Il Sistema produttivo Toyota: l'evoluzione di ieri, i limiti di oggi, le prospettive per il domani

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I
NTRODUZIONE
“Tutta l’industria giapponese crollò a un livello di crescita zero e 
lo shock per il mondo della produzione fu grande. I risultati furono 
terribili. Contemporaneamente, poiché alla Toyota le perdite furono 
molto limitate rispetto alla concorrenza, la gente cominciò a interessarsi 
al nostro sistema di produzione.” (Ohno, 1993, p. 154)
E’ il 1974, l’anno della prima crisi petrolifera, e le parole di Taiichi 
Ohno, indiscusso padre del cosiddetto “modello Toyota”, stanno ad 
indicare la difficile situazione che il mondo aveva dovuto affrontare in 
quella fase storica. Una situazione difficile che ai giapponesi e al 
Giappone si era presentata già due decenni prima circa, all’indomani 
della fine della Seconda Guerra Mondiale. Un Paese che doveva ripartire 
da zero, distrutto, dilaniato nel cuore e nell’onore, nel proprio tessuto 
sociale e nella propria economia. 
Il giusto modo di ripartire per il Giappone e i giapponesi è stato 
capire la propria situazione economica, e solo dopo cercare di rispondere 
nel modo migliore possibile. La risposta, frutto appunto dell’ingegno 
continuo di Taiichi Ohno – ma non solo –, è stata l’introduzione di una 
nuova idea di produzione sullo scenario nipponico, il modello Toyota, 
che sarà la guida per i decenni a venire.
Nella prima parte di questo lavoro di tesi farò un’introduzione 
storica della situazione giapponese degli anni del dopoguerra, ma 
soprattutto cercherò di descrivere al meglio tutti i più importanti aspetti 
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INTRODUZIONE
del modello produttivo giapponese, in modo da cercare di capire perché 
mai il mondo intero, allo scoppio della crisi petrolifera, avrebbe dovuto 
guardare con interesse al frutto delle idee di Ohno. Effettivamente, il 
modello Toyota ha stravolto completamente il modo di concepire 
l’economia, i mercati, i sistemi produttivi, tutto ciò che riguarda la vita 
aziendale e i conseguenti rapporti tra gli operai e le macchine, gli operai 
e i manager, o anche tra gli operai e l’azienda stessa. Insomma, questo 
nuovo modo di fare e di produrre non sarà più soltanto questione 
giapponese, ma a partire dagli anni ’70 riguarderà anche il mondo intero, 
il quale si troverà costretto a fare i conti con questo sistema produttivo. 
Fare i conti in tutti i sensi: con la crisi economica si faceva largo la 
convinzione che il mondo ormai fosse del tutto cambiato, e che lo stesso 
mondo richiedeva nuove vie e nuove idee per essere compreso e capito 
nelle sue nuove realtà, nel suo nuovo e complesso volto, da un punto di 
vista economico e sociale. Inoltre, è stato proprio nei primi anni ’90 che, 
grazie all’opera divulgativa di ricercatori e studiosi quali James P. 
Womack e Daniel T. Jones, che si è potuto assistere alla definitiva 
“esportazione culturale” delle idee che reggono il sistema produttivo 
giapponese. In realtà, ciò che hanno fatto i suddetti ricercatori è stata una 
sintesi dei principi del modello Toyota, etichettando i loro studi e le loro 
conclusioni sotto il titolo “Lean Thinking”, pensare snello.
Se, dunque, è negli anni ’70 che il mondo inizia a conoscere ciò che 
in Giappone era realtà già nei primi anni ’50, ne occorreranno almeno 
altri dieci circa per assistere ad una divulgazione più massiccia, e 
soprattutto ad un’adozione dello stesso sistema giapponese più 
frequente, capillare e convinta, con tutti gli accorgimenti del caso. 
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Infatti, gli aspetti importanti da sottolineare sono questi: innanzitutto 
perché il sistema giapponese ha funzionato e, secondo molti, continua a 
funzionare? E poi, conseguentemente, come è possibile adottarlo in 
un’altra realtà diversa da quella giapponese, nel modo migliore 
possibile?
Insomma, apprendere i principi che stanno dietro il sistema Toyota 
prima, e al suo derivato “lean thinking” o “lean production” poi, non 
basta. L’apprendimento è soltanto il primo passo. La messa in 
discussione definitiva che il periodo della produzione di massa è finito 
già da tempo, quel modello ispirato dalle allora visioni rivoluzionarie di 
Henry Ford, costituisce senza dubbio il primo passo. 
