La Gestione delle Risorse Umane: Il Caso Chicco.

Capitolo Primo Le Risorse Umane: cenni storici e definizione Premessa Le aziende hanno acquisito la consapevolezza che, nonostante il 
progresso tecnologico, l'uomo rappresenti ancora la risorsa 
fondamentale. La gestione delle risorse umane costituisce un vantaggio 
competitivo fondamentale, in particolare nell'economia della 
conoscenza (Rullani, 2004). Quando parliamo di gestione delle risorse 
umane, facciamo riferimento a tutte quelle politiche aziendali, a quelle 
prassi che influenzano i comportamenti, gli atteggiamenti e le 
prestazioni dei collaboratori. La gestione delle risorse umane è 
finalizzata ad ottenere dal singolo e dal gruppo le migliori prestazioni 
per il raggiungimento degli obiettivi comuni. Le risorse umane, quindi, 
hanno un ruolo centrale nelle aziende e costituiscono un vero  e proprio 
capitale. Il lavoratore, nella propria vita lavorativa, è in grado di 
crescere professionalmente e socialmente, migliorando il proprio modo 
di lavorare, sia come singolo che come gruppo. E' sempre più diffuso 
nelle aziende il coinvolgimento dei dipendenti, che può andare dalla 
11
semplice risoluzione di problemi tecnici, alla condivisione dei valori e 
delle politiche aziendali.
                                          1.1
La nascita e lo sviluppo delle Human Resource La nascita e lo sviluppo di una funzione specifica dedicata alla gestione 
delle risorse umane sono strettamente associate all'affermarsi del 
sistema industriale negli Stati Uniti ed in Europa agli inizi del 
novecento. Con lo sviluppo dell'industrializzazione di tipo fordista, con 
la necessità di suddividere il lavoro, sorge la necessità di realizzare una 
funzione specifica per la gestione delle risorse umane. All'inizio la 
funzione che si delinea è quella della direzione del personale. La 
direzione del personale si trasforma nel tempo in relazione a quelli che 
sono i cambiamenti socio-economici esterni all'azienda (Boldizzoni, 
2003).
  In seguito, come critica al sistema di gestione delle risorse umane 
applicato dal  fordismo, nasce negli Stati Uniti, ad opera di Elton Mayo, 
il movimento definito delle Human Relations . Mayo dal 1927 al 1932 
condusse degli esperimenti nell'azienda Electric di Hawthorne sulle 
condizioni di lavoro. Mayo mise in evidenza il ruolo del fattore umano 
nella produzione, in contrapposizione all'organizzazione scientifica del 
12
lavoro teorizzata da Taylor (il saper essere si contrappone al saper 
fare). Nell'organizzazione scientifica del lavoro si pone al centro del 
fattore produttivo la divisione del lavoro, la subordinazione dell'uomo 
alla macchina. Per Mayo, invece, giocano un ruolo fondamentale nella 
produzione il fattore umano e le condizioni di lavoro.
 Un'altra critica al modello taylorista, all'organizzazione scientifica del 
lavoro si realizza attraverso la lean production. Questo è un m odello di 
organizzazione del lavoro che si sviluppa a partire dall'industria 
automobilistica giapponese. Negli stabilimenti della Toyota 
l'organizzazione del lavoro si realizza a partire da due pilastri (Ohno, 
1993):
• Just in time: ciascun componente arriva alla catena di montaggio nel 
preciso momento in cui ce ne bisogno e solo nella quantità necessaria;
• Auto-attivazione del lavoratore: le macchine sono dotate di un 
dispositivo di arresto automatico che entra in funzione in caso di 
anomalia. (Ohno, 1993).
 La lean production cerca di realizzare i vantaggi della produzione 
artigianale con quella di massa, evitando l'elevato costo della prima e la 
rigidità della seconda (Womack, Jones, Roos, 1993).
