22
1.2 Le regole di buon governo internazionali.
In ambito internazionale, già da anni si è proceduto all‟individuazione delle
migliori pratiche da mettere in atto per raggiungere il miglior livello possibile di
Corporate Governance in linea con uno sviluppo sostenibile.
L‟OCSE
22
nel 2006 ha riunito le Best Practice in Principi cui attenersi nella
strutturazione e nello sviluppo di un efficiente sistema di Corporate Governance.
Sebbene numerosi fattori incidano sulla Governance e sui processi decisionali
delle imprese e sono fondamentali per il loro successo nel lungo termine, i
Principi si concentrano soprattutto sui problemi di Governance che derivano dalla
separazione tra proprietà e controllo.
Tuttavia, tali problemi non si limitano alla relazione azionisti/dirigenti. In
alcune giurisdizioni, i problemi di Governance derivano anche dal potere di alcuni
azionisti di controllo sugli azionisti di minoranza. In altri paesi, inoltre, i
lavoratori dipendenti detengono diritti rilevanti, indipendentemente dal fatto che
essi siano o meno azionisti.
I Principi devono quindi essere inseriti in un contesto più ampio che consideri
l‟equilibrio complessivo dei poteri e dei diritti. Sono anche tenuti in
considerazione altri aspetti collegati ai processi decisionali delle società, come la
tutela dell‟ambiente, la lotta alla corruzione e l‟etica.
22
Organizzazione per la Cooperazione e lo Sviluppo Economico.
23
I Principi
23
cardine su cui bisogna costruire una buona Corporate Governance
sono:
- Assicurare le basi per un efficace governo societario, l‟assetto di governo
societario dovrebbe promuovere mercati trasparenti ed efficienti, essere
coerente con la legge e articolare chiaramente la suddivisione delle
responsabilità fra le diverse autorità preposte alla supervisione, alla
regolamentazione e alla garanzia dell‟applicazione delle norme.
- Diritti degli azionisti e funzioni fondamentali associate alla proprietà delle
azioni, l‟assetto del governo societario dovrebbe proteggere i diritti degli
azionisti e facilitarne l‟esercizio.
- Equo trattamento degli azionisti, l‟assetto del governo societario dovrebbe
garantire l‟equo trattamento di tutti gli azionisti, compresi quelli di
minoranza e gli azionisti stranieri. Ad ogni azionista dovrebbe essere
riconosciuta la possibilità di disporre di efficaci rimedi giuridici per la
violazione dei propri diritti.
- Il ruolo degli stakeholder nel governo societario, l‟assetto del governo
societario dovrebbe riconoscere i diritti degli stakeholder previsti dalla
legge o da mutui accordi e incoraggiare un‟attiva cooperazione fra le
imprese e tali soggetti al fine di creare ricchezza e posti di lavoro, e di
assicurare lo sviluppo durevole di imprese finanziariamente solide.
23
OCSE, Principi di governo societario, 2004.
24
- Informazione e trasparenza, l‟assetto di governo societario dovrebbe
assicurare una tempestiva e accurata informazione su tutte le questioni
rilevanti riguardanti la società, comprese la situazione finanziaria, le
performance, gli assetti proprietari, e la governance della società.
- Le responsabilità del CdA, l‟assetto del governo societario deve
assicurare la guida strategica della società, l‟ efficace monitoraggio della
gestione da parte del consiglio d‟amministrazione e che il consiglio di
amministrazione risponda del suo operato alla società e agli azionisti.
I Principi qui elencati, definiscono norme e buone pratiche che non hanno un
carattere vincolante, così come gli orientamenti suggeriti per l‟attuazione di tali
norme e pratiche, che devono essere adeguate alle caratteristiche proprie di ogni
Paese e/o regione.
A seguito della crisi finanziaria l‟OCSE ha pubblicato altri tre documenti
24
in
cui effettua delle riflessioni sui principi di buon governo di cui l‟ultimo nel
febbraio 2010.
24
OECD, Corporate governance lessons from the financial crisis, a first overview of corporate
governance shortcomings and the resulting challenges, February 2009.
OECD, Corporate governance and the financial crisis: Key findings and main messages, follow-
up analysis providing the basis for the recommendations, June 2009.
OECD, Conclusions and emerging good practices to enhance implementation of the
Principles, recommendations to help companies and governments to overcome corporate
governance weaknesses and support a more effective implementation of the OECD Principles on
Corporate Governance, February 2010.
