Il caso Prima Industrie: dalla crisi alla quotazione

 Fig. 1.1 
 
Prima Progetti lanciava il suo primo prodotto laser 3-D per la lavora-
zione della plastica nel 1979 e, sempre più coinvolta nella progetta-
zione, produzione e commercializzazione di macchine laser 3-D per la 
saldatura ed il taglio di plastica e metalli – in un’ottica di continuo 
ampliamento della gamma di prodotti offerta – il suo primo prodotto 
laser 3-D per la lavorazione del metallo nel 1982 ed il suo primo pro-
dotto Optimo nel 1984. La produzione di queste macchine per il taglio 
laser, tuttavia, rappresentava solo un’attività collaterale di Prima Pro-
getti rispetto all’attività di consulenza nel campo dell’ingegneria e del-
la progettazione ed all’attività di R&D.  
Gli Amministratori di Prima Progetti, intanto, nel 1978 avevano deci-
so di demandare ad una società distinta la progettazione e produzione 
del software da applicare alle macchine prodotte dalla Società, costi-
Prima Progetti S.p.A.
tuendo così Prima Electronics S.r.l. (di seguito Prima Electronics),  
trasformata, poi, in società per azioni nel dicembre del 1983. 
Fig. 1.2 
 
Nel 1980, veniva costituita Prima Holding, per assumere il ruolo di 
holding finanziaria di Prima Progetti e di Prima Electronics. A tal fine, 
Prima Holding acquisiva gradualmente dai soci preesistenti le parteci-
pazioni in Prima Electronics e Prima Progetti, fino ad avere la comple-
ta titolarità delle azioni delle partecipate.  
 
Fig. 1.3 
 
 
100%
Prima Electronics S.r.l.
Prima Progetti S.p.A.
100%100%
Prima Progetti S.p.A. Prima Electronics
Prima Holding S.p.A.
Alle suddette Società, poi, veniva ad aggiungersi la Imperial RIV 
S.p.A.,  successivamente denominata Imperial Prima S.p.A., nota   per  
la produzione, fin dal 1968, di sistemi di misurazione. Nel frattempo, 
l’Assemblea Straordinaria di Prima Holding  modificava la denomina-
zione della Società in Prima Industrie S.p.A.. 
 
Fig. 1.4 
 
Nel 1985, Prima Industrie acquisiva la Sapri S.p.A., società operante 
nel settore della progettazione, produzione e commercializzazione di 
robot industriali e sistemi robotizzati. Nello stesso anno, si verificava 
la fusione per incorporazione di Prima Progetti e Imperial Prima in 
Prima Industrie, che diveniva, così, operativa. 
 
100%
100%
100%
Prima Progetti S.p.A. Imperial Prima S.p.A. Prima Electronics S.p.A.
Prima Industrie S.p.A.
Fig. 1.5 
 
