Strategie di una realtà aeroportuale: crisi e strategie di risanamento di Malpensa

PREMESSA 
L‟aeroporto non è solo un luogo di transito. È la porta che si apre davanti al viaggio, è la 
porta che ci accoglie al ritorno e ogni suo particolare farà parte dei nostri ricordi. 
L‟aeroporto è una soglia verso un‟esperienza nuova e diversa: ha il potere di immergerci in 
uno spazio composto dall‟architettura dei luoghi, da un ambiente stimolante ricco di 
attività e modi di vivere la socialità. 
Per lavoro, per necessità, per piacere, per situazioni felici o drammatiche, per momenti di 
riposo o di intensa attività, per milioni di persone l‟aeroporto rappresenta un punto 
significativo di passaggio. 
L‟aeroporto di Malpensa è stato ideato, pensato e realizzato per essere tutto questo; una 
magica combinazione tra tecnologia, desiderio, passione, capacità, professionalità e 
quotidianità. 
Malpensa, come tutti i grandi aeroporti del mondo, ha il suo percorso, le sue vicissitudini, 
le sue crisi e i suoi successi, la sua storia; quello che può essere solo un luogo asettico, una 
grande e bella infrastruttura, è invece un ambiente reso vivo da chi con passione ci lavora e 
da chi lo utilizza. 
Malpensa non è solo un aeroporto, è un complesso sistema organizzativo concepito per 
coordinare un elevato numero di voli, ottenuto grazie alla piena collaborazione di tutti i 
soggetti che costituiscono il mondo aeroportuale, in primo luogo il territorio di riferimento. 
La scelta di concentrarmi su questo tema nasce così non solo dalla curiosità di 
conoscere un luogo dove si incontrano ogni giorno centinaia di migliaia di persone, con le 
loro vite, le loro storie, ma anche da una precedente esperienza lavorativa, che oltre a 
consentirmi di capire cosa significa vivere la quotidianità di un aeroporto come Malpensa, 
ha fatto sorgere in me il desiderio di approfondire le dinamiche di funzionamento di questa 
struttura aeroportuale, per conoscere, comprendere e analizzare alcuni aspetti fondamentali 
quali l‟origine di un vantaggio competitivo duraturo e sostenibile e come diretta 
conseguenza anche i motivi e le cause della crisi che hanno colpito lo scalo milanese nel 
corso degli ultimi anni. 
I continui cambiamenti, criticità o migliorie di cui è soggetto con una certa frequenza 
questo aeroporto, ha creato sì numerose difficoltà nella stesura della presente tesi, ma nello 
stesso tempo ha anche accresciuto in me il proposito di voler concepire un‟opera, se non 
innovativa, che quantomeno potesse fornire una visione d‟insieme di ciò che significa 
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gestire e far crescere una struttura così ampia e complessa qual è l‟aeroporto di Malpensa, 
guardandolo tra l‟altro con una certa “criticità economica”. 
A tal proposito, la trattazione si articola in quattro capitoli, secondo un‟analisi di 
tipo top-down, dove si parte da un livello di conoscenza più generale e teorico, costituito 
per la precisione dai primi due capitoli, i quali svolgono una funzione prettamente 
introduttiva, fino ad arrivare allo studio e all‟analisi delle caratteristiche e aspetti evolutivi 
dello scalo varesino stesso. 
Nel primo capitolo mi sono concentrata sulle linee guida necessarie per capire il 
funzionamento delle procedure di programmazione e sviluppo di una qualsiasi struttura 
aeroportuale; abbiamo visto inizialmente cosa si intende per aeroporto, sia sotto l‟aspetto 
propriamente materiale, sia sotto il profilo organizzativo e dei servizi ad esso connessi, e di 
come questo concetto sia mutato nel tempo. Successivamente ci siamo concentrati sulle 
possibili strategie di posizionamento (e rispettive tipologie di posizionamento) che 
un‟impresa-aeroporto può scegliere di realizzare. Da qui le conseguenti strategie di 
business attuabili, che si fondano su strumenti di pianificazione strategica quali il master 
plan, il piano di investimenti, l‟outsourcing e così via. 
