Studio di un sistema di gestione, pianificazione ed ottimizzazione delle risorse locali di ritiro e consegna merci: il caso Artoni Trasporti

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INTRODUZIONE 
L’attuale contesto industriale mostra un sistema logistico – distributivo caratterizzato da 
un progressivo aumento di complessità. Negli ultimi anni infatti, il mondo delle imprese 
vede affermarsi sempre piø elementi determinanti come la diversificazione dei mercati, 
l’elevata competitività globale e la tendenza alla soddisfazione del cliente.  
Tale fenomeno deriva da alcuni fattori di cambiamento che hanno modificato il macro-
ambiente di riferimento per le principali aziende industriali e non solo. In primo luogo, 
le sempre piø elevate esigenze di servizio richieste dal mercato e le conseguenti politiche 
di orientamento al consumatore hanno cambiato profondamente il ruolo delle attività 
logistiche all’interno della strategia aziendale, determinando la nascita di fenomeni quali 
la compressione dei tempi di risposta, l’incremento della frequenza delle consegne o 
l’aumento esponenziale della gamma di prodotti offerti. Inoltre, il crescente sviluppo dei 
processi di globalizzazione dei mercati, ha imposto alle aziende, standard qualitativi 
dell’output offerto (prodotto/servizio) sempre piø elevati. Fattori quali la qualità, la 
rapidità e le modalità di consegna sono diventati sempre piø determinanti per il successo 
di un’azienda. Ecco quindi sorgere l’esigenza di implementare metodi di miglioramento 
continuo, capaci di incrementare la business performance di una realtà industriale,  
attraverso tecniche di problem solving. Sempre piø spesso infatti le aziende si rendono 
conto che le sole prestazioni intrinseche del prodotto o del servizio non sono sufficienti 
ad assicurare un vantaggio competitivo e sempre piø spesso si accorgono che le 
aspettative dei clienti possono essere soddisfatte solo con il miglioramento e la 
razionalizzazione dei sistemi e dei processi aziendali.  
Vari approcci possono essere utilizzati da un’impresa la fine di apportare miglioramenti 
ed aiuto nella gestione dei processi aziendali, tra cui il Total Quality Management- 
TQM, il Business Process Improvement – BPI, il Business Process Reengineering - BPR 
ed infine il Lean Six sigma. 
Per la razionalizzazione ed il miglioramento del processo analizzato nel seguente 
progetto (pianificazione delle risorse di ritiro e consegna presso un’aziende di trasporti), 
si è deciso di seguire un approccio Lean Six Sigma.
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Adottata nell'ultimo decennio dalle grandi multinazionali del calibro di Motorola, 
Whirpool, General Electric e Allied Signal, tale metodologia va sempre piø 
diffondendosi  nelle piccole e medie imprese di tutto il mondo nelle quali questo veloce 
e semplice sistema di controllo e ottimizzazione potrebbe far registrare risultati tangibili. 
L’ottica Lean, i suoi metodi e il percorso che essa traccia verso il cambiamento delle 
strutture tradizionali hanno una formula unica, ma gli ambiti di applicazione sono 
numerosi: tale metodologia è nata infatti nell'area manufacturing, ma si sta attualmente 
sempre piø diffondendo nel marketing, nelle vendite, nella logistica così come 
nell'amministrazione. Oltre ai risparmi di costo, tramite questa metodologia, che è di 
semplice e immediato utilizzo, è possibile aiutare l'organizzazione aziendale a porsi 
obiettivi ambiziosi volti alla soddisfazione del cliente, ma soprattutto a promuovere un 
benefico influsso sui comportamenti dei singoli in azienda. L'esigenza di "snellezza", 
infatti, si sta talmente radicando nelle imprese, da divenire un nuovo paradigma 
produttivo e di processo ed un nuovo riferimento forte di qualsiasi strategia di 
miglioramento della competitività. Il Lean Thinking non esprime concetti assolutamente 
nuovi, piuttosto si può considerare come una ripresa e sviluppo di modelli organizzativi 
che l'hanno preceduto (qualità totale, reingegnerizzazione dei processi, ecc.) a cui riesce 
a dare una convincente sistematizzazione e integrazione.  Il Six Sigma si basa invece su 
una filosofia di empowerment e responsabilizzazione dei dipendenti, legittimati a 
mettere in discussione l'esistente per cercare il miglioramento, uscendo dal ruolo di 
semplici esecutori. Tutto inizia con la comprensione delle aspettative del cliente e si 
pone come obiettivo il miglioramento dei processi capaci di soddisfare tali aspettative, 
attraverso un profondo cambiamento culturale ed organizzativo. Partendo da un'analisi 
dell'esistente ed applicando la metodologia, le aziende che hanno introdotto questo 
approccio, hanno lanciato una campagna di progetti di miglioramento con l'obiettivo di 
ottenere incrementi nel valore del sigma (segno greco utilizzato per descrivere la 
variabilità), tali che i processi coinvolti siano in grado di mantenere nel tempo le 
promesse fatte nei confronti di chi si trova a valle, grazie all'eliminazione di quelle 
attività che producono burocrazia e che non sono a valore aggiunto dal punto di vista del 
cliente. Un traguardo ambizioso il cui percorso si snoda attraverso cinque tappe
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obbligate: definire, misurare, analizzare, migliorare e controllare (il cosiddetto metodo 
DMAIC).
