L'internazionalizzazione delle imprese italiane attraverso gli accordi strategici: un'analisi empirica

1 
Introduzione 
 
 
La globalizzazione è sempre più spesso il motivo che spinge le imprese moderne a 
sviluppare strategie internazionali e ad affermarsi anche in mercati diversi da quello 
nazionale. Il nostro lavoro si pone l’obiettivo di mostrare il comportamento delle imprese 
italiane riguardo le alleanze strategiche con partner esteri e di creare un quadro particolare su 
un fenomeno di cui si trovano molti riferimenti teorici mentre pochi a livello empirico. 
Il primo capitolo cerca di fornire gli strumenti adeguati alla comprensione delle diverse 
modalità di internazionalizzazione esistenti a cui le imprese italiane possono ricorrere. In 
particolare, nel terzo paragrafo viene approfondito con particolare attenzione il fulcro della 
tesi stessa: gli accordi strategici. Infine, vengono analizzati alcuni fattori che possono portare 
al successo o al fallimento degli accordi. 
Il secondo capitolo riguarda la modalità di raccolta dei dati e le problematiche riscontrate, 
la scelta delle fonti e delle variabili al fine di ottenere un database formato dagli accordi 
strategici realizzati dalle imprese italiane negli anni 2006 e 2007. Il campione è stato formato 
attraverso la scrematura di migliaia di articoli presenti su Lexis Nexis e Il Sole 24 Ore, 
facendo riferimento ai soli accordi posti in essere nei due anni prestabiliti. Questo lavoro di 
analisi ha portato alla costituzione di un database composto da una settantina di accordi, 
definiti attraverso la nazionalità dell’impresa estera, la dimensione dell’impresa italiana in 
base al numero dei dipendenti, il settore in cui si vuol entrare stipulando l’accordo, la distanza 
culturale tra l’impresa italiana e quella estera, la presenza internazionale dell’impresa italiana 
attraverso filiali o esportazioni ed infine l’obiettivo dichiarato per cui l’accordo viene 
stipulato. Le variabili sono quindi approfondite con particolare attenzione per la definizione 
del settore, per la quale è stata utilizzata la classificazione secondo il codice NACE, e delle 
distanze culturali, per le quali si è fatto affidamento alle cinque variabili culturali proposte da 
Hofstede. 
Il terzo e ultimo capitolo analizza i dati ottenuti attraverso la correlazione delle diverse 
variabili utilizzate. I risultati ottenuti danno luogo ad un quadro generale del comportamento 
delle imprese italiane nel periodo considerato. Il nostro campione è stato quindi analizzato per 
quanto riguarda la distribuzione temporale, settoriale, geografica, in base agli obiettivi 
dichiarati, alle dimensioni culturali e alla presenza internazionale dell’impresa prima della 
realizzazione dell’accordo.
2 
CAPITOLO 1. 
L'INTERNAZIONALIZZAZIONE 
1.1 INTRODUZIONE 
In questo capitolo, viene trattato l'argomento delle modalità di internazionalizzazione; la 
definizione di questo processo si applica a tutti i percorsi di crescita attuati dalle imprese sui 
mercati esteri.
1
 Successivamente questo concetto ha assunto un carattere via via più ampio 
tanto da esser considerato una strategia volta al rafforzamento di un vantaggio competitivo
2
 in 
paesi diversi da quello di origine al fine di conseguire miglioramenti nella produttività 
aziendale e un miglior sfruttamento delle opportunità di crescita. 
Storicamente la prima forma di internazionalizzazione sviluppata dalle imprese è stata 
quella mercantile; le prime imprese che hanno voluto infatti sfruttare questa modalità di 
crescita hanno utilizzato come primo strumento le esportazioni. Successivamente si è poi 
affermata la cosiddetta forma produttiva, costituita dal trasferimento di risorse e tecnologie 
dal paese di origine ad un altro paese (Majocchi, 1997). In questa accezione, questa forma di 
internazionalizzazione riguarda la delocalizzazione internazionale della produzione e può 
avvenire attraverso diverse modalità, dagli investimenti diretti esteri alle nuove forme di 
internazionalizzazione (joint venture e accordi strategici). 
                                                 