Abbiamo anche visto però che questo progetto di pianificazione non può essere casuale, 
quanto piuttosto fondarsi su un‟attenta e quanto più possibile anticipata pianificazione 
delle attività di marketing, da realizzarsi nel breve-medio termine e da operarsi per fasi e 
per livelli (pianificazione strategica, tattica e operativa). 
Per l‟impresa-aeroporto è fondamentale anche ricercare uno o più vettori aerei con cui 
negoziare e pianificare ipotesi di sviluppo delle attività di volo: da qui nasce l‟importanza 
di identificare validi partner aerei, ma anche stringere alleanze stabili con altri aeroporti per 
il presidio del mercato aereo. 
In tutto ciò non va dimenticato il vincolo imposto dall‟ambiente naturale esterno e da 
quello operativo, che si presentano come due grosse limitazioni destinate a pesare sulle 
scelte strategiche delle compagnie aeree che ivi vi operano. 
Sulla base di queste regole teoriche di marketing aeroportuale ho poi strutturato il 
secondo capitolo di questa tesi, maggiormente orientato su Malpensa: da una prima 
introduzione su come è nato questo scalo, e sulle scelte che stanno alla base della 
progettazione di un aeroporto (quali la scelta del territorio di insediamento, delle 
dimensioni logistiche, le normative in tema di sicurezza, ecc.), abbiamo visto come gli 
strumenti di pianificazione strategica precedentemente elencati abbiamo trovato riscontro e 
applicazione anche nella costruzione di questo hub. Particolare attenzione poi è stata 
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dedica al tema ambientale, visto l‟interesse crescente nel tutelare la zona verde del Parco 
del Ticino e le aree abitate limitrofe, soggetti agli impatti dovuti principalmente alla 
costruzione della nuova infrastruttura aeroportuale, ai raccordi viari e ferroviari, con 
conseguenze sul traffico, l‟aria, il rumore e molto altro ancora. 
Una volta esaminate tutte le decisioni che stanno alla base della nascita di una struttura 
aeroportuale come Malpensa, siamo passati a vedere più nel dettaglio gli aspetti tecnici e 
gestionali attuali di questo hub: chi gestisce lo scalo? Come è strutturato lo scalo? Quali 
sono le maggiori destinazioni coperte dalle compagnie aeree che ivi vi operano? Nel dare 
una risposta a tutte queste domande, siamo riusciti a ricondurre il tutto alle quattro tipiche 
aree strategiche d‟affari (ASA) che stanno alla base di un‟analisi strategica generale, quali, 
in questo specifico caso: i vettori operanti su Malpensa, con le rispettive quote di mercato; 
la tipologia di passeggeri serviti; il traffico merci e le attività cargo del Gruppo SEA. 
Piccolo spazio è stato dato anche ai network, che si riflettono nei rapporti che SEA 
intrattiene con i diversi esercenti commerciali, i quali non sono visti solo come clienti per 
la localizzazione di spazi o fornitori di servizi, ma anche come partner necessari per 
accrescere il prestigio e l‟immagine dell‟aeroporto, a beneficio dei passeggeri/clienti. 
Tutti questi aspetti sono poi stati riassunti a fine capitolo, dove abbiamo definito un quadro 
d‟insieme sull‟andamento generale di Malpensa degli ultimi anni e sulle prospettive di 
rilancio possibili, le quali saranno poi alla base del quarto e ultimo capitolo di questo 
lavoro. 
Una volta conclusa questa prima parte introduttiva, siamo passati poi al terzo 
capitolo, dove abbiamo esaminato nel dettaglio le cause che hanno dato il via alla 
situazione di crisi che, negli ultimi anni, ha colpito lo scalo di Malpensa. Il rallentamento 
del traffico aereo è stato dovuto principalmente al taglio operato da Alitalia, compagnia di 
bandiera fino al suo abbandono del 30 marzo 2008, la quale ha deciso di sdoppiare il 
numero di voli e di risorse sui due hub, Malpensa e Fiumicino, e sugli stessi aeroporti di 
Milano, riducendo di conseguenza la flotta stanziata a Malpensa: ciò è stato causa di alti 
costi unitari, i quali sono stati anche i principali motivi della scelta di de-hubbing. Questa 
situazione di difficoltà, particolarmente sentita anche nel comparto cargo, è stata 
ulteriormente inasprita dalla progressiva riduzione della domanda di traffico, dovuta alla 
crisi economica globale che sta colpendo l‟intero settore aeroportuale. 
