International firm's Excellence - Limiti e paradossi delle valutazioni finanziarie

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1. CARATTERI DELLE IMPRESE ECCELLENTI 
 
1.1. IL QUADRO DELLE DINAMICHE AZIENDALI 
 
L’analisi delle dinamiche aziendali è un processo complesso, in quanto 
necessita dello studio e della comprensione di molti e vari fattori. La realtà d’impresa 
si configura come un insieme di interconnessioni con l’esterno che implicano, da 
parte del management, una spiccata sensibilità ai diversi modi di fare e alle differenti 
culture. In particolare, il modus operandi tipico della cultura occidentale è orientato 
in modo diretto al business. Tale punto di vista, che risulta essere minoritario nel 
contesto mondiale, va relazionato con altri orientamenti, quali quello giapponese, che 
si focalizzano sulle relazioni e sull’importanza della negoziazione
1
. 
Calata in tale contesto, l’impresa deve essere organizzata e gestita secondo 
una forte impronta mercatistica, attraverso processi di comprensione, pianificazione, 
programmazione e controllo. Emerge, quindi, l’idea della finanza d’impresa come 
disciplina direzionale, che racchiude in sé gli obiettivi sia della funzione di 
marketing, sia della produzione
2
. L’obiettivo è il miglioramento, l’evoluzione, la 
modernizzazione, il tutto attraverso la sperimentazione e l’empirismo, seguendo il 
concetto di adhocrazia
3
. 
L’impresa, però, non si configura solamente come un complesso di risorse 
tecnico-economiche, ma si basa sull’azione coordinata di soggetti. Tale 
considerazione porta ad integrare i principi prettamente mercatistici con la 
dimensione organizzativa. Le relazioni aziendali interne ed esterne vanno configurate 
su schemi transazionali non rigidi, che tengano conto anche della razionalità ed 
emotività dei fattori. I risultati utili, infatti, si determinano solo attraverso la fase 
attiva dei capitali, con il concreto operare dei fattori della produzione
4
. 
Si ha lo spostamento del baricentro delle aziende moderne dal luogo dove si 
fabbrica il prodotto agli ambiti in cui emergono le decisioni vitali, dalle quali 
                                                 
1
 Cfr. PARISI-CAREW E., CAREW D., FINCH F., STONER J., Leadership 2005: Office of the Future 
report, p. 4, Dicembre 2000. 
2
 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i 
comportamenti finanziari dell’azienda, pp. 26-29, ETASLIBRI, Milano 1989.  
3
 Adhocrazia: neologismo che rimanda alla gestione rivolta all’imprevedibilità, alla flessibilità ed alla 
cultura dei compiti, in contrapposizione alla cultura burocratica. 
4
 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i 
comportamenti finanziari dell’azienda, pp. 116-157, ETASLIBRI, Milano 1989.
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scaturisce sia l’energia che la sinergia del valore, che si estrinsecano praticamente in 
partecipazioni societarie, in reti di imprese e in imprese divisionali. L’autonomia 
decisionale e il coordinamento sono le due forze che vanno gestite, pesate e 
regolarizzate, in modo da dar vita ad un organismo nel quale la creazione di valore 
risulta dalla funzionalità oggettiva dei fattori
5
. L’aspetto critico è costituito dalla 
gestione delle informazioni, dalla capacità negoziale dei membri e dalla necessità di 
un’azione integrata; mentre l’orientamento al mercato fornisce l’opportunità di 
valutare correttamente l’effettiva creazione di valore. Si evidenzia, quindi, 
l’importanza del coordinamento che deve penetrare, in maniera sempre più marcata, i 
processi economici e finanziari, riconciliando l’impresa alle fonti delle risorse 
costituenti l’origine del valore
6
.  
Nel definire la struttura finanziaria, non è sufficiente raccogliere e 
proporzionare le diverse fonti, ma è necessario porre molta attenzione alle svariate 
fecondità, che si manifestano in tempi, spazi ed intensità differenti. Inoltre la qualità 
e la quantità delle fonti risultano direttamente collegate al valore dell’elemento 
umano, da cui deriva, anche, l’eventuale plusvalore. Emerge un processo di 
valorizzazione dell’azienda, in cui il valore di mercato crescerà in proporzione 
all’eccedenza dei saggi di rendimento delle attività patrimoniali rispetto al costo del 
capitale
7
. E’ però importante tenere sempre in considerazione il rischio di 
un’eventuale obsolescenza, non propriamente tecnica, quanto piuttosto organizzativa, 
della mentalità e degli stili direzionali. Ciò si riflette in un decadimento della 
capacità di conduzione, in una obsolescenza manageriale, intesa quale perdita di 
vitalità aziendale
8
. Le ragioni di uno status di crescita stazionario o  in declino vanno 
ricercate non solamente nel mercato saturo, ma anche nel default gestionale e nella 
scarsa responsabilità esecutiva. Le vicende dei fallimenti di società in espansione, 
rivelano, in sostanza, un ciclo auto-ingannevole di crescita generosa e di decadenza 
inaspettata
9
. 
Per attuare strategie adeguate occorre considerare l’impresa globalmente, 
favorendone l’operosità. La qualità delle scelte e la conseguente creazione o 
distruzione di valore, sono strettamente collegate al livello di equilibrio tra il cosa 
                                                 
