Proposta di una metodologia per la valutazione del livello di maturità nella gestione della produzione industriale basata sull’integrazione del CMMI con strumenti di plant assessment

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INTRODUZIONE 
La crescita della concorrenza impone alle imprese di mantenersi competitive 
attraverso: il monitoraggio, il controllo e il confronto dei risultati dei processi di 
business. Le condizioni abilitanti necessarie, ma non sufficienti, affinchØ questo 
possa avvenire, sono la definizione dei “Process activity and flow standards”, 
“Process performance standards”, “Process management standards”. Il terzo insieme 
di standard, la cui elaborazione dovrebbe essere successiva ai precedenti corrisponde 
alle best practices di gestione. Il problema di richiedere il consenso su attività e flussi 
di processo, prima di procedere alla sua elaborazione, è stato risolto definendo 
diversi Process activity and flow standards e best practices oppure definendo delle 
practices di gestione ad un livello di generalità tale da non renderlo piø necessario.  
Questo espediente ha determinato la moltiplicazione dei maturity models di project 
management senza una focalizzazione dei campi di applicazione con lo sviluppo di 
standard pensati per essere applicati a qualsiasi contesto in virtø della loro generalità, 
ma che poi risultano essere di difficile implementazione pratica, proprio perchØ 
l’operazione di “tailoring”, demandata all’organizzazione, si dimostra estremamente 
complessa.  
Le best practices di manufacturing, i cui studi sono afflitti dal limite di trascurare: 

 lo studio del rapporto che lega la best practice oggetto di analisi ai presunti 
risultati di miglioramento delle performance analizzate; 

 il legame in chiave strategic fit esistente tra best practices differenti e la 
potenziale influenza di fattori come il tipo di industria, le dimensioni aziendali, i 
processi ed i prodotti; 

 il fatto che le practices, anche le migliori, possano divenire obsolete nel corso del 
tempo; 
non hanno ricevuto la stessa attenzione dei maturity models di project management. 
Ci si è limitati ad una loro legittimazione come standard de facto, ma non sono stati 
sviluppati tool di assessment e reference model per un percorso di miglioramento 
strutturato, comparabili a quelli dei maturity models. 
Lo scopo principale di questo lavoro di tesi è quindi l’analisi e lo studio dei maturity 
models di project management e degli strumenti di plant assessment, promuovendone
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il confronto critico, l’analisi dei punti di debolezza e di forza e la verifica della 
possibilità di migliorare l’applicabilità pratica del CMMI e di utilizzare la struttura 
dei maturity model per la creazione di un reference model e tool di assessment per la 
valutazione della maturità nella gestione della produzione industriale.   
La prima parte è dedicata all’analisi della progressiva standardizzazione dei processi 
con la definizione dei “Process activity and flow standards”, “Process performance 
standards”, “Process management standards” come base per la promozione del 
confronto critico. ¨ descritto, in generale, come questo fenomeno si sia sviluppato e 
stia evolvendo soprattutto nell’ambito del Project Management e del manufacturing. 
Definito un quadro di insieme sui Process management standards, si prosegue con la 
determinazione dei criteri di comparazione e la promozione di confronti tra i 
reference model e tool di assessment dei maturity models di project management e 
tra i tool di assessment della gestione di un impianto manifatturiero.  Questa fase si 
conclude con la diagnosi dello stesso problema di applicabilità pratica per gli 
strumenti in entrambi i contesti. 
Il primo contributo innovativo, che questo lavoro di tesi intende apportare, consiste 
in un miglioramento incrementale del maturity model del CMMI, attraverso la 
definizione di una modalità e di una metodologia di diagnosi dello stato as is che sia 
facile e veloce da implementare e che fornisca una guida al miglioramento. 
L’importanza di questo intento deriva da una semplice constatazione: tutti i maturity 
models esistenti o implicano una complessità nell’esecuzione dell’assessment tale da 
richiedere che sia eseguito da un esperto che padroneggi lo standard a cui il maturity 
model fa riferimento (CMMI, OPM3) o sono eccessivamente semplificati e 
qualitativi (P2MM self assessment). La conseguenza è che una organizzazione che 
voglia migliorare se stessa deve necessariamente ricorrere ad un esperto esterno se 
vuole ottenere delle indicazioni precise sugli interventi da effettuare. Al fine di 
rendere l’organizzazione almeno in grado di valutare il suo stato corrente e 
comprendere le aree di possibile intervento, si intende semplificare la metodologia di 
valutazione prevista dal CMMI in modo tale che sia eseguibile da personale non 
avente una formazione specifica. 