Oltre a questi fenomeni, non si possono però sottovalutare i ritardi con i quali si stanno 
muovendo i progetti riguardanti le infrastrutture di collegamento stradale e ferroviario: una 
criticità, questa, alla quale non sono estranee le responsabilità a livello regionale e locale. 
7 
Ad accentuare poi la situazione di crisi dell‟aeroporto di Malpensa è la presenza nell'area 
metropolitana milanese dell'aeroporto di Linate e di quello di Orio al Serio: appare chiaro 
quindi che il progetto di Malpensa come hub deve difendersi non soltanto dalla 
concorrenza internazionale, bensì anche da una competizione tutta interna al sistema 
aeroportuale, dove il primo aeroporto spicca per l‟ottima accessibilità al centro di Milano, 
per il tempo e i costi di percorrenza più contenuti; il secondo invece si è progressivamente 
specializzato come scalo dedicato alle compagnie low cost, e grazie a tale orientamento la 
società è riuscita a sviluppare un‟offerta molto competitiva. A questi vantaggi se ne 
aggiungono altri legati all‟offerta di attività non aviation, quali i parcheggi, ma anche a 
fattori diversi quali l‟accessibilità viaria: Orio al Serio risulta infatti più facilmente 
raggiungibile rispetto ai diretti “avversari” Malpensa e Fiumicino, che devono scontare la 
congestione delle infrastrutture viarie di collegamento. 
Altri elementi che aggravano ulteriormente lo stato di crisi dello scalo di Malpensa sono la 
concorrenza determinata dallo sviluppo della rete ferroviaria ad alta velocità e la non 
completa, o meglio, scarsa integrazione con il territorio circostante. La realizzazione di 
politiche di accompagnamento ha infatti l‟obiettivo di rendere efficiente l‟area intorno 
all‟aeroporto, in termini di servizi ai passeggeri e alle imprese, e costituisce un fattore 
critico indispensabile affinché l‟aeroporto stesso venga percepito come una reale 
opportunità per il territorio. 
Venendo infine all‟ultima questione, un impatto ulteriormente negativo che incide sulla 
crisi dello scalo varesino è il problema delle destinazioni intercontinentali, in quanto 
Malpensa non è inserita fra le possibili destinazioni negli accordi bilaterali con alcuni 
importanti stati extra-Unione Europea, con la conseguente limitazione del possibile 
numero di collegamenti attivabili. 