25
Questo documento rappresenta la terza fase del piano d'azione dell‟OECD
sulla Corporate Governance e sul suo ruolo nella crisi finanziaria.
Esso si basa sulle conclusioni evidenziate nei precedenti documenti in cui
sono state evidenziate gravi carenze per quanto riguarda le retribuzioni, la
gestione del rischio, le pratiche dei CdA e l'esercizio dei diritti dell'azionista.
Tuttavia, è stato constatato che i principi OCSE sul governo societario hanno
fornito una buona base per affrontare adeguatamente i problemi chiave che sono
state evidenziati e che non vi era alcuna urgenza di una loro revisione.
Piuttosto, una sfida più urgente secondo il team di esperti che ha redatto il
documento è quello di incoraggiare e sostenere l‟effettiva attuazione delle già
concordate norme nazionali e internazionali, compresi i principi OCSE sul
governo societario. A tal fine, il comitato direttivo ha deciso di rilasciare una serie
di conclusioni e di buone pratiche al fine di aiutare sia le imprese che le autorità
ad applicare in modo più efficace i principi OCSE.
Così come i principi OCSE, i commenti e le buone prassi sono di natura
generale e non vanno applicati alle singole giurisdizioni senza prima aver
considerato le circostanze specifiche. Allo stesso modo non sono automaticamente
applicabili alle singole società, senza aver prima valutato, tra l'altro, la loro
dimensione e complessità.
In seguito alla crisi finanziaria ed economica si è registrata una crescente
richiesta di un maggior utilizzo di una regolamentazione puntuale anche su quella
che viene considerata “autoregolamentazione attraverso codici e standards”. In
26
ambito di Corporate Governance, secondo l‟OCSE, tale approccio non è
assolutamente quello adeguato. Il punto da rafforzare è sicuramente l‟attività di
monitoraggio ex ante ed ex post da parte degli organi di controllo e vigilanza sul
rispetto dei codici.
Altro importante problema rilevato è stato quello della remunerazione dei
dirigenti. La relazione rafforza la posizione dei principi secondo cui questa è una
responsabilità del consiglio di amministrazione. La buona prassi riguarda una
struttura retributiva resa trasparente attraverso una qualche forma di relazione
sulle remunerazioni accompagnata dalla possibilità per i soci di esprimere le loro
opinioni sulla politica di remunerazione.
Una conclusione importante è che la responsabilità del CdA per la definizione
della strategia e la propensione al rischio deve essere estesa per implementare un
sistema di gestione del rischio adeguato.
La relazione osserva che in alcuni casi importanti, il sistema di gestione del
rischio non risultava compatibile con la strategia e la propensione al rischio.
Lungo le linee dei principi che raccomandano che la funzione di controllo
interno riferisca direttamente all‟Audit Committee, il rapporto sostiene che è
buona pratica per la funzione di gestione del rischio essere in grado di riferire
direttamente al consiglio. La funzione di gestione dei rischi deve considerare
anche tutti i rischi derivanti direttamente dai sistemi di compensazione e di
incentivazione in vigore. E‟, inoltre, importante che il processo di gestione dei
rischi e le valutazioni sulla sua efficacia siano opportunamente divulgati, anche se
27
il rapporto rileva che l'esperienza, fino ad oggi, con tali comunicazioni non è stata
soddisfacente.
Numerose critiche sono state mosse contro i cosiddetti consigli part-time e
per quanto riguarda le nozioni di oggettività e indipendenza nei processi
decisionali che sono un elemento chiave dei Principi.
Per svolgere al meglio il proprio lavoro, i consigli devono essere sostenuti nei
settori chiave. A tal fine, è importante che il presidente svolga un ruolo
fondamentale nel garantire che il consiglio affronti le tematiche più importanti che
una società deve fronteggiare. I ruoli di CEO e presidente sono sempre più
separati, ma quando questo non accade, è opportuno che la società spieghi
dettagliatamente quali misure sono state adottate per evitare conflitti di interesse.
Inoltre per promuovere consigli di elevato grado di competenza è buona prassi per
i membri del consiglio avere accesso a programmi di formazione periodici ed
essere sottoposto valutazioni esterne.
E‟ ritenuto, inoltre, di fondamentale importanza per il Nomination Committee
specificare le competenze e l'esperienza richiesta per il consiglio di
amministrazione e identificare le persone adeguate.