Il secondo contributo innovativo che questo lavoro di tesi intende apportare consiste 
nel definire, sulla base dell’analisi compiuta sul CMMI e sugli altri maturity model,
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nonchØ sui precedenti articoli sul tema disponibili in letteratura, uno strumento di 
assessment del livello di maturità relativo alle operations che caratterizzano la 
produzione industriale. Questo obiettivo appare quanto mai ambizioso dato che gli 
unici framework di riferimento utilizzabili riguardano i progetti, che sebbene siano  
forme di lavoro che presentano elementi in comune con le operations, come il fatto di 
avere per esecutori delle persone, di essere vincolati a risorse limitate e di essere 
pianificati eseguiti e controllati, sono quanto mai distanti, visto che differiscono 
significativamente in quanto le operations sono di natura permanente e ripetitiva 
mentre i progetti sono temporanei con inizio e fine certi ed unici.
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1. LA PROMOZIONE DI STANDARD E BEST 
PRACTICES COME MEZZO PER IL 
RAGGIUNGIMENTO DELL’EFFICIENZA 
L’imperativo fondamentale per tutte le imprese che operano in regime di concorrenza 
è mantenersi competitive. Al fine di garantire l’efficienza è necessario: monitorare, 
controllare e confrontare i risultati dei processi di business. Dove per processo di 
business si intende semplicemente il modo nel quale un'organizzazione svolge il 
proprio lavoro quindi l'insieme di azioni da essa attuate per raggiungere un obiettivo 
particolare per un determinato cliente, sia interno o esterno. I processi possono essere 
grandi e multi-funzionali, come la gestione degli ordini, o relativamente ristretti, 
come l’immissione di un ordine, che potrebbe essere considerato un processo in sØ o 
un sottoprocesso di gestione degli ordini (1). 
Le condizioni abilitanti necessarie, ma non sufficienti, affinchØ le organizzazioni 
possano eseguire il monitoraggio, il controllo ed il confronto sono la definizione dei 
“Process activity and flow standards”, “Process performance standards”, “Process 
management standards” (1). 
Questo capitolo è dedicato alla spiegazione di come la ricerca di efficienza abbia e 
stia portando alla definizione dei tre standards sebbene in modo diverso a seconda 
dei settori e campi di impiego e di come la relativa indipendenza dei Process 
Management Standard dalla definizione degli altri due, ne abbia facilitato lo sviluppo 
e la diffusione. I due settori presi in considerazione nell’analisi sono quello del 
project management con i maturity models e quello del  manufacturing con le norme 
ISO e le altre best practices come le tecniche SMED, il TQM.
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1.1. DALLA GESTIONE AD-HOC ALL’AFFERMAZIONE DEI 
THREE TYPES OF PROCESS STANDARD  
La maggior parte delle organizzazioni ha promosso fino a pochi decenni fa lo 
sviluppo di processi in-house per ogni attività da compiere sia che fosse 
fondamentale per la strategia dell'organizzazione sia che fosse marginale. Il risultato 
di questa politica è stato lo sviluppo di processi ad-hoc in ogni dipartimento, per ogni 
funzione aziendale, in misura tale da rendere l’organizzazione ingovernabile, 
mancando la condivisione di uno standard e di convenzioni di riferimento. Questo 
genere di situazioni è ancora oggi presente in sacche di inefficienza. Ad esempio 
durante la mia esperienza di stage presso il Servizio Informatica della Camera dei 
Deputati è emersa una situazione paradossale, risultato di anni di gestioni ad hoc dei 
progetti,  che si è tradotta nella incapacità dell’organizzazione di fornire un semplice 
elenco dei progetti attualmente in corso di esecuzione. 
La diretta conseguenza della mancanza di standard di riferimento è stata l’incapacità 
di conseguire i risultati auspicati nella forma di una rapida riduzione dei costi e delle 
inefficienze, nonostante il cambiamento delle politiche di efficientamento utilizzate 
dalle organizzazioni nel corso del tempo. 
Questa situazione sta evolvendo verso la progressiva affermazione dei “Process 
activity and flow standards”, “Process performance standards”, “Process 
management standards” per via della crescente competizione mondiale e rapida 
diffusione di sistemi ERP.
