La certificazione della qualità in un'azienda che produce su commessa

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PRESENTAZIONE 
 
Terminati gli studi Universitari un grande cambiamento incombe: 
l’ingresso nel mondo del lavoro, atteso e temuto al tempo stesso. 
La formazione è prevalentemente teorica anche se accompagnata da 
esercitazioni pratiche, ma la realtà lavorativa è differente in quanto implica 
investimenti, rischi finanziari e responsabilità.  
Nella realizzazione della tesi si è cercato di avere un primo contatto con 
l’ambiente lavorativo per comprendere le dinamiche e il funzionamento 
interno di un’azienda, una esperienza sul campo, propedeutica al grande 
passo, la professione. 
Il tema scelto “La certificazione di Qualità in un’azienda che produce su 
commessa”,  ha consentito di  applicare la teoria alla prassi attraverso la 
visita di  alcune aziende locali nelle quali si è assistito all’intero processo 
produttivo. 
Dopo una prima fase di raccolta dei dati e di registrazione, si è proceduto 
alla mappatura dei processi, all’individuazione degli obiettivi generali e 
specifici in collaborazione con la Direzione, all’interpretazione dei dati, 
all’individuazione di alcuni punti di misura o indicatori per il 
raggiungimento degli obiettivi prefissati. 
Si è potuto così constatare la distanza  fra gli aspetti teorici e la  realtà 
concreta; l’atteggiamento di chi da anni ha svolto determinate mansioni in 
maniera tradizionale e nutre, talvolta, scarsa propensione nei confronti 
dell’innovazione. Per superare atteggiamenti di questo tipo si è  compreso 
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che un’adeguata formazione degli addetti risulta indispensabile, come 
previsto dalla normativa vigente. 
L’aspetto più interessante è stato quello di individuare le strategie adeguate 
per la soluzione dei problemi riscontrati. 
L’utilizzo sistematico delle check-list nelle varie fasi ha consentito di 
effettuare controlli oggettivi sulla produzione. 
Il disegno di una flow-chart di sviluppo generale della commessa ha 
permesso di schematizzare l’intero processo di produzione. Dalle macro-
attività del diagramma di flusso si sono individuate le funzioni aziendali 
coinvolte, gli autori, le responsabilità, i tempi previsti e quelli reali. 
 Il diagramma di Gantt ha evidenziato le relazioni fra macro-attività e il 
tempo necessario per portare a termine una commessa standard.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. EVOLUZIONE STORICA DEL CONCETTO DI QUALITA’ 
 
La gestione della qualità è uno tra gli aspetti della cultura delle imprese,  
che in questi ultimi anni hanno riscosso maggiore interesse. Le industrie di 
prodotto e di servizio hanno evoluto i propri assetti tecnico-organizzativi. 
Tutto ciò si è verificato sia nelle produzioni in serie, sia nelle produzioni 
su misura. 
Il cambiamento è stato impostato su: 
 ξ strategie di innovazione tecnologica, supportate da notevoli 
investimenti nella ricerca e nello sviluppo dei prodotti e dei servizi; 
 ξ Coinvolgimento e formazione continua delle risorse umane. 
I primi esempi di gestione della qualità riguardano l‟ambito dell‟industria 
termonucleare (Norma UNI 8450) dove si introdusse un programma di 
garanzia della qualità della singola commessa, nel quale apparivano le 
attività di controllo e verifica ispettiva. 
Negli Stati Uniti il sistema qualità era inizialmente inserito nell‟ industria 
bellica. 
In entrambi i casi, alle sue origini, il sistema qualità trascurava il 
marketing, la gestione economico-finanziaria, la cooperazione con i 
fornitori, il coinvolgimento degli operatori, il miglioramento continuo. Per 
ovviare a queste carenze, la British Standards Institution emanò nel 1992, 
una norma dedicata proprio al TOTAL QUALITY MANAGEMENT. 
Spesso ci si chiede per quale motivo sia cresciuto così tanto l‟interesse per 
il concetto di qualità ed il motivo è, ovviamente, che i modi di produrre nel 
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tempo sono mutati e mutano con continuità verso la soddisfazione dei 
bisogni espressi ed impliciti del cliente. 
Vediamo in che modo ed in cosa sono cambiati percorrendo molto 
schematicamente la storia dell‟evoluzione del concetto di qualità nei 
processi di produzione. 
