Focalizzazione sul core business: le politiche di outsourcing

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Capitolo I - L’outsourcing 
1.1 Che cos’è l’outsourcing? 
Nel vocabolario della lingua italiana alla voce Outsourcing si legge: 
” parola inglese traducibile letteralmente come "approvvigionamento esterno", è un 
termine usato in economia per riferirsi genericamente alle pratiche adottate dalle 
imprese di esternalizzare alcune fasi del processo produttivo, cioè ricorrere ad altre 
imprese per il loro svolgimento”. 
Il termine outsourcing non trova una interpretazione univoca in dottrina. Secondo una 
prima corrente di pensiero, deriverebbe dalla combinazione di outside resourcing, 
ossia rifornirsi di risorse esterne. 
In questo caso si concentra l’attenzione sul profilo decisionale: outsourcing è la scelta 
con cui le organizzazioni decidono di trasferire all’esterno attività o interi processi al 
fine di conseguire vantaggi competitivi e creare valore. 
Secondo un’altra corrente di pensiero è un’abbreviazione di outside resurcing using e 
pertanto si tratta di soluzioni strategiche con le quali le imprese prendono in uso 
risorse, che possono essere determinanti per rinforzare la propria posizione 
competitiva, attingendo al di fuori dei propri confini.
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L'outsourcing emerge come uno degli strumenti manageriali, di carattere tattico e 
strategico, che ha conosciuto la maggiore espansione nel corso dell'ultimo decennio e 
che, secondo autorevoli e diffuse proiezioni, continuerà a proporsi nei suoi diversi 
ambiti e nelle sue varie applicazioni come una via obbligata per la sopravvivenza sul 
mercato delle imprese.  
Liberarsi di alcune funzioni per puntare sulle attività in cui l'azienda si sente più forte: 
è questo in sostanza il motivo principale, affiancato a quello della riduzione dei costi, 
che spinge un numero sempre maggiore di imprese a ricorrere all'outsourcing.  
Delegare a fornitori esterni la gestione di attività considerate non strategiche per le 
imprese costituisce l'unica via concretamente praticabile per raggiungere l'obiettivo di 
concentrarsi sul core business, obiettivo che oggi è imposto dai mercati.  
Si potrebbe fornire una serie di definizioni di outsourcing, di varia provenienza e di 
volta in volta orientate a metterne in risalto particolari aspetti; tuttavia il concetto 
generale può essere espresso in forma estremamente sintetica, descrivendo 
l'outsourcing come “quel processo che porta all’acquisizione da un fornitore esterno 
di prodotti o servizi attualmente risultanti dalla diretta attività produttiva e di gestione 
interna dell'azienda".
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L'introduzione dell'outsourcing all'interno di un'azienda è operazione non facile, che 
incontra resistenze di ogni genere a tutti i livelli della struttura gerarchica aziendale.  
Solamente a livello di top management si è ormai diffusa la consapevolezza del fatto 
che un'impresa agile e snella, la quale abbia il meno possibile di struttura fissa ed 
acquisti all'esterno i servizi "generali" sia il modello vincente nei mercati attuali e che 
solo delegando tutte le funzioni ausiliarie a fornitori specializzati diviene possibile 
concentrarsi sulle attività per le quali si possiede un'effettiva competenza ed un 
vantaggio competitivo. 
Una volta accettata l'idea di esternalizzare la maggior parte delle funzioni aziendali, 
la difficoltà diventa, come sempre, l'esecuzione. Nelle aziende si riscontrano sempre 
forti resistenze nel momento in cui si deve diminuire la dimensione complessiva delle 
proprie attività; esse sono restie a privarsi della gestione diretta di alcuni servizi, 
quando non possano contestualmente acquisirne la gestione di altri. 
La diffusione dell'outsourcing viene dunque ostacolata dalla preoccupazione comune 
a molti responsabili di perdere il controllo di una parte del sistema aziendale. La 
domanda che essi si pongono è: “Perché delegare completamente una risorsa 
competitiva vitale?". In realtà, la domanda che il responsabile dell'azienda dovrebbe 
più correttamente porsi è: "In quale misura e in quale forma devo delegare, affinché 
possa perseguire la missione della mia azienda?".
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I processi di globalizzazione rendono più complesso il quadro attuale 
dell’outsourcing. 
Imprese come Levi’s nel campo dell’abbigliamento , Mattel nel campo dei giocattoli 
ed Ikea nel campo dei mobili realizzano oggi  un decentramento totale di capacità 
produttiva in paesi a basso costo del lavoro, presso piccole imprese terziste a forte 
intensità di lavoro localizzati in particolare in Asia sud-orientale. 
Il fenomeno della esternalizzazione produttiva definito outsourcing off-shore ossia 
oltre i confini nazionali, ha coinvolto significativamente anche le imprese italiane. 
Se in passato quello dell’abbigliamento era il comparto produttivo più interessato dal 
fenomeno della esternalizzazione, nell’ultimo decennio lo spostamento delle fasi di 
produzione all’estero effettuato da molte imprese italiane ha riguardato i settori più 
vari; oltre alla realizzazione dei capi in seta in Cina e di lana in Turchia, si possono 
citare a titolo di esempio le produzioni di calzature in Romania e Slovacchia di 
componenti per autoveicoli in Tunisia, produzioni di cinturini per orologi in 
Ungheria. 
Di particolare interesse è osservare che questi flussi di decentramento produttivo non 
si sono realizzati prevalentemente secondo modalità di investimenti diretti all’estero 
ma piuttosto attraverso relazioni di subfornitura e terzismo con controparti 
indipendenti locali.
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Infatti si parla a volte di outsourcing nternazionale (off-shore) utilizzandolo come 
sinonimo di delocalizzazione, tuttavia i due concetti andrebbero tenuti distinti. 
La delocalizzazione si riferisce all'organizzazione internazionale della produzione. In 
particolare, si vuole fare riferimento alla crescente specializzazione verticale delle 
economie nazionali derivata dal commercio internazionale: parte del processo 
produttivo viene riallocato dall'impresa oltre i confini nazionali, spesso in cerca dei 
vantaggi derivanti dallo sfruttamento della manodopera a basso costo dei paesi in via 
di sviluppo. Da questo tuttavia non deriva necessariamente l'esternalizzazione della 
fase del processo, perché lo stesso può rimanere entro i confini dell'impresa, laddove 
svolto da una sua filiale estera o comunque da un'impresa che fa parte dello stesso 
gruppo. L'attività produttiva fuoriesce dunque dai confini nazionali, ma non 
necessariamente da quelli dell'impresa. 
Nell'outsourcing internazionale off-shore, al contrario, per la produzione del bene o 
la fornitura del servizio ci si rivolge ad un'altra impresa che opera fuori dai confini 
nazionali. In questo senso l'attività produttiva fuoriesce sia dai confini nazionali che 
da quelli dell'impresa.
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Si tratta di soluzioni palesemente più flessibili e meno impegnative sotto il profilo 
finanziario di un investimento diretto. 
 
