vantaggio competitivo di lungo termine; scriveva a tal proposito:
ciascuna impresa “comincia con il cliente e con i suoi bisogni, non con un
brevetto una materia prima o con capacità di vendita. Dati i bisogni del cliente
3
Cfr. L. A. Barda, Il cliente come stakeholder , “Qualità”, 2000, n.7 p.8-9;
Liliane Alice Barda nel 1997, dopo una lunga esperienza nell‟Information Technology Group
dell‟Olivetti e nel campo del marketing management, ha deciso di creare nel 2001 un suo
Consultancy Business “Mediapolis for excellence”. Dal 1998 al 2003 è stata Direttrice della rivista
italiana “Qualità” e, tra il 1998 e il 2000, ha partecipato ai lavori per la definizione dell‟ European
Customer Satisfaction Index ( ECSI Index) in quanto membro dell‟European Organization for
Quality.
4
l’azienda si sviluppa a ritroso, preoccupandosi in primis della soddisfazione del
cliente
”4
.
In questo capitolo evidenzieremo come l‟orientamento al cliente sia stato un
principio che ha ispirato le politiche aziendali in alcune fasi della storia dei
mercati lasciando spesso il posto ad una competizione fondata sui prodotti e sulla
perfezione delle loro specifiche tecniche trascurando i bisogni dei clienti ”i quali
non devono essere solamente soddisfatti ma anche entusiasmati (Kotler 2004)” in
quanto la mera soddisfazione potrebbe non essere sufficiente per garantire il
successo dell‟impresa. Si è inoltre ritenuto importante sottolineare come le norme
ISO possano rappresentare una “piattaforma ideale sulla quale implementare
programmi di Total Quality Management” (Compagno,1999) e come il TQM
insieme ai modelli di Eccellenza possano beneficiare degli strumenti e
dell‟organizzazione legati all‟adozione di queste norme. Prima di concludere con
l‟esame della relazione tra Qualità e Marketing e del ruolo del Prezzo nelle scelte
dei consumatori, abbiamo evidenziato come sia indispensabile nell‟economia
attuale la gestione della relazione con cliente sviluppatasi nel rispetto
dell‟evoluzione del principio di orientamento al cliente.
1.1 La riscoperta dell’artigiano : la fase del “Quality Management”.
Nel ricercare le origini del principio dell‟orientamento al cliente e della centralità
della soddisfazione del consumatore/utente come imperativo di sopravvivenza e
sviluppo è necessario voltarsi indietro guardando all‟evoluzione nel tempo del
concetto di qualità che negli ultimi anni ha ridato vita ad un consumatore che ha
superato quelle necessità quantitative e che ha spinto le imprese a riscoprire quella
tradizione qualitativa che un tempo caratterizzava la bottega dell‟artigiano il
quale, nella sua semplicità, riusciva ad offrire produzioni di elevata qualità per
ogni suo “specifico” cliente. L‟artigiano del villaggio gestiva con piacere il suo
rapporto diretto con la clientela, producendo il più delle volte su commessa e
quindi personalizzando ogni vendita (partecipazione e fidelizzazione del cliente); i
suoi accorgimenti facevano del processo di produzione il differenziale di qualità
4
Levitt T., Marketing Myopia, Harvard Business Review, 1960.
5
rispetto ai concorrenti (analisi del processo). I segreti del mestiere venivano
trasmessi agli apprendisti (formazione ed apprendimento del personale) e da essi
migliorati nel momento in cui si impegnavano ad aprire una propria bottega
artigiana (miglioramento continuo).
In definitiva l‟attività dell‟artigiano incarnava già allora alcuni dei principi cardine
del Total Quality Management che tratteremo successivamente.
L‟avvento della rivoluzione industriale apre però la strada ad un nuovo ruolo della
gestione della qualità nelle imprese: la produzione industriale rappresenta la
risposta alle esigenze non più di un singolo individuo ma di una “massa”.
In questo contesto la priorità delle organizzazioni non e‟ più quella di fidelizzare
il “proprio” cliente ma quella di massimizzare l‟output e minimizzare i costi:
nasce la domanda di largo consumo ossia “la necessità di produrre milioni di
pezze di lana al posto di centinaia di broccati di seta” per un consumatore
sostanzialmente più interessato alla quantità che alla qualità.
Gli anni „40 ed in particolare il periodo della seconda guerra mondiale sono
caratterizzati dall‟espansione dell‟attività di controllo della qualità (“fase del
controllo”) che perdurerà fino agli anni „60 quando l‟evoluzione dei mercati
condurrà le imprese verso quella che oggi definiamo la fase del “quality
management”, caratterizzata dai concetti di:
- Qualità Totale o Company Wide Quality Control (adeguatezza all‟uso),
-Qualità Globale o Total Quality Management (adeguatezza alle necessità del
cliente),
entrambi orientati al cliente e alla sua soddisfazione come fonte di vantaggio
competitivo.