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SOMMARIO 
Il presente elaborato nasce dalla comprensione e dall’analisi dell’attuale evoluzione in 
atto nella gestione dei servizi logistici, in relazione al cambiamento che essa comporta 
nel modo di collaborare lungo la catena della fornitura.  
In particolare, il mio contributo si inquadra all’interno di un progetto attualmente ancora 
in itinere, realizzato presso l'azienda Artoni Trasporti. Promosso dalla direzione tecnica 
del gruppo, il progetto è stato attuato, come in precedenza affermato, al fine di apportare 
un miglioramento ad uno dei processi aziendali: la pianificazione delle risorse locali di 
ritiro e consegna. E’ stato per tal motivo intrapreso lo studio di un sistema di gestione, 
pianificazione ed ottimizzazione di tali risorse, con l’obiettivo di ridurre i costi da 
sostenere per il servizio di trasporto ed aumentare la qualità del servizio al cliente. Uno 
degli obiettivi primari dell’azienda è infatti la ricerca di una efficienza operativa 
crescente, necessaria per il posizionamento a livello sempre maggiore nel mercato dei 
competitors della medesima portata.  
 
Definizione delle linee progettuali utilizzate: 
Per lo sviluppo del progetto sono state seguite le fasi previste dalla metodologia Six 
Sigma ovvero l’approccio DMAIC: 
1) Define 
- Analisi situazione iniziale (AS-IS), mappatura dei flussi organizzativi attraverso        
   l’utilizzo dello strumento Aris; 
-  Definizione dell’ambito di progetto;  
-  Definizione degli obiettivi specifici. 
2) Measure 
 - Rilievo criticità (y di progetto), effettuata attraverso: 
1. Piano di raccolta dati; 
2. Descrizione ed analisi della base dati con l’uso di indici e strumenti 
statistici. 
3) Analyze 
- Individuazione delle possibili cause incidenti sulle criticità rilevate; 
- Deployment delle cause;
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4) Improve 
- Analisi delle relazioni tra criticità di progetto (y) e cause rilevate (x), al fine di 
identificare quelle prioritarie sulle quali poter agire; 
- Studio e presentazione delle possibili soluzioni. 
- Applicazione di nuovi strumenti (test pilota). 
 
5) Controll  
- Valutazione tecnica delle proposte di soluzione. 
- Analisi degli strumenti utilizzati per il mantenimento delle performance del    
  processo; 
- Valutazione economica. 
 
I primi 3 capitoli  hanno natura introduttiva. 
Nel primo capitolo sono descritte le metodologie emergenti per il miglioramento e il 
supporto alla gestione dei processi aziendali, riferimenti importanti per le organizzazioni 
che vogliono rispondere al meglio alle esigenze e problematiche di questo secolo. 
Il secondo capitolo approfondisce la metodologia Six Sigma, illustrandone i principali 
principi applicativi e vantaggi. 
Il terzo capitolo si occupa in primo luogo di dare una panoramica ampia del settore 
trasporti nella sua totalità delineando le caratteristiche principali, con l’ausilio di dati 
statistici e con alcune considerazioni sulla crescita del settore. Inoltre si descrivono le 
modalità di trasporto piø comuni ed i fattori connessi alla scelta di queste. In secondo 
luogo ci si occupa di entrare nel dettaglio delle problematiche operative connesse con il 
mondo dei corrieri, ovvero la gestione dei volumi e dei collegamenti, in modo da poter 
comprendere meglio le motivazioni che hanno spinto la messa in atto del progetto in 
analisi. 
