Il Customer Relationship Management: il ruolo del Call Center in Poste Italiane

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Introduzione 
 
 
L’importanza di instaurare e custodire una relazione di qualità con i propri clienti,  
in particolare con alcuni di essi, è un principio semplice ma basilare per 
un’impresa, perchØ, un cliente che diventa fedele, è un vantaggio competitivo dai 
molti pregi. Per un’impresa di piccole dimensioni, questo approccio è la sua stessa 
sopravvivenza, probabilmente non sarà in grado di competere con i prezzi dei 
concorrenti di grandi dimensioni, ma sarà in grado di prevedere le esigenze, le 
preferenze ed i comportamenti d’acquisto dei suoi clienti. Queste imprese hanno 
una vera e propria esperienza dei loro clienti, intesa nella sua accezione filosofica, 
come conoscenza che, muovendo dalla percezione sensibile, organizza i dati 
mediante la riflessione e la loro verifica sperimentale. Le imprese di grandi 
dimensioni vivono con i propri clienti un rapporto completamente diverso; il 
management, che decide le strategie alla base delle interazioni con i propri clienti, 
non ha con essi un contatto diretto e non ha la possibilità di avere esperienza 
diretta con loro. Questo lavoro vuole dimostrare la necessità per tutte le imprese di 
adottare un approccio relazionale di business e, suggerendo il customer 
relationship management (CRM) come strumento in grado di rendere sostenibile 
tale strategia, mostrare i vantaggi di trasformare la propria impresa da prodotto 
centrica a cliente centrica. 
Nella prima parte verrà sottolineata l’importanza del marketing relazionale come 
nuova filosofia aziendale in grado di rendere competitiva l’impresa. Il marketing, 
in qualità di attività sociale, influenza la società in cui opera ed è da essa 
influenzata; i paradigmi precedenti, dal marketing operativo al marketing one – to 
–one, se risultavano essere adeguati, oggi, cambiato il contesto economico, 
culturale e sociale, non sono in grado di assicurare risultati efficaci. Il marketing 
relazionale si prospetta come risolutivo per una corretta comprensione del 
mercato; valutare il rapporto tra cliente e impresa, significa valutare non una 
transazione, ma una relazione. L’esigenza di instaurare una relazione con il cliente 
ha portato alla nascita del CRM, visto come una strategia che applica i principi del
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marketing relazionale, e come un sistema in grado di gestire le relazioni di fiducia 
con tutti i clienti. Verranno, inoltre, analizzati i processi che necessitano per essere 
realizzato pienamente e la struttura tecnologica nel suo complesso. Uno dei 
principi del marketing relazionale è aumentare il valore del ciclo di vita del cliente 
(customer life time value); questo valore dipende da piø elementi, quali: il numero 
delle transazioni generate dal singolo cliente, il numero dei clienti dell’impresa, i 
ricavi ed i costi per ogni transazione ed il time value del singolo cliente. Il CRM 
consente all’impresa, attraverso l’utilizzo di strumenti adeguati, di agire su queste 
variabili in modo efficace ed efficiente. Sarà analizzato il CRM anche in base alle 
sue componenti principali che sono: il CRM gestionale, che fa riferimento alle 
attività di front – office; il CRM analitico, costituito dall’insieme di elementi 
hardware e software di supporto al back – office e  i touchpoint, come punti di 
contatto con i clienti, nelle varie forme.  
Nella seconda parte si prenderà in esame la fase di implementazione di un 
programma di CRM, gli obiettivi di tale programma ed i problemi che si 
riscontrano nell’implementazione, analizzando le fasi che devono susseguirsi, le 
analisi necessarie, le tecnologie da utilizzare, tutto sempre in funzione di ciò che il 
cliente vuole. Il CRM è un tema di cui si sta parlando molto e sono numerose le 
aziende che hanno preso in considerazione l’attuazione di un programma di 
customer relationship management. Va, tuttavia, valutata a lungo l’opportunità 
per la singola impresa di realizzare un sistema così costoso; spesso, infatti, non si 
considera sufficientemente che il CRM riguarda un insieme complesso di 
elementi, strategie, tattiche, processi e tecnologie, che coinvolgono l’impresa nel 
suo complesso. Si pensa piuttosto che, se sono installate componenti di CRM, 
come call center o applicazioni di marketing automation, la loro impresa si 
trasformerà automaticamente in customer oriented. Il customer relationship 
management non è una semplice questione di marketing nØ di sistemi informativi, 
ma riguarda l’impresa e la sua visione nel complesso. Il processo di 
implementazione del CRM non è semplice, per avere successo occorre analizzare 
i processi alla luce delle aspettative del cliente, identificare i punti di forza e di 
debolezza, ridisegnare i processi in funzione di ciò che il cliente vuole. Un
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approccio vincente parte dalla strategia, non dalla tecnologia, e si focalizza sugli 
obiettivi di lungo termine. 
La terza parte sarà dedicata ad una panoramica sul mercato dei prodotti di CRM, 
con una particolare attenzione al mercato europeo, ma soprattutto al mercato 
italiano, valutando il livello di successo delle soluzioni di CRM nei vari settori e 
tipologie di imprese, con riferimento a dei sondaggi che esprimono, dal punto di 
vista del cliente, l’esigenza di migliorare la relazione cliente – impresa. 
Nella quarta ed ultima parte viene affrontato un caso aziendale, quello di Poste 
Italiane, una delle realtà piø grandi e maggiormente operative, presenti in Italia. Si 
vedrà come poste Italiane passa da servizio pubblico a sistema di impresa, come e 
perchØ viene affrontato il tema del CRM e la futura implementazione di tale 
programma. Vedremo come il programma di CRM implementato ha rivisitato 
tutto l’assetto aziendale, spaziando dalla soddisfazione del cliente alla 
diversificazione del prodotto, dalla Divisione Corrispondenza alle tecnologie ICT, 
dai contact center ai servizi per la Pubblica Amministrazione. Ed, in fine, si darà 
uno sguardo a quelle che sono le linee evolutive future di Poste Italiane.
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I 
Il CRM  
 
