Strategie di sviluppo del turismo in Valle Camonica: il caso Archeopark

Presentazione Lo svolgimento del presente lavoro è finalizzato ad approfondire l'analisi 
economica della realtà in cui vivo (la Valle Camonica), mettendo in 
pratica le conoscenze finora maturate circa le discipline dell'economia 
aziendale, al fine di comprendere i principali problemi che le aziende 
devono affrontare e risolvere per essere competitive sul mercato ed i 
vincoli/opportunità derivanti dal contesto ambientale di riferimento. Analizzo così le caratteristiche del sistema turistico camuno ed il nuovo 
parco tematico "Archeopark", realizzato in Valle Camonica ed inaugurato 
nell'aprile del 1999. Nella speranza che questa tesi possa contribuire ad incrementare la 
competitività della Valle Camonica come meta turistica, mi scuso per i 
suoi limiti, derivanti principalmente dal fatto che il turismo in Valle è un 
fenomeno complesso ed il tempo per analizzarlo dettagliatamente è stato 
limitato.
GLI OBIETTIVI Gli obiettivi della tesi sono fondamentalmente tre:
1) analizzare dal punto di vista strategico un’impresa culturale e 
turistica operante in Valle Camonica (Archeopark) attraverso lo 
studio dettagliato della sua formula imprenditoriale;
2) analizzare il sistema dell’offerta turistica camuna: la struttura 
ricettiva, la domanda turistica, le varie forme di turismo con i relativi 
punti di forza e di debolezza, l'indotto generato da un eventuale 
ulteriore sviluppo del settore con le relative prospettive occupazionali 
ed i principali ostacoli che ne limitano lo sviluppo;
3) alla luce di alcuni modelli teorici di riferimento, valutare la strategia 
sia della Valle Camonica come distretto turistico, sia di Archeopark 
come impresa operante in questa particolare realtà e proporre dei 
suggerimenti al fine di migliorare la relativa competitività.
Capitolo uno LE IPOTESI DI LAVORO Ipotesi uno Per avere successo è necessario che Archeopark crei un vantaggio 
competitivo e lo difenda dai potenziali concorrenti.
La difesa del vantaggio competitivo può essere realizzata solo tramite 
una formula imprenditoriale internamente coerente. Per una realtà come 
Archeopark è però indispensabile che la formula imprenditoriale sia 
anche flessibile, cioè i vari elementi che la compongono devono essere 
strutturati in maniera tale da rispondere alle diverse esigenze dei diversi 
target di utenti e, nello stesso tempo, deve essere in grado di far fronte 
sia alla continua crescita di questi ultimi che a quella degli elementi del 
prodotto/servizio che la società si propone di offrire ai visitatori. 
Inoltre, essendo una realtà nuova posso supporre che, probabilmente, la 
sua formula imprenditoriale necessita di alcuni adattamenti al fine di 
raggiungere la coerenza richiesta dalle leggi competitive. 
Ipotesi due L’Archeopark non è una realtà isolata: per attirare visitatori e soddisfare 
le loro esigenze deve instaurare rapporti con altri soggetti economici ed 
istituzionali. A parte i rapporti con fornitori e canali distributivi, è 
indispensabile che collabori anche con organizzazioni affini (Cotabo, 
Terme, Boario Congressi, Musei e Cooperative, etc.) intese come 
organizzazioni che, pur operando in campi diversi, si rivolgono agli 
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5 Oggetto della tesi e struttura stessi destinatari, cioè i turisti. Per una realtà come la Valle Camonica, 
è meglio che gli operatori instaurino dei rapporti di collaborazione 
informali o è preferibile una struttura di metamanagement?
Secondo me, per un sano sviluppo del turismo valligiano sarebbe 
necessaria una forte integrazione tra tutti gli operatori turistici e 
culturali e la costituzione di una struttura di coordinamento che si 
occupi dello svolgimento di determinate attività, come ad esempio la 
progettazione del prodotto turistico (visto che pochi dei diversi elementi 
che lo compongono sono presenti in maniera omogenea sul territorio e 
sviluppati in maniera tale da incentivare un incremento dei flussi 
turistici) e la promozione (per evitare che ogni singolo operatore spenda 
ingenti risorse per essa senza però riuscire a raggiungere i risultati 
auspicati).