Prima di addentrarci nella trattazione dei due suddetti approcci per individuare le
origini del principio dell‟orientamento al cliente, ci sembra doveroso ricordare lo
spartiacque tra “il periodo del controllo” e “ il periodo della gestione” della qualità
rappresentato dal Total Quality Control (TQC) di Feigenbaum
5
(i cui principi
sono stati poi tradotti nella filosofia giapponese del CWQC) introdotto negli USA
nei primi anni ‟50.
5
A.Feingebaum è stato Presidente di ASQ (American Society for Quality); per il ruolo ricoperto
presso la General Electric, può essere considerato il primo Quality Manager dell‟età moderna
6
Anche se meno famoso di Deming, di Crosby e di Juran, Armand Feigenbaum
ha
esercitato una grande influenza sull'evoluzione della Gestione della Qualità
essendo il padre del “Total Quality Control” che venne da lui proposto come una
metodologia di business piuttosto che come una tecnica agli addetti ai lavori.
Il TQC è stato definito da Feigenbaum come "un efficace sistema d'integrazione e
di coordinamento fra i vari servizi di una organizzazione (sviluppo prodotto,
progettazione processo, fabbricazione, manutenzione, sviluppo della qualità,
ecc.), al fine di produrre -prodotti e/o servizi- al livello più economico con la
massima soddisfazione dei clienti”.
Questo approccio propone per la prima volta un atteggiamento
dell‟organizzazione aperto alle esigenze dei clienti e tale da realizzare obiettivi
della qualità, attraverso il coinvolgimento dell‟intera struttura aziendale con un
sistema basato sulle motivazioni delle persone e sul miglioramento continuo
dell‟intera struttura: il termine “total”, in questo caso, sta ad indicare che la
Qualità deve essere responsabilità di tutti
6
.
Tra gli elementi più importanti del Total Quality Control, quelli, cioè, che
permettono maggiormente di focalizzarsi interamente sui clienti, siano essi clienti
esterni od interni, ricordiamo:
-la Qualità è una percezione del cliente, non è ciò che l‟organizzazione pensa
che sia;
-Qualità e costi sono la stessa cosa, non qualcosa di differente;
-la Qualità è un impegno individuale e di squadra;
-la Qualità e‟ fondamentale;
-la qualità e l'innovazione sono interdipendenti, e mutuamente vantaggiosi;
-gestire la Qualità significa gestire i propri affari;
-la Qualità non è qualcosa di temporaneo ma è un processo continuo di
miglioramento;
-produttività e costi traggono beneficio dagli investimenti fatti in termini di
Qualità;
6
L'idea di un approccio globale appare necessario perché la qualità dei prodotti e servizi è
direttamente influenzata da nove fattori fondamentali, dette le 9 M: Markets, Money,
Management, Men, Motivations, Materials, Machines and Mechanization, Modern information
Methods.
7
-bisogna implementare la qualità coinvolgendo, sia i clienti sia i fornitori, nel
nostro sistema produttivo.
In definitiva il Tqm, come linea di demarcazione tra “controllo” e “gestione” della
qualità sposta il focus all‟interno del processo produttivo, sostenendo la necessità
di un approccio totale alla qualità, che coinvolga tutte le funzioni, in modo da
"incorporare" nel prodotto, la qualità, quella desiderata dal cliente, sin dai primi
stadi della progettazione.
1.1.1 Il Company Wide Quality Control ( CWQC): la Qualità Totale
Il Company Wide Quality Control che si è sviluppato nel contesto culturale
giapponese dei primi anni ‟50 grazie ad alcuni esperti appartenenti al Quality
Control Research Group
7
tra cui il prof. Ishikawa, è molto simile al TQC, nato e
pensato nel contesto culturale occidentale (USA). La differenza fondamentale è
che il TQC di Feigenbaum è stato sostanzialmente pensato ed attuato da
specialisti, novelli tecnici del controllo della qualità globale ma non pensato ed
attuato dagli stessi operatori siano essi manager, progettisti od operai, mentre il
CWQC meno scientifico e‟ stato vissuto ed attuato direttamente da tutta l'azienda
("la ricetta la deve fare il cuoco!").
I suoi principi fondamentali furono delineati per la prima volta nel 1968, in
occasione del settimo simposio nazionale sul controllo di qualità quando il prof.
Ishikawa riassunse in una frase l‟essenza di quest‟approccio: il cliente è re, la
qualità è la soddisfazione del cliente.
Il concetto base di questo nuovo sistema manageriale era sempre quello di
produrre beni e servizi di qualità lasciando però in secondo piano il rispetto delle
prescrizioni e l'affidabilità del prodotto, come accadeva nei sistemi di quality
assurance, sottolineando invece la rispondenza del prodotto all' uso ( Juran) che il
cliente desiderava farne, la customer satisfaction.
7
Il Quality Control Research Group (QCRG) e‟ stato creato nel 1949 dal JUSE- Japanese Union
of Scientists and Engineers (JUSE), un' associazione privata, fondata nel 1946, dotata di
personalità giuridica e totalmente indipendente sia economicamente che strutturalmente dal
governo giapponese, che si poneva come obiettivo la promozione dello sviluppo e della diffusione
del controllo della qualità in Giappone.
8
Secondo il modello del CWQC, tutti gli operatori aziendali, indistintamente,
devono essere coinvolti nel processo continuo di miglioramento e tutte le funzioni
aziendali devono cooperare al raggiungimento degli obiettivi.
La definizione più recente che ritroviamo di questo approccio e‟ quella riportata
nel testo del Premio Deming della fine degli anni ‟90 che descrive il CWQC come
“un insieme di attività sistematiche sviluppate dall’intera organizzazione per
raggiungere in modo efficace gli obiettivi dell’azienda e per dare prodotti e
servizi con un livello di qualità che soddisfi i clienti in un modo appropriato sia in
termini di tempo che di prezzo”.
Proprio per il fatto di dover coinvolgere l‟intera organizzazione è inevitabile
riscontrare alcune difficoltà nella sua applicazione legate soprattutto alla necessità
di un‟azione di sostegno da parte del vertice aziendale e di una completa
integrazione tra tutti i soggetti che all‟interno o all‟esterno dell‟azienda sono
coinvolti. Risulta indispensabile quindi una “cultura” di fondo che è strettamente
legata sia al livello di istruzione di base dei vari operatori aziendali, sia alla
situazione complessiva sociale ed economica dell‟ambito territoriale nel quale
l‟azienda opera e quindi può non essere direttamente controllabile dall‟azienda
stessa (Carmignani 2006).
1.1.2 Il Total Quality Management (TQM): la Qualità Globale
Nell‟ultimo decennio del XX secolo si è assistito ad una ulteriore evoluzione dell‟
approccio gestionale della qualità che ha richiesto lo sviluppo di un nuovo
modello manageriale, il Total Quality Management nato, in occidente, come
reazione alla sfida giapponese e contrapposizione all‟approccio tecnico e di
prodotto della Quality Assurance che trascurava non solo i risultati operativi e in
generale tutti gli aspetti economici e finanziari ma anche, a livello di sistema, la
leadership, la pianificazione strategica e la motivazione e coinvolgimento del
personale.
Rispetto all‟approccio orientale del CWQC è opportuno evidenziare alcune
importanti distinzioni che sottolineano come questo nuovo modello organizzativo
non possa esser considerato solo come una mera riproposizione dei modelli di
qualità delle imprese giapponesi. Tali differenze sono rappresentate
dall‟introduzione del concetto di “stakeholders” che nel CWQC non ritroviamo in
quanto esso estendeva solo “fino all‟azienda” i concetti di qualità totale e da un
9
approccio più “ingegneristico” e sistemico per la realizzazione dei progetti di
qualità totale che nel precedente modello non si riscontrava.
Kaoru Ishikawa definiva il TQM un” sistema per integrare le tecnologie della
qualità in tutte le funzioni aziendali al fine di raggiungere la soddisfazione del
cliente”.
Il cliente (sia interno sia esterno) ricerca un risultato Globale (insieme di prezzo,
qualità, consegna, servizio, sicurezza..) che l‟impresa deve impegnarsi ad ottenere
per mantenere una solida posizione concorrenziale visto che solo la sua
soddisfazione misura il valore aggiunto di un „impresa. La centralità del cliente la
ritroviamo tra i principi cardine su cui si fonda questo modello manageriale e che
emergono anche tra i “valori” che caratterizzano l’impresa proattiva di cui parla
Valdani
8
:
- orientamento al cliente: ogni decisione prende le mosse da quel che desidera o
di cui ha bisogno il cliente e poi si riflette nelle azioni che devono essere
intraprese dall'organizzazione; la soddisfazione del cliente non deve essere
“presunta” ma misurata e analizzata; a fronte delle esigenze dei consumatori
devono essere valutate le capacità di risposta od offerta da parte dell‟ impresa;
- la gestione per processi: è proprio attraverso i processi che l‟impresa crea
valore per i clienti e così la qualità dei processi è il mezzo con cui raggiungere la
qualità del prodotto che diviene il risultato;
- la leadership: il top management è il primo responsabile della diffusione
all‟interno dell‟azienda della cultura della qualità. E‟ necessario il coinvolgimento
di tutti i clienti dei processi necessari al raggiungimento degli obiettivi: dal
consumatore/ utente, diretti utilizzatori dei prodotti/ servizi forniti ai fornitori e
partner coinvolti nelle attività dell‟azienda;
- il miglioramento continuo: attraverso il monitoraggio sistematico di tutti i
processi e le attività dell‟organizzazione tutto e‟ migliorabile ed adattabile alle
mutevoli esigenze sia interne sia esterne (Chiacchierini 2003) per raggiungere,
passo dopo passo, un grado sempre più elevato di soddisfazione del cliente;
- la gestione delle risorse umane: la partecipazione attiva di tutto il personale è
condizione necessaria per l‟implementazione in azienda di tutte le fasi che
8
Valdani E “.L'impresa proattiva. Un nuovo modello di impresa per generare valore” in Economia
e management, n. 4,1992.
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