1.1. Dal Marketing Relazionale al CRM: l’evoluzione. 
 
Per tutti gli anni dominati dalla produzione di massa, e quindi dal mass 
marketing
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,  l’attenzione del marketing si è concentrata essenzialmente sulla 
vendita di prodotti standard di basso costo a grandi mercati omogenei, diventando 
un marketing orientato alla produzione piø che al cliente, che parte dall’assunto 
che il pubblico sia sensibile soprattutto al prezzo. Successivamente si affermò una 
visione strategica del marketing, che faceva perno sulla pianificazione ed 
utilizzava come strumento fondamentale la segmentazione
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. 
Nella fase che stiamo vivendo, cominciata negli anni ’90, l’azienda, prendendo 
atto delle esigenze dei propri clienti, sta rivedendo il proprio ruolo; essa non può 
piø essere semplicemente erogatrice di un’offerta, deve essere in grado di dare al 
proprio cliente un valore aggiunto
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, perseguibile attraverso la creazione, il 
mantenimento e il rafforzamento delle relazioni con i clienti, abbandonando 
l’ottica puramente transazionale per concentrarsi sempre di piø sulla creazione di 
valore che ha portato l’attenzione sul marketing relazionale. Il marketing 
relazionale si caratterizza per una visione di lungo periodo, esso, infatti, crea 
relazioni a diversi livelli, economico, sociale, tecnologico e istituzionale, per 
generare un’elevata fidelizzazione della clientela. La consapevolezza che il cliente 
sta diventando una risorsa sempre piø “scarsa”, oltre che molto costosa, obbliga 
                                                 
