I problemi di posizionamento di un'impresa multi-brand. Il caso Indesit.

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Introduzione 
 
Nelle pagine che seguono saranno approfonditi, come il titolo della tesi 
suggerisce, “I problemi di posizionamento di un Impresa multi-brand”, attraverso 
un analisi che vada dal generale al particolare. 
Il primo capitolo infatti tratta in maniera generica della “teoria” sottostante ad 
un portafoglio di marche, si cercherà di capire com’è che nasce quest’esigenza di 
avere più di un brand, se all’interno del portafoglio poi, le marche hanno tutte lo 
stesso ruolo, oppure ognuna ha un suo posto e in questo caso come sono 
strutturate. Si vedrà come ogni marca può ricoprire un ruolo tale che possa farla 
interagire con le altre aumentando il valore complessivo dell’offerta.  
Questa gestione però non è cosa da poter trascurare, o mettere in secondo 
piano rispetto ad altre e questo è proprio l’argomento del secondo capitolo, in cui 
si cerca di dare una spiegazione del “perché” gestire un brand portfolio, quali sono 
i suoi obiettivi, ed i suoi vantaggi sia rispetto al mercato dinamico e competitivo 
in cui la maggior parte delle aziende opera, sia rispetto al valore e all’identità delle 
marche, cercando di studiare come la gestione aggregata delle marche nel 
portafoglio possa diventare un moltiplicatore del valore e dell’identità delle stesse. 
Dalla teoria si passa gradatamente alla pratica nel terzo capitolo in cui 
vengono passati in rassegna i vari indicatori da monitorare e gestire per garantire
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il successo di un portafoglio ed allo stesso modo le  diverse strategie da applicare 
per raggiungere risultati soddisfacenti.  
Sebbene già nei primi tre capitoli accanto alle spiegazioni teoriche siano molti 
i riferimenti a casi concreti di brand che hanno un particolare ruolo o adottano 
l’una o l’altra strategia, il quarto è dedicato all’analisi di un caso aziendale, quello 
della Indesit Co. e delle sue problematiche incontrate nella gestione di più brand, 
ampliando le offerte di ogni brand senza che queste si sovrapponessero creando 
potenziale cannibalizzazione e confusione nei clienti.  
E’ doveroso infine un ringraziamento a Salvatore Russo, Brand Manager 
della Indesit Co. built-in, mercato Italia, il cui supporto e disponibilità sono stati 
fondamentali per lo sviluppo del quarto capitolo.
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Capitolo I – Il Brand Portfolio 
 
1.1 Il ruolo delle marche nella definizione del prodotto 
Se pensiamo ad una sorta di “Sviluppo Tipico” di un’azienda nel tempo, 
possiamo agevolmente immaginare che dapprima vengano commercializzati uno 
o più prodotti complementari, frutto dell’idea imprenditoriale da cui è nata 
l’azienda. In seguito coerentemente con il successo dell’azienda è ragionevole 
pensare che a questi prodotti se ne affianchino altri (coerentemente con le 
strategie di innovazione e diversificazione dell’azienda stessa) fino a realizzare un 
assortimento ampio ed articolato. Ora è possibile che l’azienda scelga di apporre 
su tutti i prodotti, per quanto diversi, il suo brand distintivo e unico, ma è più 
ragionevole pensare che l’azienda decida di creare marche più focalizzate 
parallelamente all’arricchirsi dell’offerta. Su questa base trova ragion d’essere il 
fulcro della nostra trattazione, il Brand Portfolio. La gestione di un portafoglio di 
brand sempre più articolato, non è cosa da potersi improvvisare, molte sono le 
scelte strategiche da effettuare sulle marche
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: 
 Aggiungere, eliminare o ordinare per priorità marche e sottomarhe. 
 Estendere un brand ad un ambito di nicchia o di convenienza. 
 Costruire un alleanza di marca. 
                                                           