Come evidenziato dai Principi, gli azionisti dovrebbero essere in grado di
nominare i membri del consiglio e avere un ruolo significativo nella loro nomina.
Infine, la struttura del consiglio, la sua composizione e le metodologie di lavoro
28
devono riflettere la complessità della società e assicurare una chiara definizione
delle linee di responsabilità e di accountability
25
in tutta l'organizzazione.
La relazione affronta anche il tema specifico delle società finanziarie che
sono soggette a vigilanza e dove i membri del consiglio sono spesso oggetto di un
"fit and proper person test"
26
. Essa sostiene che tali prove dovrebbero incentivare
un miglioramento delle competenze tecniche e professionali dei membri del
consiglio, tra cui la governance generale e le competenze nella gestione dei rischi.
La crisi finanziaria ha sollevato molti interrogativi circa il ruolo degli
azionisti istituzionali. Il rapporto sostiene che i principi vanno visti in un contesto
ampio che copra anche le istituzioni che agiscono in qualità di proprietari e gestori
patrimoniali.
Buona pratica per gli investitori è quella di rivelare le votazioni al fine di
rendere trasparente il modo in cui viene gestito il controllo dei conflitti di
interesse ed anche quella di rivelare i codici o i principi che vengono seguiti
nell'esercizio dei diritti di proprietà. E‟ importante per le aziende comunicare
anche i risultati della votazione dell‟assemblea degli azionisti. Le autorità devono
facilitare la cooperazione tra gli azionisti in materia di voto e la fornitura di servizi
di consulenza deve avvenire in un contesto di mercato concorrenziale, al fine di
25
Il termine richiama almeno due accezioni o componenti fondamentali: da un lato il dar conto
all‟esterno e in particolare al complesso degli stakeholder, in modo esaustivo e comprensibile, del
corretto utilizzo delle risorse e della produzione di risultati in linea con gli scopi istituzionali;
dall‟altro, l‟esigenza di introdurre logiche e meccanismi di maggiore responsabilizzazione interna
alle aziende e alle reti di aziende relativamente all‟impiego di tali risorse e alla produzione dei
correlati risultati. L‟accountability investe tutte le operazioni dell‟azienda, anche se è nata
specificamente con riferimento alle informazioni economico-finanziarie e patrimoniali consuntive.
26
Il "fit and proper test" è redatto dalla Fsa (Financial Services Authority) per verificare onestà,
integrità e buona reputazione.
29
evitare approcci singolari alla corporate governance e di controllare i conflitti di
interesse.
1.3 L’importanza del Sistema di controllo interno nella
Corporate Governance.
Filo conduttore di tutta l‟evoluzione storica della Corporate Governance e
concetto alla base di ogni provvedimento normativo e regolamentare in questo
ambito è sicuramente l‟importanza dei controlli al fine di equilibrare la
distribuzione del potere decisionale e delle responsabilità tra i vari organi di
governo ed eliminare i rischi di mancato raggiungimento degli obiettivi per
alimentare la fiducia nell‟alta direzione e rinnovare nel tempo il consenso degli
interlocutori, apportatori di risorse a vario titolo.
Una buona governance, infatti, si fonda su un sistema di controllo interno
inteso come "l’insieme delle regole, delle procedure e delle strutture
organizzative volte a consentire, attraverso un adeguato processo di
identificazione, misurazione, gestione e monitoraggio dei principali rischi, una
conduzione dell’impresa sana, corretta e coerente con gli obiettivi prefissati”
27
.
27
Borsa italiana, Codice di Autodisciplina, 2010.
30
Nello specifico un sistema di controllo interno siffatto deve essere inteso
come un processo che fornisca una ragionevole sicurezza sul conseguimento di
obiettivi rientranti nelle seguenti categorie:
- Efficacia ed efficienza delle attività operative;
- Attendibilità delle informazioni di bilancio;
- Conformità alle leggi e ai regolamenti in vigore.
Il corretto funzionamento di tale sistema, a sua volta richiede una attenta
attività di monitoraggio in grado di garantire non solo la sua adeguatezza, ma
anche l‟efficacia e l‟efficienza della gestione aziendale. Tale attività viene svolta
dalla funzione di Internal Auditing.