Il quarto capitolo è dedicato alla presentazione dell'azienda Artoni Trasporti; sono 
riportate le principali informazioni riguardanti, il contesto in cui opera e il sistema 
produttivo attuale. Sono inoltre introdotte le motivazioni che hanno spinto 
all’implementazione del progetto aziendale in analisi, soggetto del presente elaborato.
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Il quinto capitolo presenta lo strumento utilizzato per la fase preliminare di analisi AS-
IS, ovvero la mappatura dei flussi, in modo da poter facilitare la comprensione dei 
grafici realizzati con tale strumento, visualizzati successivamente nel capitolo di 
descrizione delle fasi di progetto. 
Nel sesto capitolo sono descritte le prime tre fasi di progetto: Define e Misure e 
Analyze, nelle quali, dopo un’analisi della situazione iniziale, sono state rilevate le 
criticità al processo e le possibili cause impattanti su di esse. 
Il settimo capitolo, che costituisce quello di maggior interesse per il progetto, presenta 
la fase di Improve. Sono infatti in tal capitolo presentate le possibili soluzioni adottate 
per affrontare le problematiche riscontrate e cercare di raggiungere l‘obiettivo di 
progetto preposto. Tra le soluzioni, particolare riguardo viene posto nella descrizione dei 
nuovi strumenti tecnologici di pianificazione e controllo adottati dall’azienda per il 
miglioramento del processo di pianificazione, i quali, dotati di funzionalità innovative, si 
auspica permetteranno all’azienda di ottenere risultati altamente competitivi rispetto i 
competitors del settore dei trasporti. 
Nell’ottavo capitolo, vengono dapprima esposti primi risultati positivi e i vantaggi 
seguiti all’applicazione delle soluzioni proposte. In seguito viene introdotta la fase finale 
di Controll al momento ancora in itinere, nella quale vengono presentati gli strumenti dei 
quali si farà uso per il controllo ed il mantenimento delle performance di processo dopo 
la chiusura del progetto. 
Infine nel capitolo nove viene svolta una valutazione economica dell’investimento 
necessario per intraprendere il progetto.
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Capitolo 1 
 
Metodi utilizzati per il miglioramento dei processi 
aziendali 
In uno scenario di mercato caratterizzato da instabilità e complessità, dove gli 
ingredienti principali per differenziarsi e creare vantaggio competitivo sono dinamicità, 
controllo dei costi ed innovazione, le aziende sono sempre piø chiamate a raccogliere 
nuove sfide nella gestione di sistemi organizzativi sempre piø articolati ed in costante 
trasformazione. L’organizzazione flessibile dei processi, la risoluzione delle inefficienze 
e l’individuazione delle possibili aree di miglioramento, diventano quindi obiettivi 
irrinunciabili per un’azienda che voglia mantenere un elevato grado di competitività sul 
mercato. 
In tal senso, le metodologie adottate nel Business Process Management (BPM) 
rappresentano un valido strumento per il raggiungimento degli obiettivi esposti. Infatti è 
proprio dove sussistono realtà ad alto livello di complessità e dove i processi sono ampi 
e coinvolgono un grande numero di persone, che è possibile ottenere le migliori 
prestazioni dall’applicazione del BPM. E’ nel corso degli ultimi anni che il BPM, 
presupponendo un orientamento al processo da parte delle organizzazioni che lo 
utilizzano, ha sviluppato e migliorato diverse metodologie per la gestione dei processi 
finalizzata al miglioramento degli stessi. 
Tra le piø comuni si evidenziano:  
1. Total quality Management- TQM 
2. Business Process Improvement – BPI 
3. Business Process Reengineering – BPR 
4. Quality Function Deployment – QFD 
5. Lean Six Sigma 
 
Il capitolo presenta le caratteristiche principali dei primi 4 modelli sopra esposti, mentre 
la trattazione della metodologia Lean Six Sigma sarà affrontata nel capitolo 2.
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1.1 Total  Quality Management – TQM 
Secondo questo approccio, nato in Giappone e diffuso negli Stati Uniti verso gli anni'50, 
tutta l'impresa deve essere coinvolta nel raggiungimento dell'obiettivo (mission). Ciò 
comporta anche il coinvolgimento e la mobilitazione dei dipendenti e la riduzione degli 
sprechi in un'ottica di ottimizzazione degli sforzi. E' il piø antico metodo per la gestione 
del processo orientato al cliente. Il concept implementato da Kaoru Ishikawa, già nel 
1950, è infatti "il processo dopo il tuo è il tuo cliente". 