Una volta affrontate le criticità, siamo passati invece, da ultimo, a valutare quali 
siano le possibili strategie di risanamento dell‟aeroporto di Malpensa; per prima cosa, per 
poter porre le basi per un‟analisi di questo tipo e poter delineare l‟attuale stato di trasporto 
aereo di Malpensa e le connesse strategie per la sua rinascita, è stato necessario fare 
riferimento al bacino di traffico (la cosiddetta catchment area), che ci permette di capire le 
potenzialità di sviluppo dello scalo aeroportuale. L‟analisi di tale bacino prevede lo studio 
di molteplici caratteristiche: oltre alla densità della popolazione e del livello economico-
produttivo, va esaminata con particolare attenzione l‟accessibilità, che è elemento 
fondamentale per determinare l‟espansione del bacino territoriale al quale fa direttamente 
riferimento l‟aeroporto. E a capire questo potenziale è stata proprio la compagnia aerea di 
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Lufthansa, la quale è stata il primo vettore di linea al mondo a fondare una nuova 
compagnia aerea, utilizzando il proprio brand e basando stabilmente i propri aerei al di 
fuori dei suoi confini nazionali, con la finalità dichiarata di realizzare, nel medio-lungo 
termine, un network “hub & spoke”. Altro aspetto verso cui bisogna continuare ad 
investire è il settore cargo: oggi infatti, il cargo aereo è diventato sempre più un elemento 
essenziale e imprescindibile nello sviluppo di catene logistiche veloci, affidabili e 
all‟avanguardia. Da qui l‟interesse crescente di Lufthansa Cargo, la quale ha subito 
approfittato di due fattori: il vuoto lasciato dai vettori cargo italiani sulle rotte verso gli 
USA e l‟inizio delle operazioni di Lufthansa Italia. Da non dimenticare poi le conseguenze 
positive che L‟Expo milanese del 2015 avrà su tutta la regione, e in particolar modo anche 
su Malpensa: le manifestazioni fieristiche producono infatti benefici sia sul sistema 
produttivo che su quello distributivo, in quanto promuovono l‟estensione del mercato, la 
diffusione delle informazioni e delle innovazioni, favorendo anche gli scambi tra aree 
geografiche e settori economici diversi. In questo contesto, l‟Expo 2015 è un‟eccezionale 
opportunità da cogliere per incrementare la competitività e l‟attrattività del territorio, per 
rilanciare il ruolo di Malpensa a livello internazionale e riportarlo ai livelli di traffico e di 
accessibilità che Milano e il Nord Italia meritano. 
Altro tema affrontato è la concorrenza dovuta alla vicinanza dello scalo di Linate: le 
azioni intraprese da SEA e dagli attori istituzionali interessati al rilancio del sistema 
aeroportuale milanese si devono difatti concentrare oltre che sul consolidamento 
dell‟offerta low cost, anche – con ottica più di lungo periodo – sulla ricerca di nuove 
opportunità per il mercato di lungo raggio. Tale prospettiva passa attraverso la revisione 
della normativa che regolamenta la ripartizione del traffico all‟interno del sistema 
aeroportuale milanese. Inoltre, eventuali sviluppi di traffico previsti su Malpensa dovranno 
basarsi anche su altri fattori quali lo sforzo per incrementare i traffici intercontinentali, 
tramite la liberalizzazione del regime di accordi bilaterali che fortemente penalizzano i 
diritti di volo tra l‟Italia ed alcuni paesi extraeuropei, la costruzione del terzo satellite del 
terminal 1 e la realizzazione della terza pista, come previsto dai piani di espansione di SEA 
di cui abbiamo ampiamente parlato nelle conclusioni del questo quarto capitolo. 
E‟ così quindi che s‟è concluso un lavoro che spero possa permettere di 
comprendere con maggiore chiarezza gli ultimi fenomeni che hanno colpito l‟aeroporto di 
Malpensa, dalla sua nascita, dieci anni fa, ai giorni d‟oggi, fornendo così un quadro 
d‟insieme di quanto emerge dallo studio dei fenomeni di crisi e soprattutto di 
ristrutturazione economica in cui tutto il Nord Italia, e in particolar modo la regione 
9 
Lombardia, crede e confida: tutte le criticità sinteticamente segnalate nel terzo capitolo 
suggeriscono infatti di richiamare poi l‟attenzione sui principali (e necessari) interventi di 
politica industriale dettagliatamente analizzati nel quarto e ultimo capitolo. 
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1. LE IMPRESE DI GESTIONE AEROPORTUALE: CARATTERI 
GENERALI PER LA PROGRAMMAZIONE E LO SVILUPPO DEGLI 
AEROPORTI 
1.1. L’impresa-aeroporto: concetto e missione di mercato 
Nella realtà attuale l‟aeroporto si presenta sia come un complesso di beni, impianti ed 
istallazioni che compongono la struttura tecnica, sia come un complesso di servizi, organi e 
uffici in cui si articola gran parte della struttura organizzativa del soggetto esercente 
l‟attività aeroportuale. 
Sotto l‟aspetto materiale, se inteso quindi come complesso di beni, l‟aeroporto è composto 
da tutte le strutture predisposte al movimento degli aeromobili, definite anche come aree 
“air side”. 