Assumono quindi un ruolo preminente nella strutturazione di un sistema di
Corporate Governance i sistemi di controllo interno e l‟attività di Internal
Auditing, meccanismi in grado di assicurare il conseguimento degli obiettivi
aziendali e la tutela dei molteplici interessi convergenti sull‟impresa.
Inoltre risulta di fondamentale importanza l‟attività di individuazione e
gestione del rischio, inteso non solo come il verificarsi di un evento negativo, ma
anche come opportunità per l‟impresa.
Il termine controllo assume, in questo ambito, due significati: quello che ha
origine dal latino contra-rotulum identificabile come ispezione, verifica, e quello
che trova origine dal verbo inglese to control che sta a indicare un‟attività di
regolazione, di dominio e di governo/guida di un comportamento.
31
La seconda accezione indica un controllo che non si esaurisce, quindi, con
l‟operazione di verifica dei risultati ma che va oltre, divenendo un processo di
accrescimento volto alla responsabilizzazione e autocorrezione del soggetto
controllato attraverso un meccanismo di feed-back
28
.
Nel definire i controlli non va comunque dimenticata l‟attività di revisione, da
intendersi, non più come la mera attività di “ricontrollare, rivedere, verificare”,
ma come traduzione del termine “audit” nel senso di “ascoltare, farsi un’idea
dell’accaduto”. Questo perché la revisione è un controllo sulle operazione e sulle
procedure finalizzato alla comprensione di eventuali anomalie riscontrate in
modo da comprenderle ed essere in grado di esprimere un giudizio su di esse.
Per la definizione di una Corporate Governance efficace ed efficiente è,
quindi, fondamentale la strutturazione di un sistema di controllo integrato
adeguatamente implementato e monitorato.
Un sistema di controllo integrato deve implementare tre elementi
fondamentali: l‟individuazione dei processi da sottoporre a verifica perché ritenuti
maggiormente critici in termini di rischio e/o obiettivi da raggiungere; la
definizione di un sistema di responsabilità dei controlli; l‟indicazione degli
strumenti e delle risorse impiegati nell‟attività di accertamento.
Inoltre i sistemi di controllo possono svolgere due differenti funzioni : una
funzione di routine basata sulla verifica del funzionamento dei processi esaminati
28
Internal Auditing, Angeli, 2010
32
ed una funzione di apprendimento volta ad un processo di verifica in un ottica di
miglioramento del sistema aziendale.
Proprio in base alla funzione svolta o al grado in cui i sistemi di controllo
svolgono entrambe le funzioni, i controlli vengono classificati su tre livelli:
- i controlli di I livello, insiti nei processi operativi finalizzati al
perseguimento degli obiettivi assegnati;
- i controlli di II livello, riguardanti attività che hanno il compito di
individuare, valutare, gestire e controllare i diversi rischi e i risultati
aziendali;
- i controlli di III livello, riguardanti le attività di valutazione del corretto
funzionamento, dell‟adeguatezza e funzionalità dei controlli di primo e
secondo livello.
Secondo tale classificazione il SCI, concepito come “l‟insieme delle direttive,
delle procedure e delle tecniche adottatedall‟azienda finalizzate a fornire una
ragionevole sicurezza sul raggiungimento degli obiettivi di efficacia ed efficienza
dell‟attività operativa, sull‟attendibilità delle informzazioni di bilancio e sulla
conformità alle leggi e ai regolamenti in vigore”, si configura come controllo di
primo livello.
L‟ERM definito come “un processo posto in essere dal consiglio di
amministrazione, dal management e da altri operatori della struttura, utilizzato
per la formulazione della strategia nell’organizzazione, progettato per
33
individuare eventi potenziali che possono influire sull’attività aziendale, per
gestire il rischio entro i limiti di rischio accettabile e per fornire la ragionevole
sicurezza sul conseguimento degli obiettivi aziendali” si configura come controllo
di secondo livello.
L‟Internal Auditing, per il suo ruolo di osservazione, analisi e valutazione del
SCI
29
e dell‟ERM
30
, volto a garantirne l‟efficacia e l‟efficienza per il
conseguimento degli obiettivi aziendali, rientra tra i controlli di terzo livello.
29
Sistema di controllo interno.
30
Enterprise risk management.