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 Per mass marketing si intende un marketing indifferenziato; questa scelta era dettata dalla 
possibilità di conseguire economie di scala in ogni fase del processo, ottenendo margini di profitto 
elevati grazie alla divisione dei costi su una maggiore produzione. Cfr. V. Marino, Il governo 
dell’impresa nella prospettiva sistemica delle relazioni internazionali, F. Angeli, Milano, 2005, p. 
123. 
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“Per segmentazione si intende un processo di marketing attraverso il quale il mercato viene 
suddiviso in gruppi di consumatori con caratteristiche e profili di domanda fra di loro distinti, ma, 
al proprio interno, sufficientemente omogenei. L’impresa cerca poi di interpretare queste 
differenze per definire la parte di mercato piø coerente con la propria offerta”. W. G. Scott, R. 
Sebastiani , Dizionario di marketing, Il Sole 24 ore, Milano 2001, p. 522. 
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“La creazione di valore e la soddisfazione del cliente costituiscono l’essenza del pensiero e della 
pratica del marketing contemporaneo; l’obiettivo del marketing è quello di attirare nuovi clienti 
mediante la promessa di un valore superiore, nonchØ di mantenerli, fornendo loro la soddisfazione 
attesa. Il valore per il cliente può aumentare cercando di migliorare il prodotto, il servizio, il 
personale o l’immagine dell’impresa”.  P. Kotler, Principi di marketing, ISEDI, 2001, p. 3;  354.
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ora le imprese a concentrarsi sulla continuità della relazione con il cliente stesso 
come condizione per garantirsi redditività e sopravvivenza nel lungo periodo, 
questo impone il passaggio da un approccio reattivo - reagire ai reclami dei 
consumatori - a un approccio proattivo - accrescere sistematicamente il loro 
livello di soddisfazione
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 - con un occhio alla concorrenza
5
. 
L’esigenza di implementare un sistema in grado di gestire le relazioni di fiducia 
con tutti i clienti ha portato alla nascita del customer relationship management. 
Un buon CRM dovrebbe riuscire a far diventare il negozio di fiducia un grande 
supermercato per tutti coloro che vi accedono. Il customer relationship 
management è una strategia che, attraverso l’utilizzo di database
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, cerca di 
assicurare all’azienda la via ottimale per fornire servizi migliori e piø profittevoli 
per i clienti, contenendo i costi; il CRM coinvolge la gestione delle relazioni con 
la clientela, il cui scopo è la costruzione di una relazione personalizzata di lungo 
periodo, in grado di aumentarne la soddisfazione e fidelizzarla. La strategia di 
CRM si propone di sviluppare modelli analitici che consentano di esaminare e 
misurare differenti forme di relazioni e gradi di fedeltà
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, allo scopo di progettare e 
gestire un portafoglio di strumenti che permettano all’impresa di esercitare una 
pluralità di azioni mirate alla conoscenza delle esigenze del singolo individuo e di 
migliorare il valore complessivo del suo ciclo di vita 
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. 
                                                 