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1.1.1. Diversi tentativi di essere efficienti ma scarsi risultati 
Le prime campagne sistematiche di miglioramento dei processi di business risalgono 
agli anni ‘70 e ‘80, quando le organizzazioni si convertirono al Total Quality 
Management. Poi negli anni ‘90 si diffuse la moda del business process 
reengineering, ispirato al principio del value streaming, come mezzo per la 
razionalizzazione del flusso di attività dei processi. Nel decennio in corso, molte 
aziende hanno implementato programmi Six Sigma. Nonostante la differente natura 
di questi interventi, molte organizzazioni non hanno riscontrato i benefici auspicati, 
soprattutto per quanto riguarda la rapida riduzione dei costi e delle inefficienze.  
In conseguenza del sostanziale fallimento dei tentativi di miglioramento dei processi 
in-house, verso la fine del ventesimo secolo, l'idea di esternalizzare processi e 
capacità ha cominciato a guadagnare credito come mezzo per raggiungere piø 
rapidamente i benefici ricercati. Una volta innescato questo meccanismo le 
organizzazioni sono rapidamente passate dalla esternalizzazione di alcuni processi 
accessori e marginali come la manutenzione degli edifici e le consulenze e i servizi 
legali specialistici a funzioni fondamentali. Il primo passo in questa direzione è stato 
compiuto da aziende come Kodak e DuPont che hanno ceduto in outsourcing 
l’information technology management. Successivamente è stata la volta di  AT&T e 
BT che hanno ceduto in outsourcing i processi relativi alla gestione delle risorse 
umane dal reclutamento al pagamento degli stipendi. Aziende come la BP e la 
Procter & Gamble hanno esternalizzato fasi importanti delle loro funzioni finanziarie 
e contabili, Nike e Hewlett-Packard le fasi di fabbricazione. Queste aziende sono 
state sedotte dal concetto di outsourcing dei processi in gran parte a causa del 
potenziale di riduzione dei costi. Molte di esse hanno sperimentato gli effetti deleteri 
che l’esternalizzazione eseguita solo sulla base del driver di costo è capace di 
causare, tornando ad interiorizzare le funzioni cedute.  
Questa situazione di incertezza circa il modo migliore di perseguire il miglioramento 
è destinata a cambiare grazie all'ampia gamma di standard di processo che renderà 
possibile stabilire se una capacità di business può essere migliorata e in che modo, 
promuovendo il confronto con partner e competitor.
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1.1.2. L’esigenza di standardizzare per un confronto efficace 
La promozione di standard è finalizzata a migliorare le capacità di confronto e 
coordinamento (1), (2). Se esiste una definizione di riferimento del processo, dei 
sottoprocessi che lo compongono, delle attività, della sequenza in cui devono essere 
svolte, non sussistono piø ambiguità su cosa si intenda e su cosa faccia parte o meno 
di un processo. In pratica non è piø necessario in fase di discussione trovare un 
accordo su una definizione condivisa del processo e delle sue componenti, ma è 
sufficiente utilizzare il nome prescritto dallo standard. Inoltre diviene possibile un 
confronto delle prestazioni a parità di condizioni che agevola notevolemente la 
selezione. Si tenga poi presente che differenti performance relative allo stesso 
processo implicano la possibilità di ricondurle immediatamente alle diversità nella 
gestione, essendo la struttura identica. A questo punto non ci sono piø ostacoli 
all’individuazione delle best practices la cui applicazione può essere replicata 
ovunque nelle organizzazioni che aderiscono allo standard per quel processo, senza 
potersi opporre con l’alibi del “not-invented-here”. In questo modo si innesca un  
circolo virtuoso per il miglioramento continuo.  
1.1.3. Process activity and flow standards, Process performance 
standards, Process management standards 
Lo sviluppo degli standard non è avvenuto e non sta avvenendo nell’ordine appena 
esposto: “Process activity and flow standards”, “Process performance standards”, 
“Process management standards”. 
I “Process activity and flow standards” stanno cominciando ad emergere in una 
varietà di imprese e industrie. Alcuni sono il risultato degli sforzi da parte di gruppi 
di processo, come il Supply-Chain Council, che ha piø di 800 membri ed ha 
sviluppato il Supply-Chain Operations Reference (SCOR) model, che prevede la 
suddivisione del processo della supply chain in cinque fasi principali: plan, source, 
make, deliver, return. Il modello specifica le attività di seconda, terza fascia e i 
sottoprocessi di quarto livello con livelli crescenti di dettaglio (3), (4). Per molte 
attività, il Council ha anche definito le metriche chiave come il "fill rate" o il "returns 
processing cost", ma non i parametri di riferimento. Centinaia di organizzazioni, 
dalla Alcatel alla US Navy, hanno iniziato ad utilizzare il modello SCOR per
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valutare i loro processi, i fornitori di software come SAP hanno cominciato a 
includere i flussi e le metriche SCOR nei loro pacchetti software di supply chain (1). 