Sempre nel 1985, Amada Co. Ltd. (di seguito Amada), una Società 
giapponese operante nel settore delle macchine utensili per la lavora-
zione di lamiere e dei prodotti laser 2-D, acquisiva il 49% del capitale 
di Prima Industrie, con il principale obiettivo di utilizzare la tecnolo-
gia ed il know-how della Società e, in particolare, la Divisione Svi-
luppo Prodotti per conto terzi di Prima Industrie, per migliorare ed 
aumentare le proprie linee di prodotto. L’intenzione degli azionisti ita-
liani, invece, era di stabilire una vera collaborazione industriale, unen-
do la solida situazione finanziaria e commerciale di Amada alla pro-
pria tecnologia d’avanguardia.  
Successivamente, Amada acquisiva il 10,77% del Capitale Sociale di 
Sapri ed il 33,4% del Capitale Sociale di Prima Electronics.  
100% 100%
Sapri S.p.A. Prima Electronics
Prima Industrie S.p.A.
Nel 1989, Prima Industrie cominciava a circoscrivere l’ambito della 
propria attività, cedendo il ramo d’azienda relativo ai sistemi di misu-
razione e intraprendendo un percorso di focalizzazione che l’avrebbe 
condotta, gradualmente, ad operare ed a crescere nel settore delle 
macchine laser.   
Nel 1992, Prima Industrie cominciava la fabbricazione di prodotti la-
ser 2-D, in concomitanza con l’acquisizione del relativo ramo 
d’azienda dalla società svizzera Laser Work AG. Prima Industrie, in-
fatti, riteneva necessario offrire alla propria clientela anche prodotti 
laser 2-D e disporre, così, di una gamma di prodotti complementari.  
Nel 1993, la Società trasferiva ad Amada la divisione che si occupava 
di sviluppo di prodotti conto terzi ed il team di R&D ad essa addetto. 
Questa divisione aveva lavorato quasi esclusivamente per l’azionista 
giapponese.  
Nel medesimo anno, allo scopo di presidiare e promuovere la crescita 
del Gruppo sul mercato nord-americano (U.S.A. e Canada), Prima In-
dustrie costituiva Prima U.S. Inc. ed il Gruppo assumeva la seguente 
fisionomia: 
 Fig. 1.6 
Nello stesso periodo, Prima Industrie deteneva anche il 100% del Ca-
pitale Sociale della società di diritto tedesco Prima Industrie GmbH, 
operante quale azienda di distribuzione sul mercato tedesco, nonché il 
99% del Capitale Sociale della società di diritto olandese Laserworld 
B.V., società finanziaria detentrice di partecipazioni in società di ricer-
ca e sviluppo americane. 
Siamo agli inizi del 1994. Dopo un decennio di collaborazione con 
l’azionista giapponese, i rapporti commerciali tra Prima Industrie ed 
Amada s’interrompevano. Amada, tuttavia, pur ritirando i propri tre 
rappresentanti dal Consiglio d’Amministrazione della Società – disin-
teressandosi, quindi, della gestione e del controllo di Prima Industrie – 
rimaneva nella compagine sociale di Prima Industrie come puro azio-
89,23% 66,6% 100%
Sapri S.p.A. Prima Electronics Prima U.S. Inc.
Prima Industrie S.p.A.
nista “finanziario”
1
. La pesante recessione abbattutasi sul Giappone ed 
un cambiamento al vertice aziendale, infatti, avevano spinto Amada a 
concentrare ogni cura ed attenzione esclusivamente sul mercato na-
zionale, che contava per oltre l’80% del suo fatturato, annullando così 
ogni rapporto operativo con le proprie partecipate estere. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                           
1
 Amada Co. Ltd. restava anche obbligazionista in Prima Industrie per Lire 3 mi-
liardi, azionista in Prima Electronics per il 33% (tramite Amada Metrecs), azioni-
sta in Sapri per l’11%. 
 
 § 2 LA CRISI DELLA CAPOGRUPPO  PRIMA INDUSTRIE 
 
Il patrimonio netto di Prima Industrie, al 30 settembre 1994,  
presentava una perdita di Lire 7.944.207.530, a fronte di un Capitale 
Sociale di Lire 8.382.000.000. 
Le cause di questo deterioramento della situazione economico-
finanziaria di Prima Industrie sono da ascriversi essenzialmente 
all’interruzione dei rapporti commerciali con Amada. Infatti, nono-
stante Prima Industrie, fin dal 1991, al fine di evitare il rischio di po-
tersi trovare, in futuro, confinata ad un’attività di sola progettazione a 
supporto di Amada, avesse attuato un piano di focalizzazione e svilup-
po dell’attività aziendale nel settore delle macchine laser e, nonostan-
te il posizionamento dell’azienda sul mercato alla fine del 1993 fosse 
di leadership nella fascia alta (applicazioni tridimensionali) e di svi-
luppo nella fascia bassa (applicazioni bidimensionali)
2
, l’interruzione 
                                                           
2
 Con l’obiettivo di acquisire quote crescenti di un mercato che complessivamente 
(Europa più Stati Uniti d’America) valeva 600 milioni di dollari su base annua e 
che qualificate indagini di marketing proiettavano in crescita media del 15% 
all’anno fino al 2000. 
dei rapporti commerciali tra la Società ed Amada non poteva non ave-
re ripercussioni negative su Prima Industrie. Infatti, a  partire dal 
1985, Amada era stata il principale cliente di Prima Industrie per 
l’acquisto di prodotti, ed anche la maggior parte delle attività di con-
sulenza e di ricerca e sviluppo della Società erano state rivolte a favo-
re di Amada. 
Vediamo le altre cause: 
1) Il processo di focalizzazione sulle macchine laser, avviato nel 
1989/1990, aveva avuto tempi di attuazione più lunghi di quelli 
preventivati. 
2) Il mercato, molto critico negli anni 1991-1993, in termini di prezzo 
e condizioni di vendita, avrebbe richiesto per contenere le perdite, 
una presenza snella della Società. Invece, gli investimenti effettuati 
sulle strutture distributive e sul completamento della gamma di 
prodotti (in parte necessari per pianificare lo sviluppo) e la presen-
za di significativi costi fissi interni avevano consumato le risorse 
finanziarie create con lo smobilizzo di alcune attività collaterali (il 
ramo d’azienda relativo ai sistemi di misurazione nel 1991,  la di-
visione sviluppo prodotti per conto terzi ed il team di R&D ad essa 
addetto nel 1993). 
3) Gestionalmente la struttura sembrava aver patito della mancanza di 
un rigido indirizzo e susseguente controllo. Inoltre,  raramente si 
era posto mano ad una drastica azione sui costi e sull’assegnazione 
di responsabilità. 
4) L’aver vissuto nell’equivoco sostanziale tra la preminenza della ri-
cerca e quella della produzione aveva generato ritardi 
nell’industrializzazione del prodotto con costi ed inefficienze signi-
ficative
3
. 
Quindi, in un momento in cui il mercato sembrava muoversi verso o-
rizzonti sicuramente remunerativi, Prima Industrie si trovava nella ne-
cessità di rivedere le logiche di gestione interna (ristrutturazione) e, 
parallelamente, nell’impossibilità di continuare l’attività senza una 
forte ricapitalizzazione. Degli allora azionisti di Prima Industrie, tut-
                                                           
