Il category management

6 
leve di retail mix (prezzo, allocazione dello spazio, promozione, 
assortimento, presenza della marca privata) per formato e per 
area/mercato. 
Ciò richiede che il distributore ponga al centro dell’intero 
processo di creazione del valore, l’attività di marketing, 
rivoluzionando la consolidata struttura organizzativa di gran parte 
delle imprese del trade italiano, fondata sull’articolazione per 
funzioni e sulla predominanza della contrattualistica rispetto alle 
altre attività di marketing.  
Adottare il Category Management significa realizzare una 
gestione di business per segmenti di consumo, categorie 
merceologiche, intese come Strategic business unit (Sbu).
 
Questo lavoro si propone di analizzare i diversi aspetti del 
processo di Category Management, cercando di evidenziare i 
vantaggi che ne determinano l'applicazione e allo stesso tempo i 
limiti del modello nel contesto organizzativo delle imprese italiane. 
Ad una trattazione inizialmente teorica e generale, seguirà 
l’analisi di un caso empirico: l’implementazione del Category 
Management in Conad. 
7 
1. MODELLI ORGANIZZATIVI ESTERNI/INTERNI 
DELLA DISTRIBUZIONE ITALIANA 
1.1. Organizzazione esterna 
Nella distribuzione italiana si assiste ad un processo di 
internazionalizzazione delle imprese, associato ad un progressivo 
abbattimento delle barriere di ordine doganale, legislativo e 
tariffario tra i diversi Paesi. Ciò ha riproposto il tema della crescita 
della dimensione ottimale in seguito al profondo mutamento nelle 
posizioni competitive delle Insegne operanti in un mercato 
divenuto in poco tempo spazialmente più ampio. 
Se la crescita dimensionale diventa un fattore strategico 
rilevante per tutti i distributori, questa può essere effettuata 
secondo quattro tipologie
1
:  
a. Acquisizione e/o controllo di imprese presenti nel mercato. Si 
tratta della modalità più rapida per ottenere in tempi ristretti il 
controllo di quote di mercato più ampie, anche se risulta 
                                          
1. Cfr. Cristini G., Il Category Management, Milano, Egea, 1999, pagg. 37-38. 
8 
particolarmente onerosa in relazione al costo dell’operazione e 
alla necessaria attivazione dei processi di omogeneizzazione 
strategico-organizzativi che devono intervenire. 
b. Costituzione di accordi contrattuali (affiliazioni commerciali) 
con altri distributori, nei quali è previsto che l’affiliante 
conferisca prodotti e servizi in cambio di una fedeltà negli 
acquisti e nell'impiego delle politiche competitive di marketing, 
come indicato dal contratto . 
c. Adesione a Centrali di secondo livello (nazionali e 
internazionali), al fine di ottenere vantaggi competitivi dal 
raggiungimento di economie di scala interne ed esterne nonché 
dalla conoscenza più ampia di mercati e risorse. 
d. Realizzazione di accordi di collaborazione commerciale con le 
imprese industriali attraverso i quali si possono allineare gli 
obiettivi nel canale e ridurre i costi in alcune aree. 
Nel quadro delle opzioni descritte, i distributori italiani 
privilegiano strategie di crescita basate più sullo sviluppo 
dimensionale interno, che sul controllo del mercato attraverso 
accordi di partnership
2
.  
                                          
2. Cfr. Cristini G., op. cit., pag. 38. 
9 
Il fattore che principalmente incide nell'ottimale crescita 
dimensionale, è sicuramente rappresentato dall'unificazione dei 
mercati distributivi in atto a livello europeo
3
. 
 Nella distribuzione il successo nel processo di espansione 
(nazionale ed internazionale) si fonda su due principi che paiono 
contraddittori. Da una parte si richiede ai distributori di divenire 
sempre più globali, dall’altra, al contrario, ogni singolo mercato 
richiede un presidio di natura microterritoriale tendente a rafforzare 
la considerazione locale. 
Secondo Vaccà tre sono le strutture di relazione che le 
imprese della distribuzione possono assumere in un determinato 
mercato
4
: 
a. Transazione. Si determina quando la relazione tra imprese 
prende la forma di un contratto con il quale vengono esplicitati 
obblighi e diritti di ciascuna delle parti. 
b. Sistema e logiche contrattuali. Si ha quando tra le imprese si 
determinano una pluralità di rapporti che si consolidano nel 
tempo. 
                                          
3. Cfr. Cristini G., op. cit., pag. 41. 
4. Cfr. Vaccà S., Scienza e tecnologia nell'economia delle imprese, Milano, Angeli, 1989,     
pagg. 128-134. 
10 
c. Rete. Si basa sulla costituzione di una rete nascente 
dall’esigenza di definire un linguaggio comune tra le imprese 
coinvolte che si differenziano da quelle che operano all’esterno. 
Nelle Insegne configurate secondo un modello reticolare di 
natura associativa, sono presenti tre livelli - Centrale, Centro 
Distribuzione (Cedi) e Punti di Vendita - che svolgono attività 
finalizzate a raggiungere obiettivi diversi
5
. Alla rete di vendita è 
demandato il compito di presidiare il processo di vendita con il 
cliente. A livello Cedi prevalgono le attività del marketing 
d’acquisto (condizioni di vendita, politica di referenziamento, 
definizione del pricing) e del supporto logistico; presso la Centrale 
vengono coordinate le attività commerciali di interfaccia dei 
produttori cui si aggiungono quelle di supporto agli associati in 
tema di marketing istituzionale (advertising, progettazione dei 
formati, studi ed analisi sul mercato, ed altro). 
In questo contesto si spiegano facilmente i motivi che hanno 
indotto le imprese al dettaglio e all’ingrosso a costituire i Gruppi di 
Acquisto, le Unioni Volontarie, le Cooperative di consumo, le 
                                          
5. Cfr. Cristini G., op. cit., pag. 44. 
11 
Affiliazioni Commerciali, le Catene di negozi
6
. Il Gruppo 
d’acquisto è un’associazione tra soli dettaglianti o grossisti, 
promossa principalmente per effettuare acquisti mediante un’unica 
centrale e per svolgere azioni promozionali comuni. L’Unione 
Volontaria è una forma d’integrazione promossa da uno o più 
grossisti e alla quale partecipa un certo numero di dettaglianti 
indipendenti, al fine di organizzare in comune gli acquisti e le 
politiche di sviluppo delle vendite. La Cooperazione di consumo è 
un’impresa al dettaglio la cui proprietà spetta a un certo numero di 
consumatori che hanno promosso la costituzione per acquisire dei 
vantaggi nei confronti delle varie forme del dettaglio. 
L’Affiliazione Commerciale (franchising), è una forma di 
associazione contrattuale fra un’impresa affiliante (franchisor) e 
una o più imprese indipendenti affiliate (franchisees), in base alla 
quale l’affiliante concede il diritto di usare il proprio know-how e i 
propri segni distintivi all’affiliato, in cambio di una serie di 
corrispettivi finanziari e altro. La Catena di negozi è costituita da 
due o più punti vendita che hanno in comune la proprietà e il 
                                          
6. Cfr. Kotler P., Scott W. G., Marketing Management, Torino, Isedi Utet, 1993,                
pagg. 784-786. 
 
12 
controllo, vendono linee di prodotti similari, fanno capo ai 
medesimi servizi centrali d’acquisto e di direzione commerciale, e 
possono adottare lo stesso stile architettonico. 
13 
1.2. Organizzazione interna 
Nel caso della distribuzione italiana convivono, sotto il 
profilo macrostrutturale, tre tipi di organizzazione interna, 
caratterizzati da dimensioni, grado di raccordo esterno e livello di 
complessità alquanto differenti. Esiste il modello elementare, 
funzionale, e divisionale
7
. 
1.2.1. Modello elementare 
Nella maggior parte dei casi la struttura elementare è 
adeguata per imprese di dimensioni modeste. Tale modello si 
connota di due aspetti principali: primo la presenza di due soli 
livelli gerarchici; quello superiore in cui sono concentrate le 
responsabilità, in realtà presidiate dall’imprenditore o da 
coadiuvanti familiari, e quello inferiore dove vengono svolte le 
attività di natura operativa; secondo l’aggregazione del lavoro 
avviene per tipologia di tecnica presidiata, cosicché le diverse unità 
organizzative vengono costituite in relazione all’associazione di 
compiti omogenei.  
                                          
7. Cfr. Cristini G., op. cit., pagg. 54, -57, 61-63. 
14 
1.2.2. Modello funzionale. 
Il modello funzionale si basa sul criterio di specializzazione 
e sulla possibilità di rispondere alla crescente complessità del 
sistema ambientale, sviluppando competenze distintive. 
 La struttura per funzioni prevede ovviamente un 
decentramento delle decisioni ed una maggiore autonomia del 
management rispetto all’imprenditore. Infatti, le motivazioni alla 
base di tale configurazione sono in gran parte riconducibili allo 
sviluppo del processo di delega dell’imprenditore nei confronti di 
organi direttivi specializzati secondo tecnica, ovvero secondo 
gruppi di processi della stessa specie. Vengono così a configurarsi 
le funzioni acquisti, marketing, vendite, amministrazione, controllo 
e logistica. Fondamentale è il ruolo svolto dalle funzioni acquisti e 
vendite nel contesto della linea aziendale (fig. 1.1).     
 
 
15 
                   
FIGURA 1.1. Configurazione del modello organizzativo Funzionale. 
Alta
Direzione
Amm. e
Controllo
P.d.V. P.d.V.P.d.V.P.d.V.
Acquisti Logistica Vendite
Sviluppo
immobiliare
Marketing
operativo
Personale
 
Fonte: Cristini G., 1999. 
 
 
1.2.3.  Modello divisionale 
Il modello divisionale si basa sul presidio organizzativo dei 
diversi prodotti o mercati nei quali opera l’azienda. In questo 
senso, a ogni singola divisione viene delegato il compito di 
raggiungere il risultato economico prefissato per quanto attiene al 
proprio prodotto/mercato. 
Di conseguenza in ogni unità divisionale responsabile 
dell’intero processo, sono presenti unità di staff che supportano il 
referente della divisione nella presa di decisione, fornendo i 
contributi informativi e metodologici necessari. Nella maggior 
parte dei casi, in relazione ai costi che altrimenti lieviterebbero, le 
16 
unità di staff sono comuni a tutte le divisioni e sono poste al centro 
dell’impresa dovendo interagire direttamente con l'Alta Direzione. 
Tale configurazione si caratterizza presso la distribuzione italiana 
per tre specificità: la presenza di un’area acquisti centralizzata; 
un’articolazione geografica e/o merceologica prevista dal supporto 
logistico; le unità di staff quali amministrazione e controllo, 
finanza, immobiliare, organizzazione, EDP (Elettronic Data 
Processing), che risultano centralizzate e di supporto ad ogni 
divisione (fig. 1.2).