1
 David A. Aaker, Strategia e Gestione del Brand Portfolio, 2004, Franco Angeli, p 31.
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 Sviluppare energizzatori di marca, sponsorizzazioni ecc ecc 
Iniziamo però con ordine analizzando per prima cosa il brand portfolio, la 
problematica fondamentale a proposito attiene alla sua composizione:   
 
 
Figura 1 Strategia di Gestione del Brand Portfolio 
All’interno di un portafoglio, data la coesistenza di più marche è opportuno di 
definire il ruolo di ognuna, o meglio il “ruolo di definizione” del prodotto che 
ognuna riflette all’esterno, analizziamo qui di seguito i possibili ruoli
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: 
                                                           
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 Pratesi Carlo A.  Branding: Strategia, organizzazione, comunicazione e ricerche per la marca, 
Mc Graw-Hill, P.43-49 
Aaker David A. , op.cit. , pp.36-38
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Marca Principale: è l’indicatore principale dell’offerta, sul piano visuale è quella 
a più alto impatto. Sul piano visuale di solito ha il massimo risalto.  
Marca Sponsor: serve a dare credibilità e sostanza all’offerta, di solito è 
rappresentata da un organizzazione i cui valori, tradizione, e credibilità si 
proiettano sul prodotto. Questo tipo di sponsorizzazioni sono molto efficaci, in 
quanto i brand d’appoggio sono isolati da quelli che garantiscono con il loro 
nome. [General Mills garantisce i Cheerios] 
Sottomarca: rafforza o modifica il master-brand, ha funzione di creare un brand 
diverso dalla marca principale, aggiungendovi uno o più elementi che lo rende 
appropriato per un prodotto o segmento particolare. Consente ad esempio di 
proteggere i brand dalla potenziale diluizione dovuta da un eccessiva estensione, 
oppure segnalare che l’offerta è diversa e nuova senza ripartire da zero con un 
nuovo brand. [Alfa Mi.To] 
Marca descrittiva: descrive l’offerta in termini funzionali o tecnici, 
(motori,elettrodomestici,lampadine) [Lamborghini Murcielago LP640 dove lp 
significa longitudinale posteriore cioè la posizione del motore e 640 sono i 
cavalli] 
Marca di prodotto: Definisce un offerta di prodotto composta da una marca 
principale e da una sottomarca. [Alfa Mi.To] 
Marca-ombrello: definisce un reggruppamentro di prodotti, posti sotto un brand
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unico. [Word,Excel,PPT,ecc  tutti posti sotto Microsoft Office] 
Ruolo Driver: riflette la misura in cui il brand influenza la decisione d’acquisto e 
definisce l’esperienza d’uso. Di solito è un ruolo svolto dalla marca principale, ma 
non è detto che anche sottomarche o addirittura marche descrittive possano 
svolgere questo ruolo. [Lancia ha un peso maggiore di Delta, ma Lancia Delta 
esercitano un influenza significativa.] 
Ulteriori elementi per distinguere e caratterizzare le marche all’interno di un 
portafoglio, sono i cosiddetti differenziatori di marca il loro ruolo è creare un 
punto di differenziazione dalla marca principale, in modo da conferire superiorità 
all’offerta mettendo a disposizione più funzionalità e benefici. Di seguito vediamo 
alcuni esempi: 
La caratteristica di marca è un attributo specifico dell’offerta che crea un 
beneficio per il cliente. [Zaini Ziploc cerniera lampo Colorloc] 
L’ingrediente di marca fa strutturalmente parte dell’offerta implica un senso di 
fiducia. [Parka North Face  Gore-Tex] 
Il servizio di marca potenzia l’offerta tramite la messa a disposizione di un 
servizio. [Toyota garanzia 7anni] 
Il programma di marca rafforza attraverso un programma promozionale o di 
fidelizzazione che richiama all’offerta ed al brand.   [Millemiglia Alitalia]
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1.2 Il ruolo delle marche nel Portafoglio  
In ambito di gestione di un ampio portafoglio di brand, è opportuno guardarsi 
dal considerare ogni marca come un entità a se stante e quindi autonomamente 
gestita, in modo da non incorrere in un allocazione impropria di risorse e nella 
impossibilità di creare sinergie sui brand. E’ importante quindi distinguere i vari 
ruoli che le marche possono avere nel portafoglio considerando che questi non 
sono reciprocamente esclusivi
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: 
 Marca Strategica riveste un importanza strategica per l’organizzazione, 
dovrebbe poter ottenere tutte le risorse di cui ha bisogno, ne esistono tre 
tipi. 1-Correnti (megabrand) cioè quelle che concorrono in misura 
sostanziale alla generazione del fatturato. [Microsoft Windows]. 2- Future 
dovrebbero generare fatturato in futuro, ma per ora sono marginali. [Intel 
Centrino]. 3-Marche-cardine  sono quelle che sebbene non incidano in 
maniera diretta sulle vendite e sui profitti, per il loro posizionamento 
riescono ad esercitare un influenza indiretta, si pensi ad un programma di 
fidelizzazione di una catena alberghiera che mantiene costantemente vivo 
il segmento dei clienti abituali, sebbene la marca-cardine di per se non 
valga ad attrarre questo segmento che comunque porta a riferimenti il 
megabrand della catena. 
                                                           