Sotto l‟aspetto dei servizi, è invece composto dai servizi per l‟utenza, quali i terminal 
1
passeggeri e degli altri similari, definiti con l‟espressione “land side”. 
L‟air side in particolare è costituito dalla pista di volo, dalle vie di rullaggio e dal piazzale 
aeroportuale; il land side è invece costituito dai terminal passeggeri e merci che possono 
assumere caratteristiche variabili in funzione del volume di traffico e del tipo di voli in 
transito (nazionali, internazionali, charter e merci). 
L‟aeroporto può inoltre essere esaminato sotto il profilo dell‟organizzazione; se ne 
possono individuare le diverse componenti: la direzione aeroportuale, l‟assistenza al volo, 
l‟assistenza a terra (definiti come servizi di handling), i servizi connessi indispensabili, i 
servizi commerciali accessori. 
Gli aeroporti rivestono un ruolo cruciale non solo per il macro ambiente dei 
trasporti, nel quale sono interlocutori essenziali quanto consolidati, ma anche per la loro 
capacità di aumentare la qualità dell'offerta del sistema-paese contribuendo alla costruzione 
1
G. Bronzetti, Le imprese di gestione aeroportuale: aspetti di pianificazione e controllo, FrancoAngeli 
Editore, Milano, 2002 
11 
e all'aumento della sua ricchezza; gli aeroporti sono elementi assolutamente fondanti 
all'interno del tessuto economico, produttivo, turistico e commerciale grazie all'effetto 
moltiplicatore cui danno vita per il sistema delle transazioni. 
Dunque per essi è sicuramente limitativa la semplice associazione concettuale con il 
termine di aerodromo, vale a dire di località destinata all‟approdo e allo stazionamento 
degli aeromobili. Al contrario, si tratta di vere e proprie realtà aziendali connotate da una 
molteplicità di processi che ne rende particolarmente complesso il coordinamento e la 
gestione operativa. Ciò soprattutto in condizione di crescente complessità ambientale e in 
clima di forti pressioni competitive sia intrasettoriali sia nelle dinamiche transazionali con 
fornitori e clienti. 
In questo senso è possibile oggi parlare di impresa-aeroporto, vale a dire di un istituto atto 
a generare redditività nel lungo termine e quindi a sostenere autonomamente il suo 
sviluppo e la sua sopravvivenza remunerando adeguatamente, anche se in varie forme e 
modalità, i suoi stakeholders di riferimento. 
Figura 1.1 Gli stakeholders dell’impresa-aeroporto 
Fonte D. Jarach 
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Più nello specifico è possibile declinare la missione di mercato odierna dell‟impresa 
aeroporto all'interno di quattro pilastri d'azione: 
 la dimensione logico-infrastrutturale: in primo luogo gli aeroporti permettono una 
sensibile agevolazione della movimentazione dei passeggeri e delle merci da e per l‟area 
interessata verso il corto, medio e lungo raggio; 
 la dimensione di un hub nella prospettiva di marketing territoriale: l‟aeroporto è in 
grado di attrarre insediamenti produttivi nella data area di afferenza, grazie alla maggiore 
facilità di accesso al mercato e alla conseguente riduzione degli oneri gestionali; 
 la dimensione di marketing dell‟impresa-aeroporto nella filiera del business aereo: le 
imprese aeroporto interiorizzano la loro vocazione di mercato nelle relazioni di natura 
BtoB e BtoC che si sviluppano all'interno della filiera del business aereo. In tal senso la 
tradizionale interazione commerciale con aerolinee, agenzie di viaggio, tour operators, 
società di catering e di car rental è affiancata da strategie per il contatto e la gestione diretta 
con il cliente finale; 
 la dimensione e la valenza politica dell‟impresa-aeroporto: gli aeroporti rappresentano 
uno strumento a elevata valenza strategica con riferimento all'attività di creazione e 
mantenimento del consenso dei cittadini da parte della sovrastruttura politico-
amministrativa. In primo luogo le opere infrastrutturali di edificazione e di manutenzione 
del sedime aeroportuale richiedono l‟impiego di notevoli iniezioni di capitale finanziario e 
umano; secondariamente la gestione e l‟erogazione dei suoi servizi sono certamente attività 
a connotazione labour intensive. Tali caratteristiche favoriscono la creazione di nuova 
occupazione per i residenti delle arie più prossime al sedime. Si tratta di una dovuta 
esternalità positiva che compensa quelle negative pagate dai cittadini e legate 
all'inquinamento acustico e ambientale generato dall'aeroporto. E altresì si tratta di 
un‟ottima opportunità per il sistema pubblico di sviluppare una relazione di mutuo 
interesse con il suo target di elettori. 