Le realtà produttive esistenti possono ricondursi al sistema di produzione 
industriale -aziendale le cui caratteristiche sono: 
 ξ contesto limitato; 
 ξ conoscenze e competenze concentrate; 
 ξ numero limitato di personale; 
 ξ verifica immediata dei risultati. 
Il sistema di produzione artigianale: 
 ξ bassi volumi di produzione; 
 ξ una sola funzione aziendale; 
 ξ una sola funzione dedicata alla qualità (l‟artigiano stesso); 
 ξ manodopera qualificata addestrata per affiancamento; 
 ξ produzione per mercati ristretti (prodotti su misura). 
Nel „900 la rivoluzione industriale individua nuove tecniche di produzione 
caratterizzate da: 
 ξ produzione di massa; 
 ξ concentrazione di un gran numero di addetti; 
 ξ gestione con un gran numero di operatori; 
 ξ scomposizione del processo produttivo; 
 ξ ciascun addetto conosce solo la sua operazione; 
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 ξ separazione tra qualità e quantità. 
Intorno al 1920, si assiste alla nascita delle attività di ispezione e di 
collaudo finale soprattutto nell‟ambito delle grandi opere navali, terrestri e 
belliche. La qualità del prodotto è intesa come grado di conformità alle 
specifiche e bassa percentuale di difetti. 
Alla fine della seconda guerra mondiale cambia l‟ottica d‟intervento: si 
introducono le fasi di verifica durante il processo produttivo e nasce il 
controllo qualità (CQ), inteso come attività di rilevazione e misura delle 
caratteristiche di un prodotto, componente, materiale o procedimento 
verificate a fronte di valori preventivamente fissati (specifiche). Tale 
controllo si basa su tecniche statistiche (campionamento). 
È proprio in questo periodo (anni ‟30) che si inserisce l‟attività 
dell‟americano W.Edwards Deming che, con una formazione culturale e 
tecnica di tipo statistico, sviluppò teorie sul controllo di qualità e promosse 
corsi di formazione per operatori industriali e mondo accademico che 
ebbero effetti benefici sulla produzione bellica americana, riducendo 
sprechi e ricostruzioni. 
I quattordici punti della filosofia manageriale di W. E. Deming, applicabili 
a qualunque dimensione aziendale (produzione e servizi), sono: 
 ξ definire obiettivi aziendali chiari e rimanervi coerenti; 
 ξ adottare una filosofia aziendale basata sul riconoscimento della 
responsabilità di ogni livello operativo e decisionale; 
 ξ abbandonare la "cultura dell'ispezione" come strumento di gestione 
aziendale; 
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 ξ abbandonare l'idea che la salute aziendale consiste nel vendere il 
prodotto al massimo prezzo possibile e che il vero affare consiste 
nel produrre al minimo costo; 
 ξ monitorare e migliorare continuamente e ininterrottamente il 
sistema e il processo produttivo per migliorare la qualità, la 
produttività e diminuire i costi; 
 ξ predisporre periodicamente dei corsi di formazione per i 
dipendenti; 
 ξ promuovere la "cultura della leadership"; 
 ξ non utilizzare sistemi repressivi di gestione del personale e creare 
un ambiente psicologicamente gradevole e coinvolgente; 
 ξ creare comunicazione e collaborazione e abbattere le barriere tra i 
diversi dipartimenti dell'azienda (progettazione, produzione, ricerca 
e sviluppo); 
 ξ eliminare esortazioni pedantesche, slogan e risultati numerici; 
 ξ non considerare la qualità di prodotto come obiettivo; non 
utilizzare la qualità del prodotto giornaliero procapite come indice 
di bontà dell'azione del singolo lavoratore; 
 ξ rendere la forza-lavoro orgogliosa delle proprie capacità; 
 ξ promuovere intensi programmi di auto-apprendimento e auto-
istruzione; 
 ξ coinvolgere ognuno a livello della trasformazione della politica 
aziendale. 
 
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Deming stesso enuncia le cinque cause più frequenti del crollo qualitativo 
dei prodotti industriali: 
 ξ mancanza o inconsistenza di obiettivi aziendali chiari e coerenti; 
 ξ eccessiva enfasi sul profitto a breve termine; 
 ξ eccessiva pressione ispettiva sulla forza lavoro; 
 ξ eccessiva frequenza di cambi di vertice aziendali; 
 ξ concentrazione del potere decisionale in pochi dirigenti e mancato 
riconoscimento del valore dei singoli operatori. 