3
 Cfr. A&G, Consulenti di Direzione e Amministrazione, Prima Industrie S.p.A.. 
Considerazioni di larga massima sulla situazione economico-patrimoniale e linee 
guide del processo di ristrutturazione, novembre 1994.  
tavia, solo l’Ing. Gianfranco Carbonato ed il dott. Gianmario Rossi-
gnolo erano interessati alla ricapitalizzazione di Prima Industrie. 
In altre parole, Prima Industrie era in crisi
4
. Il deterioramento della si-
tuazione economico-finanziaria della Società, infatti, era tale da con-
durre Prima Industrie, a meno di un intervento esterno, inevitabilmen-
te  incontro al  dissesto. 
                                                           
4
 Sulla nozione di crisi accolta nel presente lavoro si veda Capaldo P., Crisi 
d’impresa e suo risanamento, in «Scritti sparsi di Pellegrino Capaldo», Giuffrè 
Editore, Milano, 1995, pagg. 191 e ss.: «L’impresa è in crisi quando è in atto un 
processo di deterioramento della sua situazione economico-finanziaria. Perché 
possa parlarsi di vera e propria crisi, occorre, naturalmente, che l’impresa non sia 
in grado di arrestare tale deterioramento, sicché – in mancanza di un intervento 
“esterno” – essa va inevitabilmente incontro al dissesto. Pertanto, un peggiora-
mento della situazione economico-finanziaria, dovuto a circostanze contingenti 
destinate a venir meno e che comunque l’impresa, sia pure a fatica, è in grado di 
superare, configura non uno stato di crisi ma solo una stato di temporanea difficol-
tà».  
In particolare, si trattava di una crisi economico-finanziaria – di una 
crisi, cioè, non riconducibile esclusivamente a quella finanziaria o a 
quella economica
5
 – in quanto la Società, anche se mostrava una si-
tuazione economico-finanziaria squilibrata, era, in prospettiva, sostan-
                                                           
5
 Cfr. Capaldo P., op. cit.. In detto lavoro, l’Autore così definisce i tre tipi di crisi 
sopra nominati: «La crisi ha natura finanziaria quando è dovuta al fatto che 
l’impresa non ha, ne riesce a procurarsi, mezzi finanziari adeguati per quantità e 
qualità alle esigenze di una gestione che altrimenti sarebbe economicamente equi-
librata…. Può parlarsi di crisi finanziaria solo quando l’impresa appare in condi-
zione di remunerare in modo soddisfacente i capitali occorrenti per un necessario 
accrescimento degli investimenti (secondo un disegno già definito) o per modifi-
care la sua struttura finanziaria…….. 
La crisi ha, invece, natura economica quando è dovuta a fatti diversi da quelli so-
pra ricordati: diversi, cioè, da una pura e semplice carenza qualitativa e quantitati-
va dei mezzi finanziari a disposizione o comunque accessibili all’impresa. In linea 
generale essa deriva da circostanze inerenti: 1) alla domanda dei beni o servizi 
oggetto della produzione dell’impresa; 2) ai costi di questa produzione…… 
La crisi d’impresa assume talora caratteri che non consentono di ricondurla com-
piutamente né a quella finanziaria né a quella economica. È questo il caso, abba-
stanza frequente, in cui lo squilibrio economico dell’esercizio è imputabile essen-
zialmente al soverchiante carico di oneri finanziari, dovuto ad un notevole indebi-
tamento, a fronte del quale, peraltro, ci sono solo in parte investimenti economi-
camente produttivi, l’altra parte essendo costituita da perdite di esercizi passati, 
non recuperabili, o da investimenti “sbagliati” e quindi anch’essi non recuperabi-
li… Questo tipo di crisi (…) per comodità potremmo definire economico-
finanziaria…».   
zialmente vitale. A questo proposito, si ricorda che il posizionamento 
di Prima Industrie sul mercato delle macchine laser era di leadership 
nella fascia alta, quella delle applicazioni tridimensionali, e di svilup-
po nella fascia bassa, relativa alle applicazioni bidimensionali e che il 
mercato delle macchine laser, da qualificate indagini di marketing, era 
dato in crescita media del 15% all’anno fino al 2000. La Società, dun-
que, aveva commesso in passato degli errori – come  quello, ad esem-
pio, di aver vissuto nell’equivoco sostanziale tra la preminenza della 
ricerca e quella della produzione e di aver avviato solo nel 1990 un 
processo di focalizzazione sulle macchine laser, tra l’altro, come detto, 
con tempi di attuazione più lunghi di quelli preventivati – le cui con-
seguenze, soprattutto economiche, nonché finanziarie, non era al mo-
mento in grado di sopportare, tuttavia, se si astraeva da queste conse-
guenze e, nonostante la gestione risultasse economicamente non equi-
librata, la Società risultava, in prospettiva, vitale. 
Il risanamento della Società era, dunque, possibile, visto che presenta-
va una situazione economica prospettica vitale e, quindi,  ricorrevano i 
presupposti per ritenerlo conveniente
6
. Non restava che prendere atto 
delle perdite già subite e attivarsi per promuovere presso terzi, sulla 
base di un condiviso Piano di riorganizzazione, la ricapitalizzazione di 
Prima Industrie  
  