Dati i successi ottenuti con lo SCOR alcune organizzazioni, comprendenti 
rappresentati dalla Product Development Management Association, tra i quali HP e 
Intel e diverse società di consulenza, stanno tentando di creare, sulla base dello 
SCOR un modello per la maggior parte dei processi interni ad una organizzazione, 
che interessino oltre alla supply chain anche lo sviluppo dei prodotti, le relazioni con 
i clienti ed il supporto alle funzioni finanza e gestione risorse umane. 
Il secondo insieme di standard, la cui elaborazione dovrebbe essere successiva al 
primo appena esposto è il Process Performance Standard, vale a dire il parametro di 
riferimento per le metriche chiave. Il rapporto di consequenzialità si deve al fatto che 
le imprese appartenenti ad un dato settore industriale, possono iniziare a misurare e 
comparare i risultati, solo dopo essersi accordate circa le attività ed i flussi che 
costituiscono un processo. Ad esempio, se il processo di formazione di un nuovo 
impiegato fosse formalizzato nel Process activity and flow standards, sarebbe 
possibile in base al settore di attività, attribuire un benchmark di riferimento al costo 
complessivo del processo di formazione. Benchmarks di riferimento per il modello 
SCOR sono già disponibili. L’American Productivity and Quality Center (APQC) sta 
collaborando con un consorzio di organizzazioni chiamato Open Standards 
Benchmarking Collaborative per creare un database pubblico di Process activity and 
flow standards, metriche e benchmarks per aiutare le imprese a livello mondiale a 
valutare e migliorare rapidamente le loro prestazioni (1). 
Il terzo insieme di standard, la cui elaborazione dovrebbe essere successiva ai 
precedenti è il Process management standards, cioè le best practices di gestione. Il 
problema di richiedere il consenso su attività e flussi di processo, prima di procedere 
alla sua elaborazione, è stato risolto definendo diversi Process activity and flow 
standards e best practices oppure definendo delle practices di gestione ad un livello 
di generalità tale da non renderlo piø necessario. Il rilassamento di questo vincolo ha 
reso estremamente semplice la creazione dei Process Management Standards, che 
oggi risultano ampiamente diffusi. Quest’ultimi sono basati sul presupposto che la 
corretta gestione del processo, qualunque sia la sua struttura, purchè avvenga 
secondo i dettami delle best practices, finirà per determinare buone prestazioni (1). In
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alcuni settori come il project management e il manufacturing, tali norme sono già di 
largo uso attraverso i maturity models, la serie ISO 900x e le tecniche SMED, il 
TQM …
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1.2. ORIGINE, EVOLUZIONE E TENDENZE DEI MATURITY 
MODELS DI PROJECT MANAGEMENT 
In generale, ci sono due motivi per cui è vantaggioso per le organizzazioni adottare 
un maturity model per il Project, Program e Portfolio Management. Da quando le 
società hanno cominciato ad adottare l’approccio project based nel condurre gli affari 
è divenuto imperativo consegnare i progetti con successo. Il conseguimento di questo 
obiettivo richiede come condizione necessaria, ma non sufficiente, lo sviluppo di 
infrastrutture adeguate, che comprendono processi, metodi, tecniche, strutture di 
governance e soprattutto personale adeguatamente formato. Lo sviluppo 
dell'infrastruttura può richiedere diversi anni e l'adozione di un maturity model si 
rivela utile in questa fase, essendo in grado di assistere le organizzazioni nella 
pianificazione delle modifiche da apportare al modello di business corrente e nella 
verifica di quanto realizzato, fornendo una descrizione delle attività e delle best 
practices classificate in funzione di livelli progressivi di maturità. Il secondo 
vantaggio derivante dall'adozione di un maturity model diviene evidente quando 
un’organizzazione ha terminato lo sviluppo dell’infrastruttura di base e procede a 
valutare la sua prassi attuale (as-is) per definire gli obiettivi di avanzamento dal  
livello corrente al livello desiderato di maturità (5). L’organizzazione matura una 
visione dei guadagni rispetto ai punti di forza e di debolezza ed è in grado di 
attribuire le priorità agli interventi di miglioramento. L'esecuzione di una valutazione 
di maturità aumenta la consapevolezza di ciò che può essere migliorato, in virtø del 
fatto che i membri dell’organizzazione si concentrano maggiormente sulle 
inefficienze dei loro modi di lavoro. 