Il mondo, in effetti, è cambiato molto, e non ha più bisogno di Ford, 
e cercare di capire di cosa adesso ha bisogno porta molti ad osservare 
con attenzione ad Est, a un modello che per decenni non solo ha salvato 
il Giappone, ma è riuscito a traghettarlo fino alla fine del Novecento e a 
farlo salire nelle primissime posizioni dei Paesi economicamente più 
forti. Un vero e proprio miracolo, che spiega come mai, col passare del 
tempo, cresce a dismisura l’entusiasmo per i “derivati” di quello che fu il 
primordiale sistema Toyota.
In effetti, con questo lavoro di tesi si vuole cercare di capire se oggi 
sia ancora corretto parlare di sistema Toyota. Se, cioè, effettivamente si 
assiste ad una corretta e completa importazione dell’intero sistema 
giapponese. Da ciò derivano importanti interrogativi: è possibile 
importare il sistema Toyota? O anche, quanto è esportabile il sistema 
Toyota? E se sì, quali conseguenze ed effetti comporterebbe alla realtà di 
quelle aziende importatrici di siffatto modello produttivo?
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Comunque, prima di rispondere, potrà essere utile sapere che, nei 
primi anni ’90, il lavoro di Womack e Jones non aveva l’obiettivo di 
capire come importare il modello giapponese, ma piuttosto quello di 
divulgare un nuovo modo di pensare la produzione, anche se, comunque, 
il punto di riferimento e di ispirazione delle loro ricerche restava sempre 
il sistema Toyota. 
“Come sottolineano gli autori James P. Womack e Daniel T. Jones, 
“La macchina che ha cambiato il mondo” – libro che scrissero con 
Daniel Roos con cui, per la prima volta, presentavano al mondo il 
sistema produttivo giapponese – non intendeva affrontare 
specificamente il tema dell’applicazione del toyotismo, ma d’altro canto 
era naturale che, una volta accettata la straordinarietà dei suoi risultati, 
tutta l’attenzione si concentrasse sulle possibilità di replicazione di 
questi risultati, non solo nel settore automobilistico, ma sul complesso 
delle imprese.” (Volpato, 1997, p. 19)
Da ciò la conclusione che, oltre ai facili entusiasmi per il sistema 
produttivo giapponese e per i suoi riconosciuti risultati, forse è anche 
opportuno evitare di fare confusioni pericolose: essere convinti, cioè, 
senza alcun dubbio, dell’assoluta esportabilità del modello giapponese. 
In questo lavoro, dunque, si cercherà prima di tutto di esporre ciò che 
regge il sistema produttivo Toyota, procedendo ad un’accurata 
esposizione dei suoi importanti principi, come i due pilastri che 
costituiscono le fondamenta del modello: il “just in time” e 
l’“autoattivazione”.
Soprattutto, nell’esposizione del toyotismo, sarà necessario 
concentrarsi di più su tutto ciò che va oltre gli aspetti puramente tecnici, 
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poiché con tale modello non solo si è stravolto il modo di produrre ma si 
è andati a modificare tutto ciò che riguarda le relazioni all’interno di 
un’azienda, i rapporti nel lavoro e tra i lavoratori; il modo, in definitiva, 
di pensare l’operaio e i dirigenti all’interno dei luoghi di produzione e 
nella società. E’ la logica che è stata definita dell’“azienda comunità”, 
una forte e indiscussa identificazione del lavoratore con la sua azienda, 
le sfide e le preoccupazioni della stessa, il suo destino e la sua vita. Un 
continuo assorbimento dell’identità dello stesso lavoratore con quella 
dell’azienda, incessante prova di fede, lealtà e lavoro che il primo presta 
al servizio e per conto della seconda, fino a che le due identità, le due 
anime, diventano cosa sola: in altri termini, ciò che il lavoratore fa per 
l’azienda ritiene di farlo per se stesso, per la sua vita, il suo destino. La 
fabbrica diviene la seconda famiglia del dipendente e, in alcuni casi, si 
finisce per non capire dov’è il confine tra le due vite, tra le due famiglie 
che il lavoratore si trova a condividere con pari intensità.
E’ tutto questo, probabilmente, l’aspetto più affascinante e allo 
stesso tempo “oscuro” del modello Toyota: lo stretto laccio che lega il 
lavoratore all’azienda, l’assoluta dedizione che lo stesso presta nel 
lavoro, nella continua ricerca di ciò che Ohno e i giapponesi chiamano 
“kaizen”, il cosiddetto miglioramento continuo. “Kaizen” è uno dei 
termini sicuramente più conosciuti in ambito industriale. La possibilità di 
un miglioramento continuo, incessante ed eventualmente anche infinito, 
certo non può lasciare indifferenti gli imprenditori e il management.