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 “La soddisfazione del cliente emerge dal confronto tra le prestazioni del prodotto acquistato e le 
aspettative formulate dal consumatore; tali aspettative possono essere formulate su diversi fattori, 
come le esperienze su acquisti passati, le opinioni di amici e parenti o le promesse delle imprese”. 
P. Kotler, op. cit., p. 354. 
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 “La concorrenza prevede tutte le offerte concorrenti, reali e potenziali, ed i possibili succedanei 
che possono essere considerati da un acquirente”. P. Kotler, Marketing Management, W. G. Scott, 
Milano, 2005, p. 19. 
6“
I database sono un insieme di archivi a disposizione di piø utenti e/o applicazioni. Per database 
si intende l’insieme di dati, opportunamente strutturato, che interessa un numero anche rilevante di 
applicazioni del sistema informativo di un’organizzazione”. P. Martens, (a cura di), Tecnologie 
dell’informazione e della comunicazione per le aziende, McGraw-Hill, Milano 2003, p. 112. 
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 La fedeltà del cliente è strettamente connessa alla sua fidelizzazione, ma non sempre l’equazione 
cliente fedele, cliente soddisfatto è veritiera. La fidelizzazione del cliente è un processo ulteriore 
alla customer satisfaction; essa sarà il risultato di un’ulteriore processo di costruzione che si 
realizza nel tempo. Per tale motivo si evidenziano diversi livelli di fedeltà: la fedeltà a rischio che 
si registra in situazioni di soddisfazione insufficiente; la fedeltà in discussione capace di generare 
un comportamento piø o meno positivo nei confronti dei fornitori  e la fedeltà stabile che si ha 
quando il cliente giunge ad un’elevata soddisfazione. Cfr. V. Marino, op. cit., p. 101;102. 
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 “La necessità di conoscere il valore del cliente nel suo ciclo di vita deriva dalla constatazione che 
la clientela rappresenta una delle piø importanti risorse dell’impresa. Il valore del cliente può 
essere calcolato moltiplicando la durata del ciclo di vita del cliente per gli acquisti effettuati nel 
periodo esaminato. Per ciclo di vita del cliente s’intende il percorso della relazione del cliente con 
l’impresa, che vede maturare una familiarità diversa in ragione della durata del rapporto. Un
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Dal punto di vista strutturale, si distinguono due componenti principali del CRM: 
la componente analitica e la componente gestionale: 
A. il CRM analitico è costituito dall’insieme di elementi hardware e software 
di supporto al back-office aziendale per svolgere le attività di identificazione, 
conoscenza e classificazione del processo di CRM. Le attività di back-office sono 
quelle che non richiedono l’interazione con il cliente. Appartengono a questa 
categoria: 
- la  supply chain management:  letteralmente “gestione della catena dei fornitori”, 
riguarda i processi di gestione con le imprese, i magazzini, i distributori ed i 
dettaglianti che partecipano sia al processo di produzione che alla vendita
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. 
- l’ERP: sigla per Enterprise Resource Planning, indica l’insieme di attività che 
riguardano la pianificazione sia della produzione che della vendita e distribuzione 
del prodotto, a differenza del supply chain management, riguarda la gestione delle 
risorse interne all’impresa. La progettazione di un ERP richiede un’attenta e 
dettagliata analisi preliminare di tutti i passaggi che un dato deve fare per essere 
reso fruibile come informazione a chiunque fosse interessato e autorizzato a farne 
richiesta; 
-  il legacy system: con questo termine si intende l’insieme dei sistemi e delle 
tecnologie esistenti all’interno dell’organizzazione, per cui sono stati effettuati 
grossi investimenti; 
B. il CRM gestionale fa riferimento alle attività e alle strutture che 
permettono all’azienda di fare business, quindi alle attività di front-office. 
Le attività di front-office sono tutte quelle funzioni che sono automatizzate dai 
software CRM ed incanalate nei diversi touchpoint. A questa categoria 
appartengono il marketing automation e il sales automation. 
IL  marketing automation riguarda l’automazione delle attività di marketing, esso 
permette di velocizzarne la schedulazione o di realizzarle senza intervento umano 
al realizzarsi di determinate variazioni di campi del database; mentre le sales 
                                                                                                                                      
rapporto anziano individuerà una necessità diversa per il consumatore, sia in termini di servizi 
richiesti sia in termini di relazioni con l’impresa”. G. Iasevoli, Il valore del cliente, F. Angeli, 
Milano, 2000, p. 11; 122. 
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Le piø moderne soluzioni di SCM integrano le fasi di pianificazione, simulazione, ottimizzazione 
e approvvigionamento interaziendale, facendo leva sui sistemi aziendali, finanziari,  logistici e di 
gestione delle risorse umane, stimolando la cooperazione tra i diversi sistemi informativi. Cfr. P. 
Martens, (a cura di), op. cit., p. 151.