 
1.2 Le competenze distintive (core competencies) 
Le competenze riguardano l’abilità dell’impresa di impiegare e combinare le risorse, 
un ruolo di primo piano per il successo dell’impresa viene assunto dalle competenze 
distintive o core competence, cioè quelle particolari competenze in grado di rendere 
l’impresa unica nel mercato in cui opera. 
Esse possono essere definite come le abilità atte a sostenere coordinati impieghi di 
risorse nei modi efficaci al raggiungimento dei traguardi strategici. Le competenze 
distintive possedute, oltre a riguardare la capacità di disporre delle risorse materiali 
ed immateriali necessarie allo svolgimento dell’attività di impresa, attengono, 
soprattutto, all’abilità dei manager di saper combinare le risorse disponibili per 
acquisire maggiore valore nei confronti dei concorrenti e degli attori chiave del 
contesto in cui l’impresa opera. 
Sono le competenze distintive che permettono all’impresa di conseguire una 
posizione di vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, in quanto il successo della 
stessa non dipende dal semplice possesso o controllo delle risorse necessarie ad
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operare all’interno del business prescelto ma dalla capacità dei manager di combinare 
le risorse disponibili in modo da acquisire una posizione unica nel mercato. 
Altri autori definiscono le core competence come quelle competenze che: 
- contribuiscono in maniera determinante alla creazione di valore per il cliente finale; 
- costituiscono la base per l’ingresso in nuovi business.  
Affinché le competenze distintive permettano di acquisire un vantaggio competitivo 
sostenibile esse devono rispettare alcuni requisiti: 
- innanzitutto devono essere durevoli, cioè offrire opportunità che durano nel 
tempo; sono durevoli ad esempio le competenze legate alla capacità di innovazione 
delle imprese, oppure alle relazioni intra ed inter-organizzative; 
- il secondo requisito è la difficile trasferibilità delle competenze; le 
competenze meno trasferibili sono quelle firm-specific; cioè quelle radicate 
all’interno dell’azienda perché derivanti dall’interazione tra individui diversi, 
influenzati, nel loro agire, dai credi e dai valori presenti all’interno 
dell’organizzazione. Tali competenze caratterizzate da un’elevata contestualità, sono 
quindi proprie degli individui, e quanto più derivano dalla collaborazione tra 
individui diversi, tanto più difficilmente potranno essere trasferite all’esterno, anche 
qualora siano gli stessi individui a trasferirsi in altre imprese;
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- la terza caratteristica in grado di assicurare la difendibilità del vantaggio 
competitivo acquisito dall’impresa è la difficile replicabilità delle competenze,che 
deriva dal fatto che le capacità risultino basate su routine organizzative complesse o 
su credi culturali forti,o ancora dalla possibilità che esse siano il risultato di 
investimenti di lungo periodo e che una loro replicazione comporti un fabbisogno 
troppo elevato. 
 Nella formulazione di una strategia a livello di area strategica di affari uno schema di 
riferimento utile risiede nella catena del valore di Porter, che permette di valutare 
l’apporto che le diverse attività forniscono alla formazione del valore dell’output 
offerto. 
L’articolazione di ogni attività in competenze e risorse permette di valutare la 
posizione competitiva dell’impresa in un determinato business ed offre anche 
indicazioni utili in merito alla possibilità di esternalizzare attività per le quali non si 
possiedono e non sembra opportuno acquisire competenze distintive.   
 