Varie motivazioni portano però ad ipotizzare che la Valle Camonica non 
è ancora pronta ad avere una struttura di questo tipo:
a) esiste già una società, la Boario Congressi, nata con lo specifico 
scopo di promuovere il turismo valligiano ma, a causa di alcuni 
problemi gestionali, non riesce a svolgere pienamente il proprio 
mandato;
b) i vari operatori valligiani si contraddistinguono per un forte 
individualismo che rende difficile il coordinamento di sforzi e 
risorse; 
c) operatori turistici sono da considerare anche tutti i Comuni che nel 
loro territorio hanno qualche ricchezza da valorizzare e promuovere 
a fini turistici, quindi anche questi dovrebbero contribuire alla 
nascita ed al funzionamento del metamanagement. Attualmente 
questa cooperazione è impossibile perché in Valle è presente un
Capitolo uno forte campanilismo che spinge ogni singolo Comune turistico a 
promuovere la propria immagine senza rendersi conto di essere 
inserito in un contesto (la Valle Camonica appunto) che per 
svilupparsi adeguatamente necessita di un intervento coordinato e 
ben gestito con lo scopo di minimizzare gli sprechi ed evitare inutili 
dispersioni di risorse finanziarie;
d) i Comuni valligiani non si rendono conto che per promuovere la 
Valle bisogna concentrarsi inizialmente sui luoghi più attraenti e 
poi spostare il flusso turistico nelle zone più periferiche e marginali 
(così che anche queste possano ottenere dei benefici), invece 
queste ultime vorrebbero promuovere di più la loro stessa 
immagine;
e) in Valle Camonica esistono varie forme di turismo. Un ente che si 
occupi contemporaneamente di turismo termale, culturale, 
scolastico, sciistico, escursionistico, lacustre, ecc., diventerebbe 
forse troppo complesso da gestire.
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7 Oggetto della tesi e struttura LA STRUTTURA 
Prima di specificare dettagliatamente il contenuto dei diversi capitoli, 
ritengo opportuno precisare che essi, per varie ragioni, sono tutti 
collegati: i capitoli due e tre contengono informazioni indispensabili per 
l’analisi del caso e quindi per lo svolgimento dei capitoli quattro, cinque 
e sei. In particolare nel capitolo due oltre ad inserire gli elementi teorici 
relativi al caso Archeopark (i parchi tematici e la formula 
imprenditoriale) inserisco delle parti che servono per comprendere 
meglio il caso all’interno del contesto territoriale in cui è inserito 
(Sistema Locale di Offerta Turistica, metamanagement e rete del 
valore). Invece, il capitolo tre, è semplicemente un’analisi della realtà 
camuna, ma senza di esso risulta difficile capire il perché è così 
importante intraprendere iniziative per lo sviluppo del turismo e quindi 
stimolare la collaborazione tra gli operatori. Attraverso i capitoli quattro 
cinque e sei è possibile adattare i modelli teorici di riferimento al caso 
Archeopark (relativamente ai parchi tematici ed alla formula 
imprenditoriale) ed alla realtà camuna (per quanto riguarda la rete del 
valore ed il distretto turistico) e capire come potrebbe essere migliore la 
situazione della Valle Camonica se le varie operazioni ipotizzate 
venissero effettivamente concretizzate nel corso degli anni.
Capitolo uno Capitolo uno Il primo capitolo ha come scopo la presentazione del lavoro: 
– gli obiettivi 
– le ipotesi di lavoro 
– la struttura.
Capitolo due Questa parte della tesi ha finalità propedeutiche per l’analisi concreta 
del sistema di offerta turistica in Valle. Scopo del capitolo è, infatti, la 
puntualizzazione teorica di alcuni dei principali concetti particolarmente 
rilevanti per lo studio del fenomeno turistico. Dedico quindi la mia 
attenzione ai concetti di “Sistema Locale di Offerta Turistica” e di 
“metamanagement”, cioè di gestione "sovraordinata" del distretto. 