 
13
1.2
Definizione di Human Resource Management  
 Il termine Human Resource Management è sempre più utilizzato anche 
in Italia in alternativa al più tradizionale direzione o gestione del 
personale. Esso  indica sia le politiche e le prassi di gestione del 
personale, che le unità funzionali addette alla gestione del fattore 
umano. Nelle aziende, oggi, lo H.R.M. ha principalmente lo scopo di 
trovare coerenza tra le strategie aziendali e le politiche del personale. Il 
pregio di questo modello è quello di considerare strategico il ruolo del 
personale, accanto alle risorse finanziarie, piuttosto che tecnologiche. 
Nell'accezione più forte, le risorse umane fanno la differenza nel 
successo dell'azienda e non sono ad esclusivo appannaggio della 
direzione del personale, ma permeano l'azienda in tutte le attività.
 Il primo corso universitario che si è occupato di gestione del personale 
risale agli anni venti presso la Columbia University di New York, mentre 
in Europa bisogna attendere il primo dopoguerra presso la London 
School of Economics. Solo però negli anni sessanta tale disciplina ha 
acquisito una propria autonoma rilevanza.
 Col termine Human Resource si fa riferimento a diversi filoni di studio. 
Uno che si riferisce al rapporto fra ambiente e strategie d'impresa, un 
14
altro che si occupa delle politiche e degli strumenti di gestione delle 
risorse umane. Nell'ambito di queste accezioni più generali, possiamo 
riscontrare una prassi che pone particolare attenzione alla creazione e 
promozione di un ambiente di lavoro favorevole al lavoratore anche al 
fine di promuovere il coinvolgimento degli stessi rispetto agli obiettivi 
ed alle strategie aziendali. (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2006; 
Storey 1995; Beer e altri, 1995; Tichy e altri, 1984).
 Un altro filone, nell'ambito delle risorse umane, è stato definito 
l'Organizational Behaviour ed è focalizzato sull'analisi del 
comportamento dei singoli all'interno dell'organizzazione. Questo 
approccio nasce dalla consapevolezza che il comportamento dei singoli 
e le relazioni che tra questi vengono a determinarsi all'interno 
dell'organizzazione finiscano per influenzare i risultati dell'azienda. Le 
dinamiche relazionali tra gli individui variano e si ripercuotono su una 
maggiore  o minore produttività lavorativa (Noe, Hollenbeck, Gerhart, 
Wright, 2006 ; Costa, Gianecchini, 2005; Boldizzoni,  2003).
 Abbiamo poi, il filone delle competenze, il quale parte dal presupposto 
che il personale abbia delle capacità che non si esauriscano nella 
posizione occupata all'interno dell'azienda. Compito della gestione delle 
risorse umane è quello di far emergere queste potenzialità. 
Contestualmente di motivare le persone e di farle sentire parte 
15
dell'azienda (Capucci, 1999; Spencer L. M., Spencer S. M.,  1995).
 Da sempre le politiche e le tecniche di gestione delle risorse umane 
hanno trovato terreno fertile per la sperimentazione e l'applicazione 
nella grande impresa.
1.3
Modelli di gestione delle Risorse Umane Oggi le imprese operano in ambienti molto competitivi. Per competere 
devono mettere in campo tutte le risorse a loro disposizione. Fra le 
risorse che le aziende possono mettere in campo, la risorsa umana è 
quella che più di altre può fare la differenza. Questa risorsa, per sua 
natura è unica, rara e irreperibile (Itami H., 1998). A partire da questa 
consapevolezza, oggi, molte aziende considerano la gestione delle 
risorse umane come parte integrante della strategia aziendale. Questo 
processo, soprattutto nelle realtà medio-piccole, si realizza senza una 
consapevole formalizzazione.
Le gestione delle risorse umane si esplica attraverso una serie 
molteplici di attività, tra cui:
- l'analisi e la progettazione delle mansioni;
- il reclutamento e la selezione del personale;
16
- la formazione e lo sviluppo del personale;
- la valutazione delle prestazioni;
- il sistema premiante del personale.