5
 Cfr. COLOMBI F., PALOMBA G., Ellissi del Valore, pagg. 4-42, Strategia&Finanza srl, Roma 1995. 
6
 Cfr. Ibidem, pp. 47-50.  
7
 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i 
comportamenti finanziari dell’azienda, p. 159, ETASLIBRI, Milano 1989. 
8
 Cfr. Ibidem, p. 172. 
9
 Cfr. LEVITT T., Marketing Myopia, pp. 2-4, Harvard Business Review, Settembre-Ottobre 1975.
7 
 
fare e il come fare, andando ad innescare quattro diversi tipi di dinamiche 
comportamentali: 
I. Dinamica Inerziale; 
II. Dinamica Emergente; 
III. Dinamica Involutiva; 
IV. Dinamica Eccellente
10
. 
 
1.2. DINAMICA INERZIALE: RENDIMENTO E COSTO DEL CAPITALE 
 
 Le dinamiche comportamentali hanno come punti di riferimento il tasso 
interno di rendimento, TIR, e il costo del capitale, k, i quali permettono di evidenziare 
le situazioni del valore: creazione, conservazione e distruzione. La crescita redditizia 
è una delle fonti primarie della creazione di valore, ma a livello economico diventa 
un obiettivo sempre più inafferrabile e fugace per la maggior parte delle aziende
11
. 
 La dinamica inerziale caratterizza le imprese che hanno sistemi operativi 
efficienti ma con strategie mal formulate e confuse; anche se è possibile un certo 
sviluppo inerziale, il pericolo può venire da improvvisi cambiamenti ambientali 
come anche da una relativa carenza di orientamento al futuro. In tale contesto si avrà 
una tendenziale conservazione del valore nel tempo, con un BARIECOF
12
 che avrà dei 
valori che oscilleranno intorno allo zero. 
 
1.3. DINAMICA EMERGENTE: RENDIMENTO E COSTO DEL CAPITALE 
 
 Nell’effettuare i propri investimenti, l’impresa deve avere alla base un forte 
core business che sia la sua forza motrice che le consente di creare valore e di 
ampliare i confini delle proprie attività. E’ necessario partire dai punti di forza per 
poi attuare strategie e tattiche volte a rafforzare l’impresa, ma, empiricamente, 
emerge come ingenti investimenti di espansione si basino su false premesse
13
. 
                                                 
10
 Cfr. COLOMBI F., Strategia & Finanza – Modelli interpretativi e funzioni direzionali per i 
comportamenti finanziari dell’azienda, pp. 220-236, ETASLIBRI, Milano 1989. 
11
 Cfr. CHRIS ZOCK, Il segreto della crescita, p. 4, Etas, Milano, Luglio 2004. 
12
 Il BARIECOF è l’indice normalizzato dell’eccedenza di copertura finanziaria;  ha come intervallo di 
valori -1 e 1, dove i valori positivi denotano una creazione e i valori negativi una distruzione di valore; 
si calcola come:  
(TIR – k) / Max [TIR ; k]. 
13
 Cfr. CHRIS ZOCK, Il segreto della crescita, p. 81, Etas, Milano, Luglio 2004.
8 
 
 Quella emergente è una dinamica comportamentale qualificante le gestioni 
che, pur avendo chiare e definite strategie, non riescono sempre a metterle in atto a 
causa della scarsa efficienza dei piani operativi. Risulta, quindi, una situazione di 
creazione di valore, seppur incerta e volatile, in quanto l’impresa non ha una struttura 
economica e finanziaria solida, tale da poter sopportare e superare tranquillamente i 
mutevoli andamenti del mercato. 
 
1.4. DINAMICA INVOLUTIVA: RENDIMENTO E COSTO DEL CAPITALE 
 
 La gran parte degli insuccessi è dovuto al fallimento di una strategia di 
crescita, ad una struttura organizzativa, economica e finanziaria inadeguate, alla 
presenza di fattori emozionali legati alle aspettative. In molti casi il valore delle 
azioni sul mercato può derivare, per buona parte, dalle aspettative degli investitori 
sulle prospettive di crescita. Se gli investitori cominciano ad essere meno convinti 
delle capacità di crescita di un’azienda, il valore percepito può diminuire 
drasticamente. Inoltre, in tale contesto, basterebbe anche solo la minaccia di un 
rallentamento nella crescita, per far crollare il valore
14
. 
 La dinamica involutiva concerne proprio l’inadeguatezza dell’impresa sotto il 
profilo strategico ed operativo. Tale dinamica presenterà un BARIECOF che assumerà 
valori negativi, con conseguente distruzione di valore. 
 
1.5. DINAMICA ECCELLENTE: RENDIMENTO E COSTO DEL CAPITALE 
 
 Definire una traiettoria di azione che risulti efficace ed efficiente richiede una 
grande capacità e sensibilità al cambiamento del contesto. In particolare, nel lungo 
termine si potrebbe seguire la strada della ripetizione di sequenze di iniziative più 
piccole. Tale strategia porterebbe ad un aumento delle probabilità di successo e alla 
possibilità di gestire più iniziative nello stesso tempo. Inoltre emergerebbe una 
maggiore capacità di controllo dei costi e la possibilità di creare un modello di azione 
che si avvantaggi anche della curva di apprendimento ed esperienza
15
. 
 E’ importante stimare la distribuzione dei profitti tra le varie attività che 
formano la catena del valore dell’azienda, andando a definire in maniera chiara: il 
                                                 
14
 Cfr. CHRIS ZOCK, Il segreto della crescita, pp. 8-15, Etas, Milano, Luglio 2004. 
15
 Cfr. Ibidem, pp. 6-7.
9 
 
settore; i profitti attuali e potenziali; la copertura del costo del capitale. Tale analisi 
approfondita può evidenziare l’attrattività di base di un mercato data la sua 
dimensione, il suo tasso di crescita, la struttura economica e gli investimenti 
alternativi
16
. 
 La dinamica evolutiva, palesa un’ottima complessione aziendale, 
avvantaggiandosi di chiare ed affidabili strategie e di programmi operativi efficienti. 
Tutte le imprese aspirano a tale contesto, nel quale si rispecchiano solo le migliori, 
quelle più aperte ed immaginative nei confronti del futuro. E’ evidente una situazione 
di creazione di valore solida e tendenzialmente duratura, con saggi di rendimento 
decisamente superiori al costo del capitale. 
 
1.6. IL FRANCHISING
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Particolare esempio di dinamica comportamentale è il franchising che 
consiste nell’ideare, produrre e commercializzare, tramite un processo iterativo, 
modelli aziendali altamente efficienti e redditizi, il cui sfruttamento è legato 
all’utilizzazione di un marchio o una insegna.  
Tale fenomeno si manifesta sotto forma di accordo tra un’impresa pilota e gli 
utilizzatori della sua formula, permettendo l’adattamento di essa alle mutevoli 
situazioni del mercato e di realizzare un piano di sviluppo tipizzato in base agli attori 
e al contesto. Inoltre, per attirare il consenso dei potenziali franchisee, l’impresa 
pilota deve rendere noti i risultati dei propri stabilimenti e/o unità di servizio, il tutto 
comprovato da una contabilità ineccepibile e sottoposta a certificazione di revisori 
indipendenti.  
L’impresa leader, quindi, si pone in grado di comunicare ai propri partner la 
sua forza vitale, realizzando un sistema unico di produzione e di fornitura 
continuativa di avviamento, e facendo emergere una vera a propria interconnessione 
aziendale.  Ciò è il risultato di una mentalità industriale applicata alla collaborazione 
tra imprese.  
Gli effetti di tale dinamica comportamentale possono essere: la condivisione 
del patrimonio immateriale; la standardizzazione della gestione e l’unificazione del 
controllo; la partecipazione alle economie di scala tipiche della grande impresa; la 
solidarietà dei partecipanti sia nelle situazioni di successo che di insuccesso. 
                                                 
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 Cfr. CHRIS ZOCK, Il segreto della crescita, p. 89, Etas, Milano, Luglio 2004. 
17
 Cfr. COLOMBI F., Franchising: collaborazione durevole tra imprese indipendenti, ETI, Roma 1979.
10 
 
L’accordo di franchising si basa su cinque elementi chiave: 
1. il diritto d’entrata, unitamente al versamento di canoni da stipulare nel 
contratto; 
2. la disponibilità di risorse umane e finanziarie, oltre che di un 
prodotto/servizio a sufficiente redditività; 
3. la capacità di attrazione, che trascina altri operatori, con il 
conseguente apporto di capitali e attitudini proprie; 
4. l’assistenza ai franchisee, lasciando ai partecipanti una quota di utili 
sufficiente; 
5. una struttura organizzativa e gestionale accuratamente elaborata. 
In un ambiente altamente competitivo e dinamico, la sopravvivenza 
dell’impresa dipende dalla sua crescita, in modo da neutralizzare almeno quella dei 
concorrenti. Entrambe le parti dell’accordo si pongono in grado di aumentare il ritmo 
di rotazione del capitale e la profittabilità degli affari. L’unificazione degli interessi 
finisce, quindi,  per avere un effetto sinergico sull’accumulazione del capitale. 
In particolare le sfere finanziaria e gestionale sono più o meno subordinate al 
concessionario, a seconda del grado di accentramento previsto nell’accordo. Quanto 
maggiori sono i vincoli posti dal concedente, tanto minore sarà la disponibilità di 
mezzi da parte del concessionario. Nello specifico, i vincoli di solidarietà tra le parti 
possono alterare la concezione dell’indipendenza finanziaria. 
 
1.7. SERVIZI A SOGGETTI NON FINANZIARI
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E’ interessante analizzare le dinamiche comportamentali, anche per quanto 
riguarda i servizi finanziari, relativi a soggetti non finanziari quali le famiglie e gli 
enti e/o istituzioni. 
L’innovazione tecnologica e la disintermediazione finanziaria hanno dato alle 
famiglie la possibilità di avvicinarsi, sempre di più, al mercato finanziario. Ciò ha 
richiesto di prendere decisioni importanti e tecnicamente complesse nell’ambito della 
                                                 
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 Cfr. MERTON R. C., Future Possibilities in Finance Theory and Finance Practice, pp. 7-25, Harvard 
Business School, Boston 2000.