Esamino poi le potenzialità derivanti dalla realizzazione di 
un’impostazione strategica unitaria e descrivo le peculiarità del modello 
teorico del “sistema di creazione del valore”, particolarmente utile per 
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Teoria (Capitolo 2) CASO Archeopark e 
distretto turistico (Capitoli 4 - 5 -  6) Vallecamonica (Capitolo 3)
9 Oggetto della tesi e struttura analizzare la complessità nella gestione integrata delle diverse attività 
di un distretto turistico.
Dopo di ché, tenuto conto che parte della tesi è dedicata all’analisi di un 
caso aziendale, inserisco alcuni elementi teorici relativi alla 
realizzazione dei parchi tematici (Archeopark appartiene a tale categoria 
di imprese) e alla loro gestione. Quindi, siccome ai fini della costruzione 
del vantaggio competitivo è importante la coerenza tra gli elementi che 
compongono la formula imprenditoriale, ritengo opportuno descriverne, 
sotto l’aspetto teorico, le caratteristiche fondamentali ed adattarle in 
considerazione del fatto che Archeopark è un parco tematico. 
Per concludere, inserisco alcune informazioni indispensabili per valutare 
la coerenza nella costruzione della formula imprenditoriale e per capire 
quali sono i fattori alla base dell'eventuale successo imprenditoriale.
Capitolo tre Ai fini dell’analisi del caso è sì importante avere un’infarinatura teorica 
degli argomenti di cui devo trattare ma, essendo Archeopark un’opera 
realizzata in Valle Camonica, è opportuno dedicare un capitolo allo 
studio di questa realtà, per meglio comprendere l’importanza della 
crescita occupazionale derivante dall’incremento dei flussi turistici e per 
capire quali sono i principali problemi che gli operatori devono risolvere 
per raggiungere determinati obiettivi. 
Questo capitolo è quindi dedicato all’analisi della realtà camuna: la 
Valle Camonica è stata una delle prime zone della Lombardia ad 
industrializzarsi, ma oggi, purtroppo, è una delle poche aree depresse.
Capitolo uno Esamino quindi la storia economica della Valle e le caratteristiche del 
fenomeno turistico, il quale rappresenta l’unica possibile “ancora di 
salvezza” per l’economia locale nel caso in cui fallisca il processo di 
riconversione industriale resosi necessario a causa della crisi che ha 
colpito i settori portanti dell’economia valligiana (siderurgico, tessile ed 
abbigliamento). Il fenomeno turistico lo analizzo sotto diversi aspetti: i 
diversi tipi di turismo presenti in Valle e la loro storia, la struttura 
ricettiva, la domanda turistica, l’indotto generato dal turismo e 
l’importanza di tale settore per l’incremento dei livelli occupazionali. 
Capitolo quattro Il successo di Archeopark non dipende soltanto dalle strategie 
competitive da esso attuate, ma è influenzato anche dal sistema di 
offerta turistica in cui la società è inserita. Più all’interno del sistema si 
sfruttano le sinergie, maggiore è il valore creato per tutti gli attori del 
sistema stesso. Per queste ragioni è importante descrivere 
dettagliatamente le caratteristiche e le attività che svolgono o 
dovrebbero svolgere i singoli attori. Quindi, altra parte consistente della 
tesi, consiste nella costruzione della rete di valore per il Comprensorio 
Turistico Camuno, partendo dal presupposto che l’elemento centrale che 
aggiunge valore alle attuali strutture turistiche è costituito dal nuovo 
Parco tematico.
L’obiettivo è quello di comprendere com’è la rete del valore attuale: 
– chi si occupa delle diverse attività che bisogna svolgere al fine di 
meglio rispondere alle esigenze del cliente? 
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11 Oggetto della tesi e struttura – quali associazioni/società/enti operano per promuovere 
turisticamente tutta la Valle Camonica?
– quali associazioni/società/enti operano sul territorio di Darfo Boario 
Terme? Quali sono le loro relazioni? Quali le iniziative di cui si fanno 
promotori? Quali sono i punti di forza e di debolezza della località?
– quali sono le associazioni/cooperative e gli enti che operano nel 
territorio capontino? Collaborano? Quali sono i punti di forza e di 
debolezza della località?
– quali sono gli altri comuni a potenziale vocazione turistica? Cosa 
stanno facendo per valorizzare il loro territorio? 