Joseph Juran, contribuisce all‟evoluzione del controllo della qualità, con lo 
studio dei principi di gestione delle attività di management. Egli evidenzia 
che il soddisfacimento del cliente richiede anche l'applicazione di 
strumenti per la misura della qualità, intendendo come cliente non solo 
l'utente finale, ma anche quello interno che partecipa al processo 
produttivo. 
Juran inoltre definisce i dieci punti per la strategia manageriale: 
 ξ essere consci della necessità e dell'opportunità di migliorare; 
 ξ stabilire "obiettivi" che rendano percepibile il miglioramento; 
 ξ organizzare la struttura aziendale per raggiungere gli obiettivi 
fissati e attivare un "Consiglio della Qualità" per dirigere la 
struttura; 
 ξ investire in formazione del personale; 
 ξ investire nello sviluppo di tecniche di problem solving; 
 ξ documentare i progressi fatti verso gli obiettivi fissati: 
 ξ premiare coloro che producono ad alti livelli di qualità; 
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 ξ fare conoscere a tutta la struttura aziendale i risultati ottenuti; 
 ξ puntare di volta in volta a obiettivi sempre più ambiziosi; 
Philip B. Crosby sviluppa la disciplina della qualità contemporanea 
aprendola al settore dei servizi. La filosofia del management di Crosby è 
riassumibile in cinque "dogmi": 
 ξ la qualità è definita come conformità ai requisiti, non come 
generica "bontà del prodotto"; 
 ξ la qualità si ottiene attraverso la prevenzione delle non conformità 
e non attraverso l'indagine statistica; 
 ξ l'obiettivo deve essere sempre e solo uno: quello del prodotto 
esente da difetti ("Zero Defect Product): 
 ξ l'indice che misura la qualità univocamente e indiscutibilmente è il 
prezzo delle non conformità; non servono altri indici; 
 ξ non esiste nessun "problema qualità", semmai esiste il "problema 
non qualità". 
Individua nella perdita di coinvolgimento dei vertici aziendali il principale 
decadimento della qualità del prodotto ed afferma che la non qualità va 
curata con un medicinale, il "Quality Vaccine", composto da: 
 ξ leadership: la direzione si rende conto che il suo coinvolgimento e 
la sua azione diretta sono il solo strumento che possa cambiare 
l'attitudine della struttura aziendale verso la qualità del prodotto; 
 ξ formazione: è necessario che tutti i livelli aziendali sviluppino un 
linguaggio comune sulla qualità e capiscano chiaramente i propri 
ruoli nel processo di miglioramento qualitativo; 
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 ξ sviluppo: la dirigenza aziendale deve effettivamente guidare il 
processo di miglioramento della qualità. 
Questo nuovo approccio alla qualità, se da un lato garantiva un 
miglioramento, un deciso passo avanti, dall‟altro presentava ancora una 
serie di carenze: 
 ξ il controllo è solo finale (ottica del passa/non passa); 
 ξ molto tempo per il controllo; 
 ξ de-responsabilizzazione della produzione; 
 ξ mancata correzione dei difetti all‟origine; 
 ξ intasamento del controllore. 
Nel periodo compreso tra gli anni „60-‟70 si assiste ad una ulteriore e 
decisiva evoluzione: nasce la garanzia di qualità, ossia l‟insieme delle 
azioni pianificate, sistematiche e documentate, atte a dare un adeguato 
grado di fiducia che un prodotto o un impianto diano le prestazioni 
richieste nelle varie condizioni operative per essi previste. L‟attenzione si 
sposta dal prodotto alla catena produttiva (organizzazione, 
approvvigionamenti, progettazione), responsabilità di tutti i 
settori/funzioni aziendali, sensibilizza e addestra il personale. 
In Europa la normativa della qualità nasce in Inghilterra negli anni '60, 
impone norme per la garanzia della qualità delle forniture militari.  
Negli anni '70 le norme del British Standard Institute introducono sistemi 
di garanzia della qualità diventando con la BS 5750 del 1979 norma di 
riferimento.