 Possiamo, a titolo esemplificativo, diversificare la gestione delle risorse 
umane in quattro grandi tipi. Questi tipi non si realizzano mai in 
maniera esclusiva, ma possono essere presenti contemporaneamente, 
in gradi diversi, nella stessa azienda. Questi diversi tipi hanno avuto nel 
tempo una diversa rilevanza nelle politiche aziendali (Costa, 1992; 
Boldizzoni, 2003):
1. l'amministrazione del personale;
2. la gestione del personale;
3. lo sviluppo del personale;
4. la valorizzazione delle Risorse Umane.
 L'amministrazione del personale è caratterizzata da una concezione 
contabile amministrativa delle risorse umane. La funzione di gestione 
del personale ha scarse relazioni col vertice strategico . Viene realizzata 
attraverso una struttura gerarchica,  attraverso i capi delle line. Le 
competenze sono prevalentemente di natura giuridico–amministrativa. 
L'efficacia è valutata in relazione alla corretta amministrazione oppure 
al costo del personale.
17
La gestione del personale si propone di offrire al vertice strategico ed 
alla line supporti tecnici per implementare le scelte strategiche e 
gestionali del personale. Si pone in una posizione di supporto, atto a 
fornire, per esempio, tecniche di selezione, check up retributivi, analisi 
motivazionali. Tale modello si riscontra soprattutto nelle aziende ove il 
ruolo del  vertice strategico e della line hanno ancora un ruolo centrale 
nella definizione delle politiche del personale. La gestione del personale 
viene valutata attraverso i criteri di efficienza ed efficacia nell'impiego 
del personale. Si privilegia la soluzione dei problemi specifici in 
un'ottica di breve durata. La cultura degli addetti alla gestione del 
personale è di tipo tecnocratico, con una forte identificazione 
professionale.
Lo sviluppo del personale è un modello basato sulla ricerca delle 
compatibilità tra le politiche del personale e le scelte strategiche 
dell'azienda. La direzione del personale è integrata ai massimi livelli 
decisionali dell'impresa. Vi è una più stretta connessione tra lo staff e la 
line. Quest'ultima risponde direttamente alla direzione del personale, 
ma nello stesso tempo è messa in condizione di agire autonomamente 
nella risoluzione dei problemi. La line è coinvolta direttamente nella 
18
elaborazione delle politiche del personale (Costa, 2005).
 La valorizzazione delle risorse umane rientra nel modello che fa 
riferimento agli invisible asset dell'impresa (H. Itami, 1998). L'idea 
degli invisible asset è che nelle imprese vi siano delle risorse che non 
compaiono in bilancio, ma che costituiscono il fondamento del potere 
competitivo dell'azienda. Tra queste possiamo annoverare il sapere 
tecnologico, l'immagine, le conoscenze accumulate sul mercato e sui 
consumatori. Questi asset sono difficilmente quantificabili e necessitano 
di tempi molto lunghi per la loro formazione. Non possono essere 
trasferiti attraverso il mercato e costituiscono una componente 
essenziale del vantaggio competitivo. La direzione del personale ha la 
funzione di valorizzare questi invisible asset. In questo modello la 
direzione del personale ha il compito di anticipare le politiche aziendali, 
con l'obiettivo di sviluppare opportunità sia per l'azienda che per il 
personale. In questo modello, vi è una forte segmentazione del 
personale, che si spinge a politiche personalizzate per certi gruppi o per 
certe figure. Questo modello è diffuso  soprattutto nelle aziende che 
devono operare in mercati fortemente competitivi e che hanno un forte 
orientamento al cliente.
 Questi modelli non rappresentano un'evoluzione storica, ma possiamo 
19
riscontrarli, in dosi diverse ed in periodi diversi,  nella stessa azienda.  
 Per avere degli altri schemi che ci consentano meglio di analizzare i 
fenomeni, possiamo ulteriormente distinguere gli approcci alle risorse 
umane in tre tipi: lineare, interdipendente ed evolutivo (Costa, 1992) .