34
1.4 La normativa sulla Corporate Governance.
In Italia, il quadro normativo formatosi con il passare degli anni e
conseguentemente alla sempre maggior rilevanza del tema della Corporate
Governance, anche a causa dei disastri finanziari avvenuti proprio nel nostro
Paese, è oggi ben strutturato sia attraverso vere e proprie disposizioni di legge che
con Codici di autodisciplina e Raccomandazioni.
I principali interventi in tema di Corporate Governance si sono avuti a partire
dalla riforma Draghi del 1998.
Nel Decreto vengono apportate rilevanti modifiche alla disciplina delle S.p.A.
riguardo la nomina degli organi di amministrazione e controllo per assicurare
maggiori garanzie sulla tutela delle minoranze e la salvaguardia del patrimonio.
Inoltre, per la prima volta, l‟aspetto riguardante il controllo interno viene
affrontato nella direzione di una maggiore specializzazione dei ruoli e delle
mansioni dei soggetti che ne sono incaricati.
L‟art. 149, riguardante i doveri del Collegio Sindacale, alla lettera c) decreta
che il collegio vigila “sull’adeguatezza della struttura organizzativa della società
per gli aspetti di completezza del sistema di controllo interno e del sistema
amministrativo contabile nonché sull’affidabilità di quest’ultimo nel
rappresentare correttamente i fatti di gestione”.
35
La riforma negli articoli seguenti mette in risalto una sempre maggiore
relazione da instaurare tra la funzione di IA e il Collegio Sindacale che deve
essere caratterizzata da un continuo e reciproco scambio di informazioni.
Il TUF
31
inoltre definisce puntualmente doveri e responsabilità del dirigente
preposto alla redazione dei documenti contabili della società decretando che “al
dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari devono essere
conferiti adeguati poteri e mezzi per l’esercizio dei compiti attribuiti” .
Anche in relazione ai compiti del dirigente preposto risultano di vitale
importanza l‟efficacia e l‟efficienza del sistema di controllo interno nel fornire
con ragionevole certezza la rappresentazione veritiera e corretta di tutte le
informazioni finanziarie, economiche e patrimoniali.
Nel 2003 la Riforma del Diritto societario introduce novità riguardo la
Corporate Governance per le società quotate e non.
Con questa Riforma, per la prima volta in Italia, si lascia ampio spazio
all‟autoregolamentazione: le società hanno la possibilità di scegliere tra 3
alternativi sistemi di amministrazione e controllo a seconda delle proprie
esigenze.
Oltre al sistema tradizionale la riforma prevede la possibilità, con esplicita
dichiarazione nello statuto, di adottare un sistema di governance di tipo monistico
o dualistico.
31
Testo unico sulla finanza.
36
Il sistema tradizionale, che non è stato modificato dalla Riforma, prevede un
organo amministrativo (CdA) e un organo di controllo (Collegio Sindacale),
entrambi di nomina assembleare.
Il sistema dualistico prevede che le funzioni di amministrazione e di controllo
vengano svolte da un consiglio di sorveglianza, di nomina assembleare, e da un
consiglio di gestione, nominato direttamente dal consiglio di sorveglianza.
Al consiglio di sorveglianza sono affidate funzioni di vigilanza e
responsabilità sostanzialmente uguali a quelle del collegio sindacale ma anche
alcune importanti funzioni proprie, nel sistema tradizionale, dell‟Assemblea:
nomina e revoca dei componenti del consiglio di gestione e loro retribuzione;
approvazione del bilancio; promozione dell‟azione di responsabilità.
Al consiglio di gestione spetta, in via esclusiva, la gestione dell‟impresa e
cioè il compimento di tutte le operazioni necessarie per l‟attuazione dell‟oggetto
sociale.
Nel sistema monistico il Consiglio di Amministrazione, di nomina
assembleare, svolge la funzione di gestione dell‟impresa mentre la funzione di
controllo viene svolta da un Comitato nominato internamente al CdA.
In questo caso è necessario che il Cda sia composto almeno per un terzo da
soggetti che abbiano i requisiti previsti per i membri del Collegio sindacale
32
e
32
L'art. 2399 c.c. elenca una serie di cause di incompatibilità con l'ufficio di sindaco tra le quali
rapporti di parentela e affinità con gli amministratori della società e delle società controllanti e
controllate nonché rapporti di affari e di lavoro con le stesse società. Tali situazioni quando
vengono a determinarsi dopo la nomina determinano l'automatica decadenza dall'incarico. Lo
statuto può prevedere ulteriori restrizioni.
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