1
 Majocchi A., 1997, Economia e strategia dei processi d’internazionalizzazione delle imprese, Milano: Giuffrè 
Editore, pag. pag 1. 
2
 Valdani E., Bertoli G., 2003, Mercati internazionali e marketing, Milano: EGEA, pag. 78.
3 
Per quanto concerne la letteratura in merito, i primi contributi risalgono ai primi anni '60 e 
'70 negli Stati Uniti, poiché proprio le imprese statunitensi svilupparono in quel periodo le 
prime strategie di internazionalizzazione. Questi studi focalizzarono l'attenzione sulle 
motivazioni e sulla fase iniziale di questa strategia; il tema degli aspetti gestionali e strategici 
viene posto in evidenza soltanto negli anni '80 (Majocchi, 1997). 
Le imprese americane attuarono in misura sempre maggiore strategie di crescita all’estero, 
fino al punto che gli investimenti diretti esteri (IDE) rappresentarono il 66,3% degli IDE 
mondiali; seconde furono le imprese britanniche rappresentando il 10,5% mentre le imprese 
giapponesi si posizionarono all’ottavo posto con solo il 2%
3
. Le imprese statunitensi, 
tipicamente di grandi dimensioni ed operanti in settori tecnologicamente avanzati, 
utilizzarono gli IDE come lo strumento tipico di crescita all’estero, destinandoli 
principalmente in Europa e nel resto del continente americano. Negli anni settanta, grazie alla 
riduzione delle barriere al libero scambio, le imprese europee e giapponesi vollero ottimizzare 
la localizzazione delle loro attività produttive e instaurare una presenza diretta nei mercati 
esteri dove i costi del lavoro erano inferiori. Si affermò quindi un nuovo modello di 
internazionalizzazione, tipico delle imprese giapponesi, in cui erano protagoniste le piccole e 
medie imprese operanti in settori maturi con prodotti altamente standardizzati, in forte 
crescita domestica nel decennio precedente. Esse riuscirono ad ottenere rilevanti economie di 
scala grazie ad una forte standardizzazione dei prodotti e alla conseguente produzione in 
grandi volumi, rivolgendosi al maggior numero possibile di Paesi, soprattutto verso i paesi in 
via di sviluppo ed alta intensità di lavoro
4
.  
 
  
                                                 
3
 Hill C. W. L., 2007, International Business, economia e strategia internazionale: l’impresa nei mercati globali, 
Milano: U. Hoepli, pag. 21. 
4
Majocchi A., 1997, Economia e strategia dei processi d’internazionalizzazione delle imprese, Milano: Giuffrè 
Editore, pag. 113.
4 
1.2 LE MODALITÀ DI INTERNAZIONALIZZAZIONE 
Prima di approfondire l’argomento principale di questo capitolo, è importante analizzare 
tutte le eventuali modalità di internazionalizzazione e le caratteristiche di ognuna avendone 
ben chiaro sia i vantaggi sia i limiti. 
Così come nella storia del mondo le nazioni hanno sperimentato sia la competitività che la 
cooperazione, così anche le imprese stanno sempre più sviluppando strategie che riguardano 
entrambi gli aspetti. La cooperazione diviene quindi un aspetto sempre più importante anche 
nelle strategie internazionali. 
Si possono distinguere le modalità di internazionalizzazione in due grandi insiemi: 
l’internazionalizzazione mercantile avviene attraverso le esportazioni, mentre quella 
produttiva si realizza attraverso investimenti diretti esteri. A metà strada tra queste due 
possibilità esistono nuove forme d’internazionalizzazione che, al contrario della prima 
modalità, richiedono competenze e capacità nuove e differenti. 
Ciò che spinge le imprese ad sviluppare una strategia internazionale può essere individuato 
tenendo conto da un lato delle modalità di entrata nei mercati esteri, dall'altro del grado di 
presenza estera già raggiunta dall'impresa. Questi elementi sono sintetizzati nella seguente 
tabella. 
 
TABELLA 1. LE CAUSE DELL’ESPANSIONE INTERNAZIONALE. 
 
AVVIO DELLA PRESENZA 
INTERNAZIONALE 
SVILUPPO DELLA PRESENZA 
INTERNAZIONALE 
ESPORTAZIONI 
- Ricerca di nuovi mercati 
- Sfruttamento di opportunità 
competitive del sistema produttivo del 
prodotto 
- Apprendimento 
- Ricerca di nuovi mercati 
- Sviluppo di sinergie 
 
ACCORDI STRATEGICI 
E JOINT VENTURE 
- Ricerca nuovi mercati in paesi con 
regolamentazione del commercio estero 
- Controllo del rischio 
 
- Sviluppo di competenze 
- Ricerca di nuovi mercati 
- Sfruttamento di opportunità 
contingenti 
- Flessibilità strategica e organizzativa 
- Sviluppo di competenze 
IDE 
- Rafforzamento della posizione 
competitiva nel mercato estero 
- Ricerca e sfruttamento di vantaggi 
localizzativi 
 
- Sfruttamento di condizioni di 
vantaggio competitivo originate nel 
mercato locale 
- Rafforzamento della posizione 
competitiva nel mercato estero 
- Ricerca e sfruttamento di vantaggi 
localizzativi 
- Sviluppo organizzativo internazionale 
- Sfruttamento di condizioni di 
vantaggio competitivo originate nel 
mercato locale 
FONTE: CAROLI M., 2008, ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE INTERNAZIONALI, MILANO: 
MCGRAW-HILL, PAG.64.
5 
1.2.1 LE ESPORTAZIONI 
Molte imprese manifatturiere iniziano la propria espansione all’estero attraverso le 
esportazioni indirette o dirette, e solo successivamente modificano l’approccio verso un 
determinato mercato nazionale
5
. Ci si riferisce a export indiretto quando l’impresa vende sui 
mercati esteri senza alcuna attività di marketing internazionale, ma attraverso un esportatore 
domestico che si occupa di effettuare tutte le operazioni necessarie all’esportazione; di fatto, 
l’export è realizzato attraverso la rete domestica di vendita, che si occupa di vendere a export 
management companies, international trading companies o uffici d’acquisto di reti di vendita 
straniere. Si parla invece di export diretto quando le esportazioni sono frutto del processo di 
pianificazione internazionale dell’azienda, che realizza pertanto un piano di marketing 
internazionale, caratterizzato dalla scelta del mercato obiettivo, dalla raccolta di informazioni 
su di esso, dalla scelta del canale distributivo estero, dalla programmazione della logistica e 
della documentazione per l’export e infine dalla definizione dell’international marketing mix. 
I vantaggi principali presentati da Hill (2007) di questa modalità sono due: evitare i costi 
connessi all’installazione di capacita distributiva e/o produttiva nel paese estero e il 
perseguimento di curve di esperienza ed economie di localizzazione
6
. L’impresa può inoltre 
perseguire economie di scala producendo il prodotto in un unico stabilimento e distribuendolo 
attraverso esportazioni. 
Secondo Caroli (2008), le esportazioni sono spiegate da due ragioni principali: la ricerca di 
diverse opportunità di mercato e la volontà di sfruttare in nuove aree geografiche il potenziale 
di un prodotto o di capacità produttive che sono risultate di successo nel mercato di origine. 
La ricerca di nuovi sbocchi commerciali all’estero può a sua volta essere stimolata da limiti di 
crescita della domanda locale o dal forte intensificarsi della concorrenza nel proprio contesto 
geografico o dal manifestarsi di notevoli potenzialità commerciali e strategiche nei mercati 
esteri. Vi può essere anche una terza ragione che spinge l’impresa a esportare: si tratta della 
volontà di maturare nuove conoscenze sulle caratteristiche di un determinato contesto 
geografico, senza dover sostenere investimenti eccessivamente onerosi. 
In questa prospettiva, l’impresa inizia a sviluppare operazioni commerciali in nuovi paesi 
per rafforzare le proprie competenze organizzative e strategiche di livello internazionale e 
                                                 
5
 Hill C. W. L., 2007, International Business, economia e strategia internazionale: l’impresa nei mercati globali, 
Milano: U. Hoepli, pag. 477. 
6
 La curva di esperienza si riferisce alla riduzione sistematica dei costi di produzione che si osserva durante la 
vita di un prodotto (Hall e Howell, 1985); gli effetti dell’apprendimento si riferiscono al risparmio sui costi che 
si origina dal learning by doing. La strategia di localizzazione invece si focalizza sull’aumento della redditività 
attraverso l’adattamento dei beni o servizi dell’impresa per adeguarsi ai gusti e alle preferenze dei diversi 
mercati locali.
6 
acquisire le conoscenze necessarie per porre successivamente in essere strategie di entrata più 
impegnative. 
Nelle imprese che hanno già un certo grado di presenza internazionale, l’ulteriore 
focalizzazione sulle esportazioni è spiegato innanzitutto dalla volontà di esplorare le 
potenzialità di nuovi mercati geografici, valorizzando le esperienze progressivamente 
acquisite in quelli già penetrati. In secondo luogo, dall’opportunità di allargare il più possibile 
la propria presenza commerciale in determinate macro-aree geografiche, beneficiando delle 
conseguenti sinergie sul piano della produzione, distribuzione e del marketing
7
. 
Questa modalità presenta però anche degli svantaggi legati alla produzione locale; infatti, 
essa può non essere economicamente vantaggiosa per quelle imprese che vogliono perseguire 
strategie di espansione globale o transazionale, per le quali è più conveniente realizzare un 
impianto delocalizzato in un’area a minori costi. Un secondo svantaggio riguarda i costi 
relativi al trasporto che possono renderle eccessivamente dispendiose. 
 
1.2.2 GLI INVESTIMENTI DIRETTI ESTERI 
L'investimento diretto estero (IDE) può essere attuato attraverso l’acquisto diretto di 
un’altra impresa in un mercato estero, oppure attraverso la fusione con un'impresa già 
esistente nel mercato estero, o la realizzazione ex novo di un'unità produttiva. Questo tipo di 
investimento è realizzato al fine di produrre e/o commercializzare un prodotto nel mercato 
estero verso cui è stato fatto (Hill, 2007). 
Le motivazioni per cui gli investimenti esteri sono realizzati, possono essere ricondotte a 
tre grandi insiemi a seconda degli obiettivi che si vogliono realizzare
8
. Gli investimenti 
resource seeking, sono realizzati per ottenere risorse ad un costo reale più basso rispetto a 
quello domestico (non solo il lavoro, ma anche capacità tecnologiche, di management, di 
marketing ed organizzative); quelli market seeking, per entrare in un mercato (ad esempio, per 
seguire clienti o fornitori importanti che si sono internazionalizzati, per adattare i prodotti ai 
“gusti” locali, per abbassare i costi per servire il mercato o per essere presenti sugli stessi 
mercati dei concorrenti); quelli efficiency seeking, sono volti a razionalizzare la struttura di 
imprese già internazionali; ed infine gli investimenti strategic asset seeking, sono realizzati 
per perseguire obiettivi di tipo strategico o rafforzare la competitività internazionale (come, 
ad esempio, accordi con altre imprese per evitare che queste si leghino con concorrenti o 
fusioni per raggiungere dimensioni critiche per affrontare la concorrenza).  
                                                 
7
 Caroli M., 2008, Economia e gestione delle imprese internazionali, Milano: McGraw-Hill, pag. 63. 
8
 Ghauri P. N., Cateora P. R., 2005, International Marketing, McGraw-Hill Education, pag. 269.
7 
Esistono poi altre tipologie di investimenti esteri, come quelli volti ad evitare rigide 
imposizioni politiche o legislative non gradite; un’altra tipologia è rappresentata dagli 
investimenti “passivi”, classificati formalmente come IDE, mentre dal punto di vista 
manageriale sono puramente finanziari. 
Un investimento diretto a un’industria estera, uguale a quella di appartenenza dell’impresa 
che investe viene definito IDE orizzontale. Un IDE verticale, invece, può assumere due forme 
diverse:  
 l’IDE verticale a monte è realizzato per produrre in un paese estero una componente 
necessaria al processo produttivo attivato dal paese di origine; 
 l’IDE verticale a valle è realizzato per acquistare un’attività in un paese estero perché 
si impegnino nella commercializzazione del prodotto che l’impresa già attua nel suo 
paese d’origine (o in un altro)9. 
Quando un’impresa decide di effettuare un investimento estero può farlo o costituendo una 
sussidiaria interamente posseduta, realizzando quindi un greenfield investment, oppure 
acquisendo un’impresa già presente nel mercato in cui si vuole entrare.  
Secondo Hill (2007), l’acquisizione presenta tre vantaggi. Innanzitutto, fusioni e 
acquisizioni sono di veloce realizzazione, poiché acquistando un’azienda estera già esistente 
si può imporre velocemente la propria presenza sul mercato estero. Questa strategia dà inoltre 
la possibilità di anticipare i concorrenti, fattore importante soprattutto in quei settori, come le 
telecomunicazioni, in cui vi è l’esigenza di prevenire e scalzare i concorrenti. Infine, essa è 
considerata meno rischiosa rispetto all’investimento di tipo greenfield: quando si realizza 
un’acquisizione si acquistano un insieme di asset che generano un flusso di profitti conosciuti, 
diversamente, il flusso di profitti che un investimento greenfield genera è sconosciuto in 
quanto l’attività ancora non esiste. L’azienda che compie l’acquisizione non solo acquista 
asset tangibili e sistemi di customer care, ma anche un insieme di asset intangibili quali un 
marchio conosciuto a livello locale e l’esperienza del management dell’impresa acquisita, 
riducendo notevolmente la possibilità di commettere errori. 
Le acquisizioni però presentano però anche dei punti deboli che possono portare al 
fallimento dell’investimento stesso. Una prima causa del fallimento può essere individuata nel 
momento in cui l’impresa acquirente paga un prezzo superiore al reale valore degli asset della 
società acquistata; questa situazione si presenta quando c’è più di un’impresa interessata 
all’acquisto o quando l’impresa acquirente, a causa di un ottimismo eccessivo dei top-
manager che sovrastimano la loro capacità di generare valore che può essere realizzato tramite 
                                                 
9
 Hill C. W. L., 2007, International Business, economia e strategia internazionale: l’impresa nei mercati globali, 
Milano: U. Hoepli, pagg. 245, 252.