Il colloquio di selezione - I protagonisti, i procedimenti e le fasi della selezione

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INTRODUZIONE 
 
I soggetti che interagiscono nel corso del colloquio di selezione, il candidato e 
il selezionatore, sono naturalmente i due attori principali di questa scena. Tale 
circostanza non solo mette a confronto due personalità differenti, ognuna con il 
proprio scopo e i propri obbiettivi, ma fa si che si possano raffrontare anche le 
“due menti”,  animate da desideri e ambizioni che iniziano ad interagire, cercan-
do l’una di penetrare nell’altra per comprendere meglio i fini reciproci. Secondo 
Goffman la persona che inizia un incontro, di qualsiasi tipo, si trova già in un 
certo tipo di relazione sociale con gli altri e alla fine di quel particolare incontro 
si aspetterà di aver stabilito determinate relazioni con essi. Gran parte 
dell’attività che ha luogo durante l’incontro può essere intesa come uno sforzo da 
parte di ognuno, di superare con successo l’occasione e tutti gli eventi previsti e 
imprevisti che possono gettare una luce sfavorevole sui partecipanti
1
. Il colloquio 
di selezione, che è un tipo di relazione sociale, si svolge normalmente in maniera 
cortese ed educata ma può prevedere comunque uno scontro tra le due menti, do-
ve quella del selezionatore deve capire con chi a che fare e quella del candidato 
cercare di farsi accettare dall’altra. Si può quindi ritenere che ogni intervista ha 
qualcosa di unico, poiché l’interazione che si realizza tra i due attori ha, in ogni 
occasione, qualche specifica caratteristica. Per il selezionatore sostenere un col-
loquio significa valutare ogni qualità del candidato: dal tipo di carattere, al tem-
peramento, dall’intelligenza fino a conoscere i suoi pensieri anche quelli più in-
timi e celati. L’intervista tenuta dal selezionatore è quindi uno strumento di cono-
scenza psicologica che si deve svolgere con la caratteristica d’urgenza, perché il 
formulare delle ipotesi, il fare diagnosi sulla personalità con cui sta interagendo 
deve essere fatta velocemente poiché il tempo per conoscere l’altro è relativa-
 
                                              
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 Erving Goffman, Il rituale dell’interazione, il Mulino, Bologna 1988, pp. 45-46.
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mente limitato sia dalle esigenze aziendali sia da quelle di mercato
2
. Per il candi-
dato è  necessario invece capire che cosa pretende e cosa sta cercando il selezio-
natore e, trovandosi in una posizione sfavorevole rispetto a quella 
dell’intervistatore, non può permettersi di commettere errori di valutazione, di 
farsi opinioni sbagliate, e soprattutto di lasciarsi influenzare, magari senza ren-
dersene pienamente conto. La selezione del lavoro è anche uno dei principi della 
psicologia del lavoro grazie al quale si sottolinea l’importanza del patrimonio 
umano nelle condizioni e nei contesti del mondo del lavoro. I successi, visti come 
rendimenti, che un’azienda può riportare sono dati dagli elementi interni che la 
rappresentato e quindi dai soggetti che ne prendano parte, cosicché appare evi-
dente l’importanza di  sottolineare l’aspetto individuale come elemento di base 
per stimolare l’autonomia e la motivazione in quanto strettamente collegata al 
rendimento. Il rendimento o produttività é in primo luogo in funzione alla moti-
vazione e all’atteggiamento verso il lavoro, e questa é strettamente correlata alla 
morale che é relazionata a sua volta dal tipo di solidarietà e di legami prevalenti 
nel lavoratore o nel piccolo gruppo di lavoro
3
. Quindi, il selezionatore, al mo-
mento della scelta, deve riuscire a prediligere un candidato in grado di collabora-
re con gli altri attori già presenti nell’azienda di modo che si crei un team effica-
ce e produttivo. 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
                                              
2
 Giuseppe Zanetti, Le due menti, Polistampa, Firenze 2004, p. 15. 
3
 Enzo Mingone, Enrico Pugliese, Il lavoro, Carrocci, Roma 2002, p. 40.
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Capitolo primo 
IL COLLOQUIO DI SELEZIONE  
 
Il colloquio di selezione è il metodo di valutazione e previsione maggiormente 
impiegato nelle organizzazioni per le selezioni e l’orientamento del personale, 
come rilevano la gran parte delle indagini condotte sulle metodologie di selezio-
ne in uso presso le organizzazioni lavorative
4
. Queste indagini evidenziano come 
l’intervista venga utilizzata nelle grandi e piccole imprese, in quelle private e in 
quelle pubbliche di tutti i settori produttivi, per la selezione del personale a tutti i 
livelli. 
I colloqui di selezione risalgono all’inizio del secolo scorso, epoca in cui si 
prendeva spunto dalle interviste sottoposte dalle forze armate, dove era già pre-
sente anche la distribuzione di test di valutazione per l’idoneità del candidato. Nel-
la prima metà del XX secolo si sviluppano le indagini sulla personalità dei candi-
dati cercando di conoscerli maggiormente nel suo inconscio, per poi giungere fino 
agli anni settanta dove i colloqui cambiano aspetto e diventano molto più liberi, e-
liminando l’utilizzo di griglie predefinite e permettendo ai candidati maggiore li-
bertà di intervento. Negli anni ottanta, invece, in controtendenza ai decenni prece-
denti, vengono reintrodotti i colloqui guidati o pilotati ed il selezionatore ritorna 
ad utilizzare un modello più schematico e delineato. Oggi è più diffuso un collo-
quio semilibero o semipilotato, durante il quale il candidato può fare domande e 
il selezionatore può non seguire uno standard fisso d’interrogazione.  
Le organizzazioni lavorative attribuiscono dunque all’intervista una rilevanza 
assoluta tra i possibili metodi di selezione del personale, questo perché il succes-
so di tale prova, a differenza di altre metodologie, consente di valutare con una 
buona precisione ed accuratezza gli intervistati e di formulare una valutazione 
globale del candidato facendo riferimento ai suoi aspetti personali, motivazionali 
 
                                              
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 Piergiorgio Argentero, L’intervista di selezione, FrancoAngeli, Milano 2001, p. 19.
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e di capacità. Inoltre l’intervista permette una comunicazione a “due vie” tra in-
tervistatore e intervistato che altri metodi di selezione non consento; infatti en-
trambi hanno la possibilità di sviluppare un’impressione sull’altro, si interrogano, 
comunicano e chiariscano i propri dubbi. La funzione principale dell’intervista è  
quindi la valutazione, nel senso che essa deve necessariamente concludersi con 
un giudizio sul candidato circa il suo grado di idoneità a svolgere una certa man-
sione. 
Oggi il colloquio di selezione, dopo vari cambiamenti e modifiche apportate, 
ha assunto una struttura ben definita e si identifica in una intervista costruita su 
quattro fasi prestabilite. Queste fasi devono essere affrontare sia dal selezionato-
re, nel dirigere il colloquio, sia dal candidato, nel dimostrare le proprie attitudini, 
e hanno la funzione di dirigere il colloquio verso un unico risultato: colmare il 
posto vacante. Il colloquio, come già detto, ha abitualmente  4 fasi che sono: 
1) Il warm up o riscaldamento: mediamente dura 2/3 minuti, influenza molto il 
selezionatore e quindi l’esito della prova, visto che la prima impressione creata 
nell’interlocutore, che esamina il candidato, potrà essere associata ad esso per 
tutto il tempo dell’esame. 
2) L’esame del candidato: questa fase, insieme a quella precedente, è di enor-
me importanza per l’esito positivo di un colloquio. Essendo la parte ʻcentraleʼ del 
colloquio stesso ha una durata superiore rispetto alle altre aggirandosi in media 
sui venti/venticinque minuti.  
3) Il contro esame da parte del candidato: in questo caso il candidato manifesta 
i propri dubbi e le proprie incertezze e pone al selezionatore le domande che più 
ritiene rilevanti. Questa fase di chiarimento è una occasione che viene data 
all’aspirante per ottenere precisazioni e può durare poco più di dieci minuti. 
4) La chiusura: permette agli attori di concordarsi per la comunicazione 
dell’esito, o per la fissazione di un secondo colloquio, se questo sarà presente, e 
non va oltre i cinque minuti.
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1. Modalità e tipologie di colloquio   
 
L’obiettivo della selezione resta quello di verificare competenze e caratteristi-
che dei candidati in funzione al ruolo che si deve ricoprire, individuando, al ter-
mine del percorso la persona più adatta allo scopo. Nelle piccole realtà, tale pro-
cedimento è in genere “snello”, composto da uno/due colloqui individuali e gesti-
to direttamente dai titolari. All’interno delle grandi società invece, esiste gene-
ralmente un apposito ufficio che si occupa della gestione del personale con im-
piegati specializzati. Il percorso può risultare complesso e prolungarsi nel tempo 
prevedendo diverse fasi. Una prima fase è quella della preselezione cioè, la valu-
tazione sulla carta degli aspiranti dove avviene la prima scrematura in base alle 
informazioni contenute nei curriculum. Il selezionatore procede poi alla convo-
cazione di coloro che sono risultati più interessanti e in linea con i requisiti ri-
chiesti. La fase successiva, cioè quella della selezione operativa, prevede la con-
vocazione dei candidati scelti e può essere formata da: 
1) prove mediante test attitudinali; 
2) un’intervista di selezione; 
3) un’intervista tecnica (eventuale); 
4) prove pratiche orali e scritte (anche queste eventuali); 
 
Le prove mediante test attitudinali sono test di vario tipo: logico-matematici, 
attitudinali e di personalità. Talvolta si svolgono sotto forma di questionari e il 
risultato dei test può rappresentare un valore aggiunto alla valutazione del candi-
dato, poiché alla base vi sono le informazioni e i dati già acquisiti nelle preceden-
ti fasi del processo di selezione (se queste sono avvenute).  
I test possono essere: 
- di sviluppo intellettuale generale: sono usati sia a livello individuale sia 
collettivo e rivelano le conoscenze generali dei candidati;