Il goal setting per il performance management

4 
Introduzione 
 
La Gestione per obiettivi risulta funzionale al raggiungimento dei risultati in 
quei contesti organizzativi nei quali il decentramento di responsabilità, la 
delega di autorità, l‟autonomia nei processi decisionali siano considerati 
principi cardine attraverso i quali ottenere la massima partecipazione delle 
risorse umane al conseguimento dei risultati aziendali. 
La teoria del goal setting (Locke e Latham, 1990) e il management by 
objectives (Drucker, 1954) possono entrambi essere considerati “strumenti” 
utili nella gestione per obiettivi ma è importante sottolineare i principi su cui si 
fondano e che li differenziano, al fine di cogliere la possibilità di una 
congiuntura e l‟opportunità di integrarli per rendere i processi organizzativi più 
efficaci. 
Nel lavoro di seguito presentato, in primo luogo, si è voluto appunto mostrare 
un quadro globale di entrambi gli “approcci” e in un secondo momento è stato 
approfondito l‟apporto che il goal setting può fornire al performance 
management, presentando i risultati di una ricerca condotta in un‟azienda di 
telecomunicazioni italiana. 
Nello specifico, la prima parte è articolata in tre capitoli: 
 il capitolo 1 spiega i principi alla base dell‟MBO, gli step da seguire 
nell‟implementazione di tale sistema e approfondisce come esso sia utilizzato a 
supporto dell‟operato manageriale. Inoltre, attraverso vari contributi empirici, è 
stata valutata l‟efficacia di tale strumento nei contesti organizzativi; 
 il capitolo 2 presenta in primis il nucleo teorico del goal setting; 
successivamente il focus è sugli sviluppi più recenti, esaminando anche lo stato
5 
di avanzamento della teoria nel contesto europeo e presentando infine l‟High 
Performance Cycle; 
 il capitolo 3 perviene ad un confronto tra l‟MBO e la teoria del goal setting, 
mettendo in luce i punti di contrasto e la possibilità di una congiuntura tra i due 
“strumenti”.  
Nella seconda parte è presentata una ricerca empirica attraverso la quale si è 
voluto testare il modello dell‟ “High performance cycle” (HPC, Locke, Latham, 
2007) nel contesto culturale italiano. In particolare, è stato utilizzato un 
modello di relazioni tra le variabili “revisionato”, che ha avvalorato i nessi di 
influenza già specificati nella teoria e ha mostrato la presenza di “nuove” 
relazioni di influenza, non specificate nel modello teorico ma ipotizzate nel 
modello empirico.
6 
1. Il Management by objectives 
 
Il Management by objectives è un sistema di gestione per obiettivi a supporto 
dell‟operato manageriale, in cui gli obiettivi sono fissati a livello macro 
organizzativo e a cascata per i livelli gerarchici inferiori, in modo da sostenere 
il risultato globale dell‟organizzazione (Drucker, 1954). L‟ideatore dei concetti 
di base del Management by Objectives può essere identificato in Alfred 
P.Sloan (1963) il quale, negli anni in cui lavorò per la General Motors sostenne 
come il principio guida dell‟organizzazione del lavoro fosse quello di rendere 
gli standard aziendali difficili ma non impossibili da realizzare, così da poter 
capitalizzare in modo efficace sulla disponibilità di risorse e sulla capacità del 
personale. Questo concetto di base era considerato fondamentale al fine di 
determinare per la maggior parte dei dirigenti un profitto residuo collegato al 
piano di incentivi  che a sua volta si basava sul riconoscimento delle 
prestazioni, in rapporto agli standard di produzione prefissati. 
Il presupposto principale sul quale si basa la vasta divulgazione dell‟MBO è 
rappresentato dall‟approccio sistemico (Churchman, 1968), secondo il quale: 
“Un sistema è una serie di parti fra loro collegate e coordinate al fine di 
raggiungere una serie di obiettivi”. Quindi, in termini sistemici, l‟MBO è un 
sistema che parte da una definizione degli output e adotta poi tali definizioni 
come criteri per valutare il livello qualitativo dell‟attività (comportamento) e 
per determinare l‟idoneità degli input. 
L‟MBO è un approccio manageriale che vuole dedicare, da un lato, maggiore 
attenzione al ruolo della programmazione e controllo e, dall‟altro “lasciare più 
libertà ed autonomia all‟individuo circa il modo con cui raggiungere i risultati 
concordati, facilitando per lo più responsabilizzazione diffusa e delega”
7 
(Pomicino, Antonelli, 2004, p. 127). È importante dunque, per procedere 
all‟implementazione di un sistema MBO, accertarsi che ci sia un tipo di cultura 
organizzativa in grado di sostenere da una parte, un processo continuo di 
focalizzazione sul raggiungimento degli obiettivi prioritari, dall‟altra, la 
necessaria flessibilità nell‟orientare i comportamenti in relazione ai 
cambiamenti  che si verificano nell‟ ambiente circostante (Gabrielli, 2005). 
L‟MBO si basa su uno stretto collegamento tra il sistema di programmazione e 
controllo che stabilisce gli obiettivi quantitativi ed economici da raggiungere, il 
sistema di valutazione delle prestazioni che si basa sul confronto tra i risultati 
effettivamente raggiunti e gli obiettivi prefissati e il sistema di incentivazione 
che stabilisce i premi monetari da corrispondere (Grandori, 1999). 
L‟incentivazione per obiettivi consiste nell‟erogazione di una parte aggiuntiva 
di ricompensa monetaria rispetto alla retribuzione fissa annua lorda e di misura 
variabile in funzione delle scelte di politica retributiva dell‟organizzazione e 
del raggiungimento di obiettivi assegnati all‟inizio del periodo di riferimento e 
formalmente documentabili all‟interno di uno schema contrattuale e in un 
regolamento che individua e fissa le relative regole di funzionamento (Gabrielli, 
2005). 
Al fine di ottenere effetti consistenti anche in termini motivazionali, è 
importante che i valori del premio siano di entità significativa rispetto alla 
retribuzione  fissa, in caso contrario infatti l‟implementazione dell‟MBO quale 
sistema di incentivazione per obiettivi, rischierebbe di portare esclusivamente 
ad un aumento dei costi (Fontana, 1994). 
L‟identificazione degli obiettivi avviene a livello macro-organizzativo 
attraverso l‟individuazione delle aree chiave di risultato, ovvero di quelle aree
8 
di attività nelle quali è necessario realizzare una prestazione soddisfacente per 
poter ottimizzare il risultato di livello superiore (Achard,1997). 
La definizione gli obiettivi  è determinante nel successo del programma in 
quanto obiettivi non validi producono attività inutili, poco costruttive al fine 
del risultato organizzativo. 
È importante che gli obiettivi siano prioritari rispetto alle strategie di impresa, 
dovendo attraverso essi raggiungere i risultati strategici che l‟azienda si 
prefigge ma significativamente correlati con le prestazioni individuali e dunque 
con le responsabilità relative ai differenti ruoli. Gli studi condotti da Norman 
Maier (1961) hanno infatti dimostrato che il mancato soddisfacimento delle 
aspettative dei capi è correlato al fatto che, all‟inizio del periodo considerato, i 
collaboratori non sapevano che cosa esattamente ci si aspettasse da loro. Gli 
obiettivi dunque, chiaramente stabiliti, devono essere realistici, definiti in 
funzione delle risorse disponibili, della posizione competitiva e dell‟orizzonte 
temporale considerato. È fondamentale che siano espressi e misurati con 
parametri di riferimento già utilizzati in azienda dalle diverse funzioni per far si 
che per le persone incentivate siano noti, confrontabili, comprensibili e 
influenzabili da loro stesse  attraverso il loro sforzo e il loro comportamento 
organizzativo (Costa,1997). 
 Ultima ma non per questo meno importante caratteristica degli obiettivi di cui 
sopra, è la dimensione temporale che deve essere definita in maniera chiara e 
coerente; solitamente l‟MBO ha durata annuale e gli obiettivi sono misurati sul 
budget. 
Inoltre, per poter tenere sotto controllo eventuali situazioni non previste che si 
verificano tra la formulazione degli obiettivi e il loro conseguimento, è 
opportuno definire a priori quali saranno i fattori correttivi che verranno
9 
utilizzati in presenza di queste situazioni in quanto, in caso contrario l‟impatto 
sulle persone sarebbe altamente demotivante, non essendo più in grado di 
raggiungere i loro obiettivi per motivi esterni che non sono sotto il loro 
controllo diretto (Quarantino, 2003). 
Da un punto di vista generale gli obiettivi possono essere (Gabrielli, 2005): 
 di tipo economico: riferiti a grandezze finanziarie e patrimoniali; 
 di processo: legati agli andamenti della qualità; 
 aziendali: relativi a tutta l‟organizzazione, ad una funzione o una specifica 
business unit; 
 individuali: raggiungibile solo sulla base della responsabilità e dei 
comportamenti del singolo. 
Una volta identificato il mix di obiettivi è necessario associare a ciascuno di 
essi un peso adeguato, da un lato alla criticità dell‟area di risultato individuata 
rispetto alle strategie dell‟organizzazione, alla performance  e alla 
responsabilità correlata al ruolo ricoperto dal singolo e, dall‟altro al tipo di 
influenza che la prestazione del soggetto ha sul concreto ottenimento del 
risultato. 
È importante inoltre determinare il livello degli obiettivi, ovvero il target 
associato a quell‟obiettivo che deve essere individuabile in modo univoco, 
costituendo il termine di riferimento attraverso il quale misurare l‟obiettivo, e 
può essere espresso in valori assoluti, in percentuale o con una data. 
In funzione dei target individuati vengono associate delle “curve di risultato” 
che introducono alternative alla corresponsione o meno del premio, a seconda 
che si sia raggiunto o no il target,  e per ciascuno vengono definiti il livello 
massimo, minimo e il valore soglia.
10 
Infine, la verifica del raggiungimento del target associato a ciascun obiettivo 
avviene attraverso determinati parametri definiti “ indicatori di performance”. 
Questi ultimi possono essere suddivisi (Fontana, 1994) in: 
 Reddituali: riferiti alla performance economica dell‟organizzazione nel suo 
complesso e/o di singole unità organizzative; 
 Finanziari: scaturiscono dal piano degli investimenti e dal budget finanziario 
dell‟organizzazione; 
 Fisici: volti al mantenimento di un adeguato livello di efficienza dei processi 
operativi; 
 Temporali: nei quali la dimensione temporale assume un ruolo critico nel 
mantenimento di un adeguato livello di efficienza; 
 Strategici: focalizzati su un orizzonte temporale di lungo periodo; 
 Di integrazione: focalizzano le corresponsabilità rispetto a determinati obiettivi 
critici. 
Alla fine del periodo definito, si effettua l‟incontro di valutazione della 
prestazione, nel quale viene esaminato il raggiungimento degli obiettivi e si 
identificano i successivi da raggiungere. Questa fase rappresenta il ponte con le 
azioni di sviluppo individuali e con le conseguenze retributive legate alle 
prestazioni stesse (Pomicino, Antonelli, 2004).