1.3 Core business e vantaggio competitivo 
Con il termine core business si intende l'insieme delle attività principali che 
contribuiscono maggiormente alla produzione del fatturato. Ad esempio, il core 
business di un'azienda automobilistica è produrre automobili.
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Inoltre viene inteso come il business principale di un'azienda, l'espressione 
dell'essenza di un’impresa e della sua missione (dall'inglese core: nucleo).  
Per vantaggio competitivo s’intende il vantaggio differenziale che un’impresa ottiene 
rispetto ai suoi concorrenti attraverso il perseguimento di una determinata strategia. 
Esso deriva dal valore che l’impresa è in grado di creare per i suoi stakeholder e si 
concretizza in un maggior livello di redditività e/o in una quota di mercato superiore 
rispetto ai concorrenti. 
Nasce quindi la necessità di comprendere quali elementi possano aiutare l’impresa, 
non solo a costruire un vantaggio che derivi dal migliore sfruttamento, rispetto ai 
concorrenti, delle opportunità esterne, ma soprattutto a costruire un vantaggio che 
risulti duraturo nel senso che non risulti attaccabile da parte dei concorrenti stessi. 
Poiché tutte le aziende del mercato perseguono un vantaggio competitivo diventa 
essenziale focalizzarsi sul proprio core business e lasciare ad altri che possono 
assicurare maggiore efficacia/efficienza, quelle aree aziendali non strategiche. 
L’opportunità di un’azienda di focalizzarsi su aree di business corrette può essere 
schematizzata nel seguente modo:
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AREE DI BUSINESS 
 
Valore del core 
Business rispetto 
al valore medio 
del mercato 
  Competenza (efficienza/efficacia) rispetto al valore medio del mercato 
 
Le aree vengono classificate in relazione al valore medio del core business rispetto al 
valore medio del mercato e della competenza, intesa come rapporto tra efficienza ed 
efficacia, detenuta rispetto al valore medio del mercato. 
Il 1°quadrante rappresenta i processi core business dell’azienda, dove la stessa ha 
competenza maggiore rispetto al mercato. Questi sono i veri valori dell’azienda quelli 
che giustificano la sua esistenza e la sua missione, valori che l’azienda deve cercare 
di mantenere e sviluppare. 
Il 2° quadrante rappresenta i processi core business critico dove l’azienda ha 
competenze inferiori rispetto al mercato. 
Questa è un’area critica che può pregiudicare la sopravvivenza dell’azienda, è l’area 
su cui bisogna investire. 
 
2- Core Business Critico 
 
1-Core Business 
 
3- Outsourcing 
 
4- Opportunità