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 Aaker David A., op.cit. , pp.40-46
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I problemi per quanto riguarda questi brand, soprattutto marche future e 
marche cardine, si presenta in sede di allocazione delle risorse, poiché se 
vale la regola per cui il “diritto” di investire si acquista col successo sul 
mercato, spesso le aziende finanziano in maniera insufficiente o eccessiva 
progetti futuri o  fiancheggiatori, sottovalutandoli o sopravvalutandoli a 
seconda dei casi.  
 
 Energizzatori di marca possono essere tutti quegli elementi (prodotti, 
promozioni, sponsorizzazioni, simboli, programmi ecc ecc) che rafforzano 
e vivacizzano una marca per mezzo di un associazione, diversamente dal 
differenziatore di marca, un energizzatore può vivere indipendentemente 
dal prodotto e dal suo utilizzo. Possiamo esemplificare efficacemente 
pensando a marche  sportive, che stabiliscono rapporti di sponsorizzazione 
a lungo termine con noti volti dello sport in modo da creare per i 
consumatori, associazioni durature. [Kakà Adidas;  Henry Nike ; 
Serena Williams Puma] 
 
 Marche pallottola d’argento  sono quelle in grado di modificare 
radicalmente le logiche di finanziamento e di gestione dei vari brand, 
energizzatori e differenziatori. La qualifica di “pallottola d’argento” colloca
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l’elemento nella fascia di priorità più alta. 
 
 Marche fiancheggiatrici hanno il ruolo di affiancare il brand principale, nel 
caso in cui questo sia sotto la minaccia di un prodotto concorrente che ne 
mini il posizionamento. Ad esempio se arriva un concorrente low price, con 
l’intenzione di attaccare il premium price la casa madre di quest’ultimo 
invece di tagliare il prezzo per difendere la sua quota di mercato, può 
introdurre un nuovo prodotto con relativo brand, percepito come inferiore ed 
impedire al concorrente di impossessarsi di quote di mercato senza opporre 
resistenza. 
 
 Marche cash-cow a differenza di molti tipi di marche visti finora, che 
hanno bisogno di ingenti investimenti, questa tipologia non ne necessita 
avendo una base considerevole di clienti affezionati che giammai la 
abbandoneranno, garantisce quindi risultati apprezzabili senza il minimo 
sforzo economico da parte dell’azienda, anzi queste marche generano flussi 
in entrata da poter reinvestire in progetti di marche pallottola d’argento o 
fiancheggiatrici.