Capitolo cinque Il capitolo cinque si concentra sui “fatti” relativi alla realtà del parco di 
Boario.
Quali sono gli imprenditori che hanno creduto in questo progetto? Quali 
sono state le motivazioni che hanno portato all’ideazione prima ed alla 
realizzazione poi? Quali sono stati i principali ostacoli alla sua 
realizzazione concreta? 
Una volta discusso il tema della realizzazione è necessario analizzare le 
strategie attuate dal Parco e le problematiche relative alla gestione. 
L'analisi è condotta utilizzando il modello della formula imprenditoriale 
presentato nel capitolo due. Esamino quindi la strategia competitiva 
(sistema di prodotto e sistema competitivo) e la strategia sociale 
(cultura aziendale, contributi richiesti e prospettive offerte, sistema 
degli attori sociali). Strategia competitiva e sociale portate avanti
Capitolo uno mediante una particolare struttura aziendale (struttura organizzativa, 
gestione del personale e struttura commerciale).
Questo tipo di analisi è abbastanza complessa a causa delle numerose 
attività che vengono svolte all’interno del parco (bar, ristorante, 
negozio, villaggio degli artigiani, agricoltura, allevamento, animazione 
culturale e visite guidate).
Capitolo sei Il capitolo sei è invece dedicato alla valutazione strategica del distretto 
turistico Camuno e del caso Archeopark.
Costruisco il sistema di prodotto turistico della Valle Camonica e cerco 
di capire se i vari elementi che lo compongono sono adeguatamente 
sviluppati al fine di far sì che l'area possa essere considerata 
turisticamente rilevante. Analizzo i punti di forza e di debolezza del 
turismo camuno e valuto le opportunità di sviluppo futuro, cioè gli 
interventi che bisogna attuare al fine di rendere il sistema più 
competitivo.
Infatti, vista la ricchezza di risorse archeologiche, artistiche, culturali e 
naturali presenti, sarebbe interessante trasformare la Valle Camonica in 
una località turistica rinomata in Italia ed all’estero.
Per raggiungere questo importante obiettivo si rende però necessaria la 
collaborazione, non solo degli operatori turistici della città di Darfo 
Boario Terme, ma anche delle varie Associazioni, Musei, Cooperative 
che si occupano di cultura e, ancora, degli altri operatori turistici della 
Valle, ad esempio quelli relativi alle località sciistiche di Borno, 
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13 Oggetto della tesi e struttura Montecampione, Ponte di Legno – Tonale e di tutti i “Comuni Turistici”, 
cioè quei comuni che possiedono delle risorse che potrebbero essere 
maggiormente valorizzate.
Il tutto in considerazione del fatto che nel territorio italiano è presente 
un vastissimo patrimonio artistico – archeologico che rende la 
competizione molto elevata e, quindi, se non si riesce a trasformare la 
Valle Camonica in una rinomata località turistica, coordinando sforzi, 
intenti e risorse, si rischia di essere trascurati dai visitatori, che 
preferiranno altre località.
Per quanto riguarda invece la valutazione strategica di Archeopark, 
inizialmente cerco di capire fino a che punto la società, nella fase di 
ideazione, progettazione e realizzazione del Parco, ha seguito le fasi 
principali del business plan per i parchi a tema, proposto nel capitolo 
due. Mi soffermo soprattutto sulla localizzazione, per vedere se Boario è 
il posto ideale per garantire il successo del progetto imprenditoriale.
Dopo di ché analizzo le caratteristiche, i punti di forza e di debolezza 
del sistema di prodotto, del sistema competitivo e della struttura 
aziendale per vedere se la società riesce a raggiungere il successo 
imprenditoriale.
Per concludere, valuto le opportunità di sviluppo futuro, che si possono 
concretizzare attraverso il potenziamento del sistema di prodotto e 
dell'attività promozionale.
Introduzione La competitività di un'azienda operante in un qualsiasi comprensorio 
ricettivo è funzione di due variabili:
1) la validità della strategia attuata dalla società stessa;
2) l'attrattività del Sistema Locale di Offerta Turistica in cui l'impresa 
opera.
