Strumenti e procedure per la valutazione delle competenze di ruolo

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INTRODUZIONE: 
 
 
Da quando negli anni ‟70 fece la sua comparsa sulla scena internazionale, il modello di 
gestione per competenze è andato progressivamente acquisendo un peso sempre maggiore ed uno 
spazio di maggior rilievo, fino a diventare un punto di riferimento imprescindibile, per chiunque 
oggi si occupi, di gestione delle risorse umane e di comportamenti organizzativi. Qualunque sia la 
sua finalità od il suo campo di applicazione, chi si trova ad operare in questo contesto sa 
perfettamente che esso rappresenta un punto cruciale nell‟agenda di tutti gli attori: studiosi, 
professionisti del settore, manager, consulenti specialistici, lavoratori dipendenti ed autonomi. Il 
presente lavoro, si pone l‟obiettivo di fare il punto su questo importante indirizzo di gestione delle 
strategie organizzative, prendendo spunto dalla vasta letteratura specializzata al riguardo. 
Il primo capitolo sarà dedicato prevalentemente agli aspetti teorici del modello. Si cercherà 
pertanto di analizzare il modello nelle sue componenti essenziali, ripercorrendo brevemente la storia 
del concetto e la sua genesi, con una particolare attenzione alle condizioni di contesto che hanno 
favorito la sua comparsa sulla scena delle teorie organizzative. Si proporrà successivamente un 
breve excursus tra i precursori del concetto stesso, i quali, ne hanno anticipato i presupposti teorici 
focalizzando la propria attenzione sulla variabile “umana”, ponendo l‟attenzione sulle motivazioni 
che nel tempo hanno portato alla nascita del concetto di competenza e successivamente le diverse 
definizioni che vengono date da diversi autori sullo stesso concetto, quello di competenza. 
Nel secondo capitolo ci si soffermerà sulla valutazione delle competenze individuali, 
analizzando gli approcci più applicati nella pratica aziendale, top-down e bottom-up. Un terzo 
approccio, denominato induttivo- interpretativo, viene illustrato nel quarto capitolo. Inoltre 
s‟analizzeranno i diversi approcci e strumenti per identificare e sviluppare le competenze del 
lavoratore tramite il modello di competenza del lavoratore, dove vi rientrano l‟approccio job-based, 
future-based, person-based, e value based che spiegherò meglio nel capitolo. 
Col terzo capitolo, s‟intende vedere come il concetto di competenza viene utilizzato per 
definire  le politiche del personale. Si partirà dall‟utilizzo proprio di questo concetto tra il soggetto e 
l‟organizzazione, per poi andare ad analizzare le diverse politiche delle persone le quali verranno 
valutate secondo diverse voci tra cui la selezione, reclutamento, formazione, valutazione del 
potenziale, retribuzioni e percorsi di carriera. 
Infine nel quarto capitolo verranno analizzati tre casi aziendali inerenti alla valutazione delle 
competenze.
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CAPITOLO 1 
LE COMPETENZE: UN CONCETTO EMERGENTE NELLA LETTERATURA ECONOMICO-
AZIENDALE E ORGANIZZATIVA 
 
 
1.1  Il declino del modello Fordista : la nascita della centralità della persona 
 
Prima di sviluppare l‟analisi sul modello delle competenze, è utile effettuare un breve 
percorso storico che ci consenta di ripercorrere i passi compiuti dalle teorie organizzative negli 
ultimi decenni e di cominciare ad inquadrare le attuali condizioni di contesto. Sul finire degli anni 
„60 entra definitivamente in crisi il modello organizzativo Taylor-fordista fino ad allora imperante, 
che faceva riferimento alla cosiddetta “Organizzazione scientifica del lavoro”. Esso consisteva in un 
metodico e sistematico sezionamento di tutte le fasi del processo produttivo e sfociava in una rigida 
divisione dei compiti lavorativi. Tale rigida divisione, specificava minuziosamente la prestazione 
richiesta ai soggetti che ne prendevano parte e quantificava in maniera intransigente i tempi di 
esecuzione e standard di prodotto atteso. 
In quest‟ottica, ogni iniziativa dei soggetti non conforme a quanto prescritto, determinava 
una diminuzione del livello di efficienza del sistema e andava considerata come una devianza da 
reprimere. La “one-best way” fordista mirava pertanto a de-contestualizzare gli ambienti 
organizzativi e ad annullare gli effetti dei differenti modelli socioculturali con i quali l‟impresa era 
chiamata a confrontarsi, avendo come finalità la costruzione di un modello universale di 
riferimento, nel quale ogni variabile doveva poter essere “sotto controllo”. La realizzazione di 
questo “idealtipo” doveva necessariamente svilupparsi all‟interno di un percorso stabilito a priori e 
specificato in ogni suo dettaglio. Il valore predominante all‟interno di tale concezione era 
evidentemente il comportamento conforme, ed il raggiungimento di tale obiettivo passava, com‟è 
logico supporre, attraverso una sistematica compressione della soggettività. Anche le prospettive di 
crescita professionale assumevano scarso valore, considerato che la elevata parcellizzazione delle 
attività e la divisione spinta del lavoro, non lasciavano intravedere particolari utilità nei percorsi di 
apprendimento e di emancipazione delle maestranze. In conclusione, vi era una forte correlazione 
tra la scomposizione sistematica del processo produttivo e la sempre maggiore meccanizzazione ed 
automazione del lavoro. 
Tale complesso di circostanze determinò la centralità strategica dei mezzi di produzione, 
portando ad una situazione nella quale i beni strumentali ed il capitale “fisico” delle imprese le 
emancipavano anche dalla necessità di gestire e negoziare la conflittualità.
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Questo tipo di organizzazione aveva risposto dunque fino ad allora in maniera funzionale, 
alle necessità delle imprese, in quanto esse dovevano misurarsi con un ambiente relativamente 
stabile, all‟interno del quale era possibile prevedere in anticipo le dinamiche in atto e procedere per 
adeguamenti ed aggiustamenti successivi. La fine del modello di crescita costante dei mercati, dei 
consumi e dei volumi produttivi ed il contemporaneo emergere di una offerta differenziata dei 
prodotti e con essa la tensione verso la ricerca della qualità, comincia a decretare la fine di tale 
modello e l‟affermarsi della centralità della risorsa umana quale variabile fondamentale nel 
determinare il vantaggio competitivo delle imprese sul mercato. Sul piano delle idee e delle teorie, 
la nascita del movimento delle Relazioni Umane rappresenta un po‟ lo spartiacque tra due 
concezioni  delle organizzazioni produttive. Comincia con esso a farsi strada una concezione che 
vede l‟uomo non più determinato dalle organizzazioni, ma in grado di apportare un contributo 
fondamentale ad esse in termini di autonomia, crescita e sviluppo. 
Tuttavia nei decenni a venire ed in conseguenza degli studi e di quelle riflessioni teoriche, 
coloro i quali si occupano di gestire il personale nelle organizzazioni, cominciano ad avvertire la 
necessità di spostare il centro dei propri interessi dagli stretti limiti delle attività amministrative e di 
controllo disciplinare, ad attività più impegnative e coinvolgenti, basate su conoscenze e 
sull‟approfondimento di tematiche di natura psicologica e sociologica (Bolognini, Carocci 2001). 
La variabile fondamentale per osservare ed analizzare il comportamento organizzativo dei soggetti 
diventa l‟atteggiamento individuale, a sua volta influenzato da variabili di tipo diverso quali, la 
motivazione, la qualità delle relazioni sociali nell‟ambiente di lavoro con colleghi e superiori, la 
storia personale, il clima organizzativo. 
L‟apporto del movimento delle Relazioni Umane consiste in particolare nell‟aver messo in 
luce la natura sociale e relazionale del comportamento organizzativo ed i meccanismi 
fondamentalmente emotivi e non razionali che lo governano. L‟opera e gli scritti di Chester Barnard 
contribuiranno negli anni a venire, a diffondere l‟immagine dell‟organizzazione come sistema 
cooperativo ed alla conseguente necessità di comprendere i moventi che spingono l‟individuo ad 
adottare comportamenti coerenti con le necessità dell‟organizzazione. Sarà attraverso la 
comprensione di tali meccanismi che sarà possibile attuare una efficace azione di management 
attraverso l‟esercizio della funzione di “coordinamento”. Verranno poi negli anni ‟60 i “guru del 
management” (Likert, McGregor, Argirys solo per citarne qualcuno) che svilupperanno 
ulteriormente le premesse teoriche delle Relazioni Umane, in particolare con le loro ricerche sugli 
stili di leadership. 
Nel corso degli anni dunque, ad una immagine dell‟organizzazione come una macchina, 
dove le persone che ne fanno parte rappresentano ingranaggi, leve e meccanismi di trasmissione, va
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sostituendosi una visione dell‟Organizzazione come un sistema spontaneo, adattivo, influenzato dai 
soggetti che vi prendono parte e dal contesto nel quale esplicano la propria attività. Ad una visione 
del tutto meccanica se ne sostituisce una che è possibile definire organica o organicista. Ciò che può 
determinare il successo di un‟impresa diventerà sempre più a partire da allora, non più la sua 
capacità di aderire strettamente ad un modello rigidamente predeterminato mediante comportamenti 
diligenti e codificati, quanto la sua capacità di adattarsi rapidamente ed efficacemente ad uno 
scenario globale in costante e perenne trasformazione. 
A partire dagli anni ‟80 si sviluppa in ambito teorico un forte interesse sulle tematiche del 
clima organizzativo e della cultura organizzativa
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, con i cosiddetti “approcci morbidi”, incentrati su 
concetti come il “sensemaking”
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 di Weick o la strutturazione di Giddens
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. Si afferma l‟idea della 
cultura come “attrezzo manageriale” e dell‟esercizio dell‟azione manageriale come “azione 
simbolica”. Con l‟avvento del nuovo millennio vanno pertanto assumendo sempre maggiore 
importanza le variabili soft (know how, skills, cultura d‟azienda, competenze) rispetto alle variabili 
hard (mezzi tecnici, strumenti, tecnologia etc). Si afferma l‟idea che siano gli “invisibile assets”, i 
fattori immateriali, quelli determinanti per il raggiungimento ed il mantenimento del vantaggio 
competitivo. Essi sono rappresentati dal sapere tecnologico, dalla immagine aziendale, dalle 
conoscenze strategiche accumulate sul mercato e sui consumatori, dal potere di controllo e di 
influenza esercitati sul sistema distributivo, dalla cultura d‟impresa, dalle abilità manageriali. 
In una parola dal patrimonio di conoscenze, abilità, skill, valori, detenuto da un‟impresa e 
dalla sua capacità di mobilitarlo in maniera efficace. E‟ questo lo scenario descritto dalla “resourced 
based view”, che descrive il vantaggio competitivo come il prodotto dell‟acquisizione e dello 
sfruttamento di risorse interne differenziate rispetto a quelle accessibili ai concorrenti e trasformate, 
in forza di questa specificità in “competenze distintive”. Negli studi di strategia questa teoria pone 
l‟attenzione sul mantenimento, sviluppo e gestione del patrimonio delle risorse intangibili, tra cui le 
competenze, considerate fonti di vantaggio duraturo e sostenibile in quanto difficilmente imitabili. 
Questa teoria da risalto alla scelta strategica mettendo a carico della gestione aziendale un compito 
importante quali identificare, sviluppare e schierare le risorse chiave per massimizzare i profitti. 
Una di queste risorse chiave sono proprio i lavoratori dipendenti i quali devono appunto sviluppare  
le competenze adatte per svolgere bene il loro lavoro.  Compaiono parallelamente i concetti di long-
                                      
 
1 Il concetto fa riferimento al complesso dei processi cognitivi, mediante i quali ciascun individuo attribuisce un senso 
alla realtà circostante. 
2 La struttura deve essere concepita, nella teorizzazione di Giddens, come un mezzo che consente di organizzare 
ricorsivamente (cioè in maniera ripetuta e stabile) le condotte umane, ma che al tempo stesso è un risultato di quelle 
stesse condotte. 
3  Itami “Mobilizing invisibile assets” Ed Harvard University Press, 1987
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life learning, learning organization e knowledge society che incontreremo più avanti, tutti 
accomunati dall‟idea di organizzazione “knowledge based”, vale a dire fondata sul bagaglio di 
conoscenze disponibili e sulla sua capacità di gestirlo ed implementarlo. 
La centralità del soggetto nelle organizzazioni acquista così un rinnovato impulso attraverso 
la conferma del ruolo preminente occupato oggi, dalla cura e dallo sviluppo del portafoglio delle 
“competenze” interne, nelle strategie di gestione delle imprese. 
 
 
1.2  Perche nascono le competenze? Le ragioni che portano all‟emergere di questo concetto 
 
Al di là della grande diffusione che ha conosciuto nello specifico ambito delle teorie 
organizzative e delle pratiche di gestione delle risorse umane, il concetto di competenza è 
interessato da più significati ed in ragione di ciò, sensibilmente esposto al rischio di generare 
equivoci ed incomprensioni. Le competenze possono costituire la chiave per ottenere un vantaggio 
competitivo se ben concettualizzate e stabilite, altrimenti non possono venire pienamente 
implementate e realizzate. Il concetto di competenza può essere esaminato da diverse prospettive.  
Da una prospettiva strategica e gestionale, autori definiscono le competenze come una 
combinazione di risorse e capacità, dove inoltre la combinazione di questi due elementi in 
un‟organizzazione può essere considerata come quelle core competence quando esse sono di valore 
prezioso, rare, difficili da imitare, mantenere e sostituire.  
La prospettiva strategica si concentra sulle competenze a livello d‟organizzazione ed ha a 
che fare con esse in maniera più astratta intendendole come combinazione unica tra risorse e 
capacità.  
Da una prospettiva di gestione delle risorse umane, invece le competenze vengono viste 
come le capacità delle persone e sono divenute come un concetto centrale di primaria importanza 
nell‟area di gestione delle Human Resource Management (HRM). In questa prospettiva di studi, 
rientra la c.d. teoria ortodossa delle competenze che considera le competenze come caratteristiche 
personali causalmente correlate ad effettive e concrete performance lavorative. In generale, nella 
letteratura economico-aziendale, rispetto al tema delle competenze è affermata una ripartizione che 
distingue le competenze individuali da quelle organizzative. 
 
Le competenze individuali sono associabili nello specifico ad una persona che le utilizza 
all‟interno di un contesto organizzativo, come l‟azienda. Sono le competenze possedute da un 
individuo, che si riflettono sul suo comportamento lavorativo. Sono costituite dalle conoscenze, i