 
 
§ 3 IL PIANO DI RIORGANIZZAZIONE  
 
L’operazione di ricapitalizzazione di Prima Industrie, con 
l’obiettivo della crescita, veniva promossa da due azionisti facenti par-
te della vecchia compagine sociale, l’Ing. Gianfranco Carbonato ed il 
dott. Gianmario Rossignolo, i quali, oltre ad impegnarsi in proprio, 
promuovevano l’operazione di ricapitalizzazione presso gli investitori 
istituzionali nel capitale di rischio, nonché  presso soggetti privati. In 
particolare, l’iniziativa veniva condivisa dal dott. Hans Werthen –  al-
lora presidente onorario della AB Eletrolux di Stoccolma, nonché vice 
presidente della Industrie Zanussi S.p.A. e vice presidente della Seleco 
                                                           
6
 Per quanto concerne il risanamento dell’impresa in crisi, si veda Capaldo P., op. 
cit., pag. 200 e ss.  
S.p.A. –  e  dal Fondo Cambria, fondo chiuso di diritto inglese, i cui 
azionisti erano la banca d’affari Kleinwort Benson, il gestore di fondi 
per operazioni di Mbo Candover ed i fondi pensione dei dipendenti 
comunali di due città inglesi.  
Tra i nuovi azionisti venivano definiti, con lettera d’intenti, i termini 
della partecipazione alla ricapitalizzazione di Prima Industrie, da rea-
lizzarsi attraverso una costituenda Società di capitali. Questa avrebbe  
sottoscritto il 50,296% del nuovo Capitale Sociale di Prima Industrie 
stessa, con un apporto pari a Lire 5,6 miliardi. 
Ai nuovi azionisti si univa la merchant bank pubblica Italia Investi-
menti S.p.A., ex Società di Gestioni e Partecipazioni Industriali (GE-
PI), oggi Sviluppo Italia S.p.A., la cui quota di partecipazione sarebbe 
stata pari al 44,906% del nuovo Capitale Sociale di Prima Industrie, 
con un apporto di Lire 5 miliardi. Ad operazione di ricapitalizzazione 
effettuata, il capitale sociale di Prima Industrie sarebbe stato costituito 
da n. 11.134.189 azioni ordinarie, da nominali Lire 1.000 ciascuna. 
I nuovi azionisti e la Itainvest deliberavano altresì: 
• che Prima Industrie venisse assoggettata, a partire dal 1995, a revi-
sione contabile volontaria da parte della Price Waterhouse; 
• un patto di riacquisto sul 44,906% delle azioni della Itainvest entro 
il giugno 1999. 
A valle della ricapitalizzazione era previsto un processo di riorganiz-
zazione che avrebbe riguardato  tutte le Società del Gruppo. Prima In-
dustrie, infatti, alla luce della propria posizione competitiva sul merca-
to, degli sforzi nel settore di R&D – che le avevano permesso di svi-
luppare una completa gamma di prodotti – e del potenziale di crescita 
del settore, avrebbe concentrato tutti i suoi sforzi in un singolo settore 
d’attività – quello dei sistemi per il taglio e la saldatura laser di preci-
sione – e cessato le sue attività di consulenza e di produzione degli al-
tri prodotti, più precisamente la produzione di robot industriali. Con-
seguentemente, Prima Electronics si sarebbe progressivamente distac-
cata dall’ambito “sviluppo per conto terzi” per focalizzare la propria 
attività nella produzione di tre definite linee di prodotto: regolatori, 
convertitori e controlli.