Quindi, il successo di un'impresa turistica non dipende soltanto dalle 
strategie competitive attuate dall'azienda stessa, ma è fortemente 
influenzato dalle strategie complessive del territorio in cui è inserita.
E' relativamente a tale particolare discorso che in questo capitolo 
descrivo i principali modelli teorici indispensabili per:
a) costruire un sistema di prodotto turistico competitivo;
b) realizzare un parco tematico e valutarne la strategia.
Capitolo due 2.1     Il distretto turistico 2.1.1    Il concetto di Sistema Locale di Offerta 
Turistica Condizione primaria affinché un’area sia competitiva sul mercato 
turistico è la sua presentazione come sistema organico le cui 
componenti siano fortemente integrate tra di loro. A tale proposito è 
utile introdurre il concetto di “Sistema Locale di Offerta Turistica” 
(S.L.O.T.). Con tale locuzione si intende un “ insieme di attività e fattori di 
attrattiva che, situati in uno spazio definito (sito, località, area), siano in grado di 
proporre un’offerta turistica articolata ed integrata, ossia rappresentino un sistema di 
ospitalità turistica specifica e distintiva che valorizzi le risorse e la cultura locali ” 1
.
Nell’idea di S.L.O.T sono fondamentali gli aspetti legati alla cultura 
dell’ospitalità e all’approccio di qualità globale sia per quanto riguarda 
l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione dei servizi e dei fattori di 
attrattiva che compongono i prodotti offerti, sia per ciò che riguarda la 
capacità del luogo nel suo complesso di proporre “un’esperienza di vita” 
gratificante dal punto di vista culturale, psicologico e di socializzazione.
Per raggiungere questi obiettivi e competere efficacemente sul mercato, 
il sistema, pur se costituito da molti attori, deve fondarsi su 
un’impostazione strategica comune e su una chiara visione manageriale. 
La managerialità dell’azione comune è necessaria per progettare il 
prodotto turistico  tenendo  conto  di  tutti  gli  aspetti  che descrivono  e 
1
 Maurizio Rispoli, Michele Tamma, Risposte strategiche alla complessità: la 
forma di offerta dei prodotti alberghieri, G. Giappichelli Editore – Torino, 1995.
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I parchi tematici nel sistema di offerta turistica permettono di gestire il rapporto tra l’iniziativa imprenditoriale (anche 
pubblica) e l’ambiente in cui questa si inserisce (locale ed 
internazionale, naturale e sociale). Inoltre, la managerialità consente di 
porre l’accento non solo sui contenuti del progetto, ma anche sulla 
gestione dei processi necessari per realizzare il progetto e per 
conseguire i risultati previsti. Ciò sottintende partecipazione, 
coinvolgimento e impegno da parte di tutti i soggetti coinvolti.
Ogni singolo operatore deve quindi vedere la propria attività inserita in 
un quadro complesso che trascende inevitabilmente i confini del proprio 
raggio d’azione diretto, in quanto la competitività di un sistema non 
deriva soltanto dalla sommatoria di imprese efficienti. Ciò risulta infatti 
insufficiente se tra le imprese non vi è una forte interazione che 
consenta di perseguire l’obiettivo comune alle condizioni di massima 
efficienza. Da qui l’esigenza di dar vita a reti di diverso tipo 
(informative, operative, produttive) che favoriscano l’integrazione tra i 
diversi soggetti, volte sia a qualificare il prodotto complessivo offerto, 
sia ad organizzare meglio l’offerta, per diminuirne il costo unitario.
Ognuno deve quindi porsi il problema di controllare e gestire, attraverso 
varie forme, ciò che è “esterno” alla sua attività. Infatti, l’offerta e 
l’eventuale successo dei singoli attori non è sufficiente a garantire il 
successo duraturo di un’intera località, in quanto i singoli prodotti o i 
singoli package che la compongono non sono in grado di sostenersi da 
soli, ma necessitano dello sforzo congiunto di tutti gli operatori presenti 
nell’area.
Al contrario, una carenza di collaborazione e complementarietà 
rappresentano un primo aspetto di debolezza generalmente riscontrabile 
in molte aree a vocazione turistica. La forte frammentazione dell’offerta 
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