Prevenire quanto prima possibile difetti ed errori in un processo, è alla base del Total 
Quality Management. Ciò permette di fornire prodotti e servizi che soddisfino il cliente, 
al costo piø basso possibile. Il compito piø importante è dunque concentrarsi 
nell'assicurazione della qualità dei processi e dei prodotti/servizi, attuandola in maniera 
tale da migliorare la qualità e la soddisfazione del cliente interno ed esterno, in maniera 
persistente e continua, d'accordo con le richieste e le aspettative degli stakeholders 
(clienti, fornitori, collaboratori ed azionisti). 
L'implementazione corretta del total quality management produce migliore 
soddisfazione del cliente, elimina difetti e scarti, migliora l'impegno e la motivazione nel 
personale, fa crescere produttività e competitività.  
Svariati sono gli specialisti della qualità che hanno sviluppato concetti e metodi sul total 
quality management. I piø noti, a parte K. Ishikawa, sono W. Deming, J. Juran and P. 
Crosby.  Ciascuno di essi ha enfatizzato diversi aspetti del TQM, ma il loro messaggio è 
comune a tutti è: "l'intera organizzazione, guidata da una leadership completamente 
coinvolta, deve essere impegnata al miglioramento della qualità, che è un processo 
continuo e che non ha termine. L'obiettivo deve essere la soddisfazione delle richieste 
del cliente attraverso il miglioramento dei processi. I processi saranno migliorati 
prevenendo i problemi e risolvendoli sistematicamente e continuamente". 
Crosby concentra l'attenzione sui costi della qualità. L'enfasi è posta sulla pianificazione 
per il raggiungimento di zero difetti e sul fare la cosa giusta la prima volta (Crosby 
1979). Juran paragona la gestione della qualità alla gestione economico/finanziaria. In 
ambedue i processi di gestione esistono tre stadi. Nel processo economico/finanziario i 
tre stadi sono il budget, il controllo e la riduzione. Nel processo di gestione della qualità 
gli stadi corrispondenti sono la pianificazione della qualità, il controllo della qualità e il
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miglioramento della qualità (Juran 1989). Deming ha invece creato l'ormai ben noto 
circolo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il concept è pianificare il miglioramento della 
qualità, portare avanti il piano, verificare i risultati e ricominciare da capo. In sintesi il 
miglioramento della qualità è un processo continuo. 
Sono i processi che costituiscono i prodotti o i servizi che devono soddisfare i clienti: 
lavorare dunque con i processi è la chiave del miglioramento continuo.  
 
Gli strumenti  
Uno dei concetti di base della qualità totale è che ogni analisi della situazione ed ogni 
azione di miglioramento deve essere basata su dati oggettivi, e non su sensazioni, in 
modo da poter comprendere e misurare il fenomeno e valutarne quindi l’effettivo 
miglioramento o meno. Sulla base di questo principio, la qualità totale fa largo uso degli 
strumenti della statistica, quali: 
• la raccolta dati, la loro analisi e la loro stratificazione; 
• i diagrammi di correlazione e gli altri tipi di rappresentazione;  
• le analisi di Pareto; 
• le carte di controllo;  
Dal punto di vista metodologico, invece, i principali concetti sono: 
• il daily routine work;  
• i diagrammi di causa-effetto;  
• il Ciclo di Deming; 
I miglioramenti possono essere perseguiti o tramite azioni di miglioramento continuo, 
quindi con attività permanente, o mediante l’istituzione di temporanei specifici gruppi di 
progetto.
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1.2 Business Process Improvement – BPI 
Si tratta di un metodo molto efficace per il miglioramento del processo che produce, per 
una qualsiasi organizzazione, una maggiore efficienza. L'applicazione del metodo 
semplifica le attività del processo eliminando sprechi ed inutili passaggi burocratici. 
Mentre il Total Quality Management ha un approccio al processo dal basso 
dell'organizzazione, l'applicazione della metodologia BPI inizia contemporaneamente 
dall'alto e dal basso dell' organizzazione. Nel BPI i manager e gli specialisti hanno un 
ruolo importantissimo per il miglioramento del processo. La base di partenza per 
l'applicazione del BPI sono i seguenti elementi significativi:  
• Il coinvolgimento totale del top management;  
• L'impegno per una attività di lungo e medio termine; 
• L'utilizzazione di metodi ben definiti;  
• L'identificazione dei process owners; 
• Lo sviluppo di misure e del sistema di reporting;  
• La definizione dei processi; 
• Il grado di cambiamento è incrementale o continuo partendo dalle modalità 
operative in corso; 
• L’ambito di applicazione può riguardare tutti i processi;  
• I tempi di intervento non sono determinati nØ determinabili; 
• Le tipologie di intervento prevedono l’utilizzo di strumenti molto analitici; 
• Gli scopi sono quelli di individuare spazi di miglioramento anche poco rilevanti 
(politica dei piccoli passi).  
Attualmente, in special modo nelle organizzazioni medie e grandi, esistono diversi 
gruppi di lavoro dedicati al miglioramento dei propri sottoprocessi. Generalmente tali 
gruppi lavorano con entusiasmo e misurano le proprie performance. Il problema cruciale 
Ø che essi non conoscono l'effetto che il loro lavoro ha sulle altre attività del processo. 
La conseguenza Ø che spesso i sottoprocessi risultano ottimizzati, ma il processo nella 
sua interezza non è stato migliorato. L'obiettivo che il BPI si prefigge è quello di rendere 
il processo nella sua interezza efficace ed adeguato. Ciò si traduce nel raggiungere i 
risultati richiesti e nel ridurre le risorse necessarie. Questo vuol dire anche fare in modo 
che i processi siano flessibili in modo da essere adattabili alle continuamente variabili
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esigenze del mercato e della stessa organizzazione. Altri obiettivi sono l'eliminazione 
degli errori, la riduzione dei ritardi, la crescita della conoscenza, la facilità d'uso, la 
fedeltà dei clienti, tutto ciò allo scopo di fornire vantaggi competitivi all'organizzazione.  
Nelle organizzazioni complesse il BPI si sviluppa, in generale, in cinque fasi: 
1. Organizzazione per il miglioramento. Durante questa prima fase il top 
management apprende la metodologia BPI, seleziona i processi critici, e nomina i 
process owner per ciascun processo selezionato. I process owners organizzano i 
gruppi di lavoro per il miglioramento del processo (Process Improvement Team - 
PIT) che stabilisce i vincoli, sceglie i metodi di misura, identifica gli obiettivi di 
miglioramento e sviluppa il piano di progetto (project plan).  
2. Comprensione del processo. Durante questa fase il gruppo di lavoro (PIT) 
produce la mappa del processo attuale, analizza il rispetto delle procedure 
esistenti, raccoglie tutte le informazioni disponibili (costo, tempi, ecc.) ed allinea 
le attività correnti alle procedure. Scopo di tale fase è quello di raggiungere la 
conoscenza dettagliata del processo.  
3. "Fluidificazione" del processo. Si tratta in questa fase di rendere il processo 
realmente fluido, vale a dire senza ostacoli durante il suo corso di azione. Non si 
tratta solo di semplificare ma di rimuovere tutte le attività che non aggiungano 
valore. E' in questa fase del BPI che la creatività e la competenza del gruppo di 
progetto viene effettivamente messa alla prova.  
4. Implementazione, misure e controllo. Il processo (migliorato) viene in questa 
fase realizzato (messo in funzione), i sistemi di misura ed i controlli vengono 
stabiliti. E' indispensabile avere in funzione un efficiente sistema di report, in 
modo da poter attuare in tempi brevi tutte le modifiche necessarie.  
5. Miglioramento continuo. Non bisogna mai perdere di vista il fatto che qualsiasi 
processo è migliorabile. E' questo ora il compito degli effettivi operatori del 
processo.
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1.3 Business Process Reengineering - BPR  
La reingegnerizzazione dei processi può essere definita nel seguente modo:  
"Ripensamento e riprogettazione radicale del processo per raggiungere un 
miglioramento sostanziale nella performance." 
In questa definizione ci sono quattro parole chiave.  
1. La prima parola chiave è “miglioramento sostanziale". Lo scopo della 
reingegnerizzazione non è quello ottenere miglioramenti marginali per 
l'organizzazione, ma piuttosto quello di ottenere prestazioni aziendali eccellenti 
nella performance e di effettuare una svolta sostanziale nella performance.  
2. La seconda parola chiave è "radicale". Radicale vuol dire andare alla radice 
delle cose. Non si tratta quindi di migliorare quello che già esiste. Si tratta di 
gettare via quello che già esiste e ricominciare da capo: reinventare il modo di 
lavorare.  
3. La terza parola chiave è "processo". Per processo intendiamo un gruppo di 
attività interconnesse che insieme creano valore per il cliente. Nessuna di queste 
attività, prese singolarmente, hanno valore trascurabile per il cliente. Il cliente è 
interessato solo al risultato finale. Il processo è il cuore di qualsiasi tipo di 
organizzazione. E' per mezzo del processo che l'organizzazione crea valore per il 
loro cliente.  
4. La quarta parola chiave è "riprogettazione". Si tratta di progettare come deve 
essere svolto il lavoro. La progettazione del processo è di primaria importanza. 
Un processo non ben progettato, anche se svolto da personale esperto e motivato, 
non potrà essere eseguito in maniera soddisfacente.  
 
La metodologia BPR richiede che i processi base siano considerati orizzontalmente. I 
confini organizzativi devono essere abbattuti. Uno dei sistemi piø utilizzati è quello di 
costituire un gruppo di lavoro che comprenda appartenenti, possibilmente i responsabili, 
di ciascuna funzione attraversata dal processo. La prima operazione da compiere è 
l'analisi approfondita del processo esistente in modo da comprenderne a fondo lo scopo 
reale. Il gruppo di lavoro deve individuare quali fasi o attività del processo aggiungono 
effettivamente valore (Value Methodology) e ricercare nuove strade per raggiungere
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l'obiettivo. Le domande da porsi sono: “perchØ le cose vengono fatte in questo modo e 
che cosa succederebbe se fossero fatte in modo diverso?”  Lo stimolo per un intervento 
può venire dai risultati di un benchmarking, da una analisi di customer satisfaction, da 
un mutamento del quadro operativo, dalla ridefinizione degli obiettivi aziendali, dall’ 
evidenza di altri parametri critici che indichino la necessità o l’opportunità di migliorare 
l’efficacia e l’efficienza di un processo aziendale, dalla necessità di introdurre nuove 
metodologie di lavoro, o da altre situazioni. Un intervento di riprogettazione prevede 
come al solito l’analisi della situazione in essere con mappatura del processo primario e 
dei processi di supporto, l’individuazione delle criticità o dei punti suscettibili di 
miglioramento, lo studio delle soluzioni e la conseguente riprogettazione del processo in 
maniera organica. Nell’analisi si può far uso delle tecniche della qualità totale, con 
particolare attenzione alla necessità di poter misurare i parametri che indicano la bontà 
del processo. I processi sono trasversali rispetto alle funzioni aziendali, e molto spesso è 
proprio nei punti di contatto tra le varie funzioni che emergono i principali punti di 
inefficienza o di scoordinamento. Quando si parla di riprogettazione si intende una 
revisione radicale, di fondo, anche ripensando il tutto da zero, e non di semplici 
aggiustamenti, o tarature, o migliorie dell’ operatività. Spesso la riprogettazione si pone 
come obiettivo anche quello di avere una struttura piø snella ed elastica, ed è rivolta in 
particolare ai processi critici dell’azienda, cioè quelli che hanno un impatto rilevante sul 
prodotto finale. Per la riprogettazione del processo si hanno a disposizione i soliti 
strumenti di intervento organizzativo, quali: la ridefinizione delle gerarchie, dei livelli 
organizzativi e della catena decisionale; la modifica dei ruoli assegnati alle posizioni; 
l’accorpamento, la suddivisione o la parallelizzazione di attività o funzioni; 
l’eliminazione di attività senza valore aggiunto; l’acquisizione di nuovi strumenti di 
lavoro; l’utilizzo di nuove metodiche o di nuove tecnologie con i conseguenti piani di 
formazione; l’adeguamento degli spazi di lavoro; l’identificazione di idonei sistemi di 
incentivazione; l’adozione di nuovi sistemi informativi; la rimozione di ostacoli che 
condizionano il processo, e così via, andando normalmente ad interessare svariate 
funzioni aziendali. Se la riprogettazione viene attuata come veloce risposta ad un 
mutamento del mercato, può dare all’impresa un vantaggio competitivo temporale 
rispetto alle altre imprese. ¨ da puntualizzare però, che una vera riprogettazione