E dunque, oltre a tutti gli aspetti puramente tecnici e teorici che 
stanno dietro il modello giapponese, bisogna chiedersi se le aziende 
occidentali, anche oggi e dopo l’avvento di un’ennesima crisi 
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economica, saranno capaci di inculcare nei propri dipendenti questa 
“cultura produttiva”.
Inoltre, proprio in ragione di questo aspetto puramente sociale 
all’interno della fabbrica, molte sono le critiche e molte le voci di 
scetticismo sulle concrete possibilità di adeguamento del sistema Toyota 
(o meglio, la sua parte riguardante il rapporto operai-azienda) fuori del 
Giappone proprio perché è in questo che si realizza l’assoluta originalità 
della situazione socio-economica del Paese nipponico. Una realtà 
assolutamente differente da quella occidentale, nella quale esiste 
necessariamente un rapporto di lavoro in fabbrica del tutto diverso da 
quello nipponico. Del resto, prendiamo l’esempio italiano, si tratta di 
realtà in cui il ruolo dei sindacati gioca spesso un’importanza cruciale. 
Proprio per capire le concrete possibilità di realizzazione del 
modello Toyota oltre i confini nipponici vedremo cosa è successo, ad 
esempio, a Melfi dove, appunto negli anni ’90, la FIAT ha cercato di 
piantare il seme del modello giapponese, raccogliendo qualcosa di 
diverso, che non si sarebbe assolutamente aspettato.
Ciò di cui mi occuperò, in fondo, è legato alla varietà del mondo, 
alle differenti culture sociali ed economiche, e dunque al fatto che 
realizzare qualcosa comporta conseguenze, cambiamenti. Inoltre, il 
mondo è in continuo cambiamento, come del resto lo stesso Giappone di 
oggi non è più quello di sessant’anni fa, quando Ohno era riuscito a far 
maturare le sue idee e a far emergere l’industria nipponica dal baratro in 
cui si era trovata alla fine del conflitto mondiale. Insomma, oggi siamo 
di nuovo di fronte ad un’ennesima sfida per l’umanità: riemergere da 
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un’altra crisi, e capire se lo si può fare con le idee di Ohno certo può 
essere di grande aiuto.
Capire anche tutte le voci, a favore o meno, circa la cosiddetta 
“azienda comunità”: c’è chi ne fa un elogio, inneggiando al “kaizen” e al 
suo spirito cooperativo in azienda e c’è chi vede, invece, un sinistro e 
sottile legame con le idee tayloriste della produzione di massa. Capire le 
potenzialità circa l’esportabilità e l’adottabilità del modello nipponico 
può essere agevole soltanto dopo aver appreso appieno, innanzitutto, i 
principi che costituiscono il modello lanciato da Taiichi Ohno. 
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I 
T: ’ 
FILOSOFIA 
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CAPITOLOILL
INDUSTRIALENUOVA
UNADIAVVENTOOYOTAPRODUTTIVOSISTEMA
I – T: ’
 1.1. I : COME IL TOYOTA
La storia degli ultimi sessant’anni è ricca di avvenimenti che hanno 
cambiato profondamente il mondo, e la principale ragione di questi 
continui stravolgimenti è da ricercare, prima di tutto, nelle catastrofiche 
conseguenze prodotte dalla Seconda Guerra Mondiale. Un evento che 
non ha risparmiato nessuna nazione, nessuna popolazione, e men che 
meno ha potuto risparmiare il Giappone, iscrittosi tra le fila dei Paesi 
sconfitti, potenza imperiale che prima dell’intervento bellico americano, 
padroneggiava indisturbata sull’intero scenario dell’Oceano Pacifico e 
della lontana Asia.
Il risultato di quegli anni di conflitti è stata l’umiliazione di una 
cocente sconfitta: intere flotte abbattute, isole e arcipelaghi invasi da 
sbarchi di marines, e infine la resa è parsa come l’ultima possibilità di 
sopravvivenza di un popolo e della sua secolare identità.
All’indomani della fine del conflitto, il Paese nipponico, dunque, 
sarebbe dovuto ripartire da zero, da qualsiasi punto di vista. Ed è proprio 
per questo motivo che, se diamo un’occhiata ai progressi e ai numeri del 
nostro caso specifico, la Toyota Motor Company, la sorpresa e lo stupore 
non può che essere grande, tenendo presente la situazione assolutamente 
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CILLE
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INDUSTRIALEFILOSOFIANUOVAUNADI
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