 L'approccio lineare prevede che le risorse umane si adattino 
all'ambiente circostante ed alle politiche aziendali. Le risorse umane, in 
questo caso, costituiscono l'ultimo anello della catena e quindi il 
compito di chi gestisce le risorse umane è quello di adattare le stesse 
agli obiettivi  ed alle strategie aziendali.
 L'approccio interdipendente prevede si l'adattamento all'ambiente ed 
alle strategie aziendali, ma, allo stesso tempo, finisce per interagire e 
quindi influenzare le strategie aziendali (Boldizzoni, 2003).
 L'approccio evolutivo, invece, parte dal presupposto che l'ambiente non 
sia stabile e che quindi le risorse umane abbiano il compito, attraverso 
un processo creativo e progettuale, di modificarlo (Boldizzoni, 2003). 
1.4
Le risorse umane in Italia In Italia si possono idealmente identificare sei fasi nello sviluppo delle 
Risorse Umane:
20
1. (anni 50) la ricostruzione del sistema industriale;
2. (anni 60) lo sviluppo del sistema economico;
3. (anni 70) la conflittualità sindacale;
4. (anni 80) la ristrutturazione e lo sviluppo del sistema industriale;
5. (anni 90) la qualità e la produttività;
6. (anni 00) la sfida della sostenibilità.
 Negli anni cinquanta, la gestione delle risorse umane era 
prevalentemente un servizio all'interno della funzione amministrativa. 
La gestione del personale era in linea gerarchica. Le competenze erano 
molto semplici ed i rapporti con i vertici aziendali sporadici.
 Negli anni sessanta, si è sviluppata l'attività industriale, il mercato del 
lavoro è diventato più dinamico e le aziende hanno cominciato ad 
internazionalizzarsi. Si è quindi reso necessario razionalizzare l'attività 
produttiva per incrementare la produttività. La gestione delle risorse 
umane ha assunto compiti più precisi, e si è cominciato ad usare 
tecniche più sofisticate.
 Negli anni settanta, la gestione del personale ha acquisito ruoli diversi. 
Da una parte si è fatta carico di operare una mediazione tra il personale 
e la direzione generale, oppure, tra il contesto economico ed il mercato 
del lavoro, tra la società e l'azienda. In altri casi, si è fatta carico di 
proporre la valorizzazione del capitale–lavoro, o di gestire il conflitto, 
21
attraverso la contrattazione (Unnia, 1974).
 Negli anni ottanta, con la diffusione delle tecnologie informatiche e la 
forte turbolenza dei mercati, la gestione delle risorse umane è 
diventata sempre più strategica, riferendosi direttamente ai vertici 
aziendali. Ha cominciano a delinearsi in maniera precisa e quindi a 
formalizzare tutti gli strumenti della gestione del personale: i sistemi di 
valutazione delle posizioni, delle prestazioni e delle potenzialità, nonché 
i piani di selezione, di reclutamento, di formazione e di retribuzione.
 Negli anni novanta si pone l'attenzione, prevalentemente, sulla 
valorizzazione dei bisogni e delle potenzialità delle risorse umane. Si 
delineano i diversi modelli di gestione: amministrazione del personale, 
gestione del personale, sviluppo del personale e valorizzazione delle 
risorse umane.
 Negli anni duemila nella gestione delle risorse umane, si è fatta strada, 
accanto al concetto di generazione di valore, quello della sostenibilità, 
intendendo con tale termine la capacità di un'impresa di perdurare nel 
tempo, in un contesto competitivo. Alla funzione di gestione delle 
risorse umane viene affidato il compito di costruire il capitale umano in 
una prospettiva di medio-lungo periodo, facendo evolvere le 
competenze e le motivazioni del personale in relazione alle direttive 
strategiche (Boldizzoni, 2003; Paoletti e altri, 2006).
22