¨ stata dedicata molta attenzione ai Maturity Models in quanto permettono ad 
un’organizzazione di valutare e confrontare le proprie practices con le best practices 
o con quelle impiegate dai concorrenti per tracciare un percorso strutturato di 
miglioramento (6). In sostanza, un modello di maturità è un quadro che descrive 
l'ideale progressione verso il miglioramento desiderato, usando piø fasi successive o 
livelli. Si tenga presente che i maturity models per il Project Management possono 
essere applicati anche ad una sola business unit, gruppo funzionale o dipartimento.
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1.2.1. L’origine dei Maturity Models 
I termini “Maturity Model” compaiono in letteratura la prima volta accostati ad 
“Information Systems” e sono stati usati da due scuole: quella di Richard Nolan 
presso la Harvard Business School e quella di S. Watts Humphrey della Carnegie 
Mellon University. 
Il modello originale di Nolan determina il livello di maturità raggiunto dalle imprese 
nell’elaborazione elettronica dei dati (EDP), rispetto a quattro fasi distinte: 
“Initiation”, “Expansion”, “Formalization”, “Maturity” ed è basato sul budget 
allocato a questa funzione nel corso del tempo. 
Nel loro articolo originale del 1974, Gibson e Nolan descrivono il modello come 
segue: “La base di questo quadro di fasi è la recente scoperta che il budget destinato 
alla funzione EDP per un certo numero di società, rappresentato rispetto all’asse 
temporale, dall’istante dell'investimento 
iniziale fino al raggiungimento della 
maturità, forma una curva a S. I cambi 
di concavità di questa curva 
corrispondono ai principali eventi - 
spesso di crisi - nella “vita” della 
funzione EDP e segnalano cambiamenti 
importanti nel modo in cui la risorsa è 
gestita. Ci sono tre cambi di concavità e 
quattro fasi”. Il maturity model di Nolan 
attribuisce un giudizio sulla base della 
crescita registrata lungo tre dimensioni di analisi: le funzionalità delle applicazioni 
informatiche, il livello di specializzazione del personale EDP, le tecniche di gestione 
e di organizzazione formale.  
Figura 1 - Le quattro fasi di crescita del 
Maturity Model originale di Gibson/Nolan, per 
la valutazione del livello di maturità raggiunto 
dalle imprese nell'EDP.
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Il Maturity Model di Watts Humphrey è 
stato sviluppato alla fine degli anni 
ottanta con la sua squadra del Software 
Engineering Institute (SEI) alla Carnegie 
Mellon University, per la valutazione del 
livello di maturità nello sviluppo di 
software. Il SEI ha introdotto Maturity 
Models per scopi diversi, ad esempio 
People Capability Maturity Model, 
Software Acquisition Capability 
Maturity Model, Systems Engineering Capability Maturity Modell, Integrated 
Product Development Capability Model. Il CMM ora chiamato SW-CMM 
(Capability Maturity Model for Software) è divenuto uno standard de facto per 
migliorare i processi di sviluppo software.  
Le differenze piø significative si devono al fatto che il modello di Nolan si concentra 
su una determinata unità organizzativa (l'unità di EDP o funzione IT) e descrive la 
crescita del livello di maturità rispetto a quattro dimensioni (budget EDP, 
applicazioni informatiche, personale EDP, tecniche di gestione), mentre la CMM si 
concentra su processi svolti all'interno della funzione IT e considera esclusivamente 
la qualità dei processi. Tuttavia, il modello CMM suggerisce diverse pratiche 
cosiddette chiave che devono essere prese in considerazione quando la maturità del 
processo debba essere incrementata (7). 
1.2.2. La moltiplicazione dei campi di applicazione 
Lo sviluppo del Capability Maturity Model ha ispirato l'emergere di altri modelli 
nello stesso campo dello sviluppo del software come il Test Process Improvement 
(TPI) Model sviluppato da Sogeti (8) e lo Usability Maturity Model (9). L'esistenza 
del CMMI, congiuntamente all’esigenza di promuovere una migliore gestione dei 
progetti ha portato anche allo sviluppo di maturity models per il Project 
Management. Dato il contributo che quest’ultimo apporta nel processo di sviluppo 
del software, molti dei concetti inseriti nei Capacity Maturity Models sono stati 
adottati nei maturity models del Project Management (10). Lo scopo di questi 
Figura 2 - I 5 livelli della software process 
maturity nel modello originale di Humphrey.