Per quanto concerne poi un‟analisi di tipo dimensionale, gli aeroporti, secondo la 
classificazione proposta dalla commissione europea, possono essere suddivisi in quattro 
categorie: 
 grandi aeroporti comunitari, a traffico superiore a 10.000.000 di passeggeri annui 
arrivati e partiti; 
13 
 aeroporti nazionali, con traffico compreso 5.000.000 e 10.000.000 passeggeri annui 
2
arrivati e partiti; 
 aeroporti regionali grandi, con traffico compreso fra 1.000.000 e 5.000.000 di 
3
passeggeri annui arrivati e partiti; 
 aeroporti regionali piccoli, con traffico inferiore a 1.000.000 di passeggeri annui 
arrivati e partiti. 
1.2. Il nuovo scenario di mercato: il caso dell’impresa-aeroporto e l’avvento del 
marketing aeroportuale 
L‟analisi della vivacità commerciale e competitiva all‟interno della filiera del business 
aereo segnala in via evidente la storica debolezza e subalternità dell‟impresa-aeroporto 
4
nelle transazioni commerciali con il vettore aereo. 
Tale condizione avrebbe dato origine a sua volta ad una sostanziale passività 
imprenditoriale anche nell‟approccio con le altre categorie di imprese componenti la sua 
domanda intermedia (come i tour operators e le agenzie di viaggio) a cui si sarebbe 
abbinata un‟eloquente assenza di contatto commerciale e relazionale diretto con il cliente 
finale. 
Per lungo tempo, così, il comportamento di mercato del soggetto aeroportuale all‟interno 
della filiera trovava esplicitazione in un‟attività a bassa visibilità strategica, commerciale e 
relazionale. Più nel dettaglio l‟onere di commercializzazione dei servizi erogati al cliente 
in termini di investimenti economici e di valorizzazione dell‟immagine veniva delegato ad 
altri intermediari. 
Nel macroambiente dell‟air transport business tuttavia la tendenza deregolamentativa e 
ipercompetitiva giunse presto a stimolare un sensibile incremento del livello di 
concorrenzialità anche nelle strutture aeroportuali. 
2
Gli aeroporti cosiddetti nazionali possono essere considerati, con riguardo al caso specifico italiano, come 
aeroporti regionali “molto grandi”: aeroporti come Venezia e Catania sono aeroporti in cui l‟origine iniziale o 
la destinazione finale del viaggio multimodale è quasi totalmente nella regione in cui sono situati. 
3
 Nel caso italiano si possono classificare come aeroporti regionali tutti gli aeroporti al di fuori dei sistemi di 
Roma Fiumicino e di Milano Malpensa. 
4
D. Jarach, Marketing aeroportuale: gestire l’impresa-aeroporto nel nuovo millenio, Edizione Egea, Milano, 
2002 
14 
In primo luogo l‟impresa- aeroporto iniziava a ricercare con rinnovato fervore il 
rafforzamento dei contatti commerciali con la clientela intermedia dei vettori, al fine di 
favorire lo sviluppo dell‟attività aeronautica presso lo scalo, cercando in tal senso di 
sfruttare appieno le nuove possibilità dischiuse dall‟aumento del numero di aerolinee in 
seguito ai processi di liberalizzazione del comparto. Per raggiungere tale risultato, 
l‟impresa-aeