Quale paradigma di management tra Burocrazia e Post Burocrazia?

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Introduzione 
 
 
Obiettivo di questo elaborato è quello di sviluppare non solo una ricognizione 
del peso, della consistenza, dell'adeguatezza delle funzioni manageriali così come 
vengono svolte nelle odierne organizzazione, ma anche di cogliere le linee 
prospettiche del loro sviluppo, oltre che collegare l'esercizio di tali funzioni ed il 
dispiegarsi delle relative competenze, nel passaggio tuttora in corso 
dall‟organizzazione burocratica tradizionale a ciò che viene talora chiamato “post-
burocrazia”
1
. 
Un processo del genere, riferito ad un “oggetto” così complesso e variegato, 
ha implicato, nel corso dello studio, più dimensioni di analisi e di proposizione
2
: 
storica, sociologica, tecnico-professionale, economica, valoriale. In definitiva, si è 
compiuto un percorso di successive acquisizioni rispetto all'insieme delle dimensioni 
sopra indicate, attraverso un confronto tra modelli di riferimento, valutazione dei 
problemi, priorità asserite, obiettivi di fondo prescelti, per tentare di proporre una 
prospettiva di come il lavoro dei manager, all‟interno delle organizzazioni, abbia o 
avrebbe dovuto subire, negli ultimi decenni, una notevole trasformazione. 
In una grande varietà di modi di essere e di operare delle organizzazioni  e in 
uno scenario ipercompetitivo, caratterizzato da rapidissimi mutamenti economici, il 
lavoro è stato affrontato in termini di analisi e monitoraggio delle „sfide‟ e delle 
„risposte‟, attraverso strumenti e metodi diversi, ma comunque convergenti tutti con 
il fine ultimo di evidenziare le tendenze evolutive delle progettazioni organizzative e 
dei manager loro artefici, oltre che di interrogarsi su un possibile sviluppo della 
formazione manageriale.  
                                                 
1
Hendry, J. (2010).  Formazione Manageriale e cultura umanistica: la sfida della post-burocrazia. 
 In L. M. Sicca, Leggere e scrivere organizzazioni  (D. Bizjak, Trad., ). Napoli: Editoriale Scientifica, 
p.153-190. 
2
La presente voce va intesa nel senso tecnico del termine, quello per cui ogni dichiarazione, quando 
espressa, suggerisce che una certa affermazione è vera. È quindi possibile, in questo senso, che 
dichiarazioni diverse (ma dall‟identico significato) esprimano la stessa proposizione.
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              In questo ambito, il contributo della tesi va considerato non come punto di 
arrivo, ma come punto di partenza nello sviluppo di approfondimenti e proposte, così 
come la scelta di fondo di operare in questo contesto ha comportato la volontà di 
misurarsi sul piano teorico ed operativo con alcune nuove istanze che emergono dalle 
principali riviste di economia e organizzazione, cercando di comprenderle nelle loro 
componenti strutturali di riferimento, attraverso l‟approfondimento della letteratura 
critica che ha interpretato il modello burocratico e quello post-burocratico a cui più 
volte si rimanda nell‟elaborato. 
Con questo animo, nel capitolo primo si indaga sull‟effetto dell‟accelerazione 
nello scenario competitivo, espressa dall‟avvento della “new economy”, sul ruolo 
sempre più importante della conoscenza, nonché sulle sfide aperte con lo sviluppo 
tecnologico, sul ruolo del management e sulle strutture organizzative in cui tale 
funzione si dispiega. Pertanto si da voce, in questo capitolo, agli studi di strategia 
aziendale i quali, delineando un contesto che premia le organizzazioni in grado di 
rispondere tempestivamente al cambiamento, suggeriscono la necessità, sia per le 
strutture che per i manager, di attuare continui processi di innovazione atti ad 
assicurare la sopravvivenza delle imprese. Considerate oggi le forme burocratiche 
verticali, incapaci di rispondere alla competizione, oltre che un ostacolo alla 
valorizzazione delle competenze e delle conoscenze, di cui il fattore umano è 
detentore, si è arrivati ad individuare in forme organizzative più flessibili una 
possibile soluzione, soprattutto per la capacità da queste espressa a consentire una 
maggiore diffusione della conoscenza tra i membri dell‟organizzazione. Da tali 
premesse vengono messi in risalto interrogativi su nuovi percorsi che il management 
dovrà seguire, per far emergere una leadership in grado di coagulare gli sforzi 
dell‟impresa verso il cambiamento auspicato e in particolare verso una 
democratizzazione della realtà dell‟impresa, così come definita dai recenti dibattiti 
sulle riviste di management e organizzazione.  
Il secondo capitolo introduce il tentativo di una definizione di democrazia 
organizzativa, quale sforzo ad armonizzare gli obiettivi individuali e collettivi dei 
soggetti all‟interno di un organizzazione, definita da Sasoon “impresa 
collaborativa”
3
. Un‟impresa questa che non afferisce ad uno specifico modello 
                                                 
3
Sassoon, E. (2011). "Collaborazione". Harvard Business Review Italia, Luglio-Agosto,  p. 1.
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organizzativo, ma che racchiude in se lo scopo di abbattere le barriere poste dalle 
rigide strutture burocratiche e sviluppare un disegno organizzativo in grado di far 
leva sulle sinergie collaborative che in questo modo si vengono a creare nei network 
di persone
4
. Un‟impresa collaborativa che, nel capitolo terzo, lascerà il posto ad un 
archetipo organizzativo comprensivo di tutti i modelli sviluppatisi dopo la burocrazia 
e che il lavoro di Hackscher permette di definire post- burocrazia. L‟approccio 
collaborativo viene accolto da numerosi progetti di organizzazioni flessibili, oltre che 
nello sviluppo di  forme di integrazione orizzontale e trasversale. Il tentativo di 
allineare l‟intera organizzazione intorno a obiettivi comuni è la difficoltà maggiore 
posta a carico dei manager in questo nuovo modo di fare impresa. Nel capitolo 
emerge, pertanto, la necessità di una leadership in grado di aprire nuovi canali 
comunicativi, oltre che in grado di sviluppare capacità di ascolto e di comunicazione. 
Una leadership insomma che, opposta a quella autoritaria, sappia apprezzare 
l‟eterogeneità e la creatività, che colga le opportunità di connessione interne ed 
esterne, che gestisca i conflitti e soprattutto che abbia la capacità di decidere e di 
assumersi le proprie responsabilità. 
La riduzione dei livelli formali di gerarchia, l‟enfasi sulla flessibilità piuttosto 
che un sistema di regole formali e confini organizzativi più permeabili sono, così 
come descritto nel terzo capitolo, alcuni dei pilastri dell‟ „ideal tipo‟ organizzativo a 
cui ci si può riferire con il termine “post-burocrazia”. Prima di fare esplicitamente 
riferimento a quest‟ultimo, però, nel capitolo è data descrizione, così come proposta 
da Grey, delle caratteristiche e dei limiti del modello che ha dominato per oltre un 
secolo
5
. Si fa dunque riferimento alla burocrazia, „ideal tipo‟ weberiano, considerato 
a lungo la forma organizzativa più efficiente e razionale, capace di raggiungere gli 
obiettivi in modo migliore rispetto ad ogni altra forma, poiché basata su un sistema di 
regole formali, sulla divisione del lavoro, su una stretta gerarchia e sulla 
spersonalizzazione. I limiti di tale modello, quali la scarsa motivazione, la 
focalizzazione esclusiva sulla produttività e l‟inerzia sono visti come costitutivi della 
mancanza di flessibilità e dell‟incapacità a competere. Lo sviluppo di un consenso 
                                                 
4
Ibarra, H. & Hansen, M. T. (2011). "Sei un leader collaborativo?", Harvard Business Review Italia, 
Luglio-Agosto, p. 29-35. 
5
Grey, C. (2009). Burocrazia e Post Burocrazia. In D. Knights, H. Willmott, R.  
Mercurio, & G. Mangia (A cura di), Comportamento organizzativo. Organizzazione aziendale e 
management, Torino, ISEDI, p. 317-346.
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informato e di una responsabilità comune per il successo dell‟organizzazione nella 
sua globalità sono le caratteristiche che Hackscher stesso illustra, nel tentativo di 
astrarre il suo ideal tipo  dalle varie  organizzazioni ad esso afferenti
6
. Sistemi questi 
che devono necessariamente sviluppare un elevato grado di fiducia su cui poter 
poggiare l‟influenza e la persuasione che sostituiscono le regole. Anche in quest‟ 
ideal tipo, caratterizzato da confini più difficili da definire, emergono, come si evince 
nel capitolo, numerosi punti di tensione dovuti ad una frequente ricostruzione dei 
processi decisionali, ad un problema di equità, oltre che ad una maggiore ampiezza 
dei porti di entrata e di uscita dell‟organizzazione. 
Conseguenza del processo di de-burocratizzazione è l‟evoluzione della forma 
e della natura del controllo organizzativo, oltre che dell‟identità manageriale stessa. 
Intento de capitolo quarto è quindi tentare di individuare, seguendo il pensiero di 
John Hendry, quali siano le implicazioni e le nuove sfide che investono i manager 
nell‟effettivo svolgimento della loro funzione, con uno sguardo puntato ad una 
formazione idonea che permetta loro di governare e affrontare le „sfide‟ poste dalla 
post-burocrazia
7
. Sembra infatti superato il paradigma di management, quale 
tecnocrate imparziale, impegnato a perseguire la massima efficienza economica 
attraverso la soluzione di problemi di natura puramente razionale, a partire cioè da 
valutazioni prive di ogni valenza etica. Venendo meno il principio gerarchico, 
vengono meno anche gli scudi che coprivano il manager, oggi assediati da problemi 
morali. Ai manager odierni è affidato un compito politico e morale che gli era stato 
interdetto nel passato, dovendo conciliare interessi contrastanti e coltivare relazioni 
interpersonali. Capacità di leadership, capacità di accordare e riscuotere fiducia, 
responsabilità non più prettamente tecniche: sono queste le caratteristiche educative 
che dovrebbe assumere una nuova formazione manageriale in grado di non limitarsi 
all‟analisi costi-benefici. Nel tentativo di conseguire tale risultato e di generare una 
classe dirigenziale, capace di costruire una comunità basata sulla fiducia, Hendry 
sostiene con forza l‟importanza degli studi umanistici. 
                                                 
6
Heckscher, C., & Donnellon, A. (1994). "The Post-Bureaucratic Organization: New Perspectives on 
organizational Change". Newbury Park: Anne, editors, p.15-44. 
7
Hendry, J. (2010).  Formazione Manageriale e cultura umanistica: la sfida della post-burocrazia.       
In L. M. Sicca, Leggere e scrivere organizzazioni (D. Bizjak, Trad., ). Napoli: Editoriale Scientifica, 
p.153-190.