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modelli è descrivere quanto “mature” e “professionali” siano le organizzazioni nella 
conduzione di un progetto e cosa dovrebbero fare per migliorare il loro modo di 
lavorare.  
Allo stato dell’arte non esiste una definizione condivisa di come dovrebbe essere una 
organizzazione project-based “matura” (10). Questa evidenza ha come conseguenze 
la numerosità e diversificazione dei maturity models per il Project Management. In 
effetti il loro attuale numero è stimato pari a 90 (11) e la tendenza è verso una 
maggiore differenziazione tale da rendere necessaria un’attenta riflessione prima 
della selezione. 
1.2.3. Giudizi contrastanti sull’utilità dei Maturity Models  
I maturity models costituiscono l’esempio di Process Management Standards 
applicati al settore del Project Management. Il fatto di non aver definito un unico e 
condiviso Process activity and flow standards non ha rappresentato un problema. 
Questa affermazione non intende sostenere che non esistano delle linee guida nella 
gestione dei progetti, ma che queste linee guida, sebbene facciano riferimento tutte 
alla stessa struttura di base, hanno poi assunto delle caratteristiche tali da 
differenziare radicalmente gli approcci, basta pensare agli standard CMMI e 
PRINCE2. Questo significa che in tutti i maturity models esistono degli elementi 
comuni, ma poi ognuno ha sviluppo delle proprie peculiarità, approcci e procedure. 
Questo fenomeno presenta aspetti negativi e positivi: la prolificazione di standard 
differenti rischia di causare un’involuzione rispetto a quello che è stato il percorso 
verso la standardizzazione, ma d’altro canto la differenziazione comporta 
ragionevolemente lo sviluppo di modelli caratterizzati da un minor grado di 
astrazione e maggiore focalizzazione su un ambito specifico.  
In realtà però quello che si sta verificando è la moltiplicazione degli standard senza 
una focalizzazione dei campi di applicazione. Il risultato di questo fenomeno è lo 
sviluppo di standard pensati per essere applicati a qualsiasi contesto in virtø della 
loro generalità, ma che poi risultano essere di difficile implementazione pratica, 
proprio perchØ l’operazione di “tailoring”, demandata all’organizzazione, si dimostra 
estremamente complessa. A causa di questa situazione, i giudizi sulla validità di
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questi strumenti, soprattutto di quelli “meno qualitativi” come il CMMI sono 
contrastanti.
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1.3. ORIGINE, EVOLUZIONE E TENDENZE DELLE BEST 
PRACTICES DI OPERATIONS MANAGEMENT  
Le “best” practices relative alle operations nel manufacturing sostengono le imprese 
nel conseguimento di performance superiori attraverso il miglioramento continuo, la 
prevenzione di errori e difetti, la riduzione del tempo di setup, la produzione della 
giusta tipologia, nel corretto istante, nella quantità domandata di un determinato 
bene, nella riduzione del tempo di fermata e intervento per la riparazione e 
prevenzione dei guasti, nello sviluppo di sistemi piø piccoli, in ridondanza parziale o 
totale tali da aumentare l’affidabilità e nell’integrazione con sistemi operativi per la 
corretta gestione delle risorse (12). 
Il tipo di attenzione ricevuta dalle best practices relative alle operations nel 
manufacturing ha determinato una semplice e comunque significativa legittimazione 
delle best practices a standard di riferimento consentendo ad un’organizzazione di 
valutare e confrontare le proprie practices con le best practices o con quelle 
impiegate dai concorrenti, ma non ha portato alla definizione di maturity models per 
tracciare un percorso strutturato di miglioramento. Quindi, a parte per alcuni casi o 
funzioni aziendali particolari come il material handling, per il quale è stato compiuto 
un tentativo di classificazione delle practices rispetto a livelli di maturità progressivi, 
non esistono maturity models di operations management. Al massimo sono stati 
sviluppati degli strumenti, che sulla base dei principi definiti nelle best practices 
cercano di determinare le aree di miglioramento insieme alle linee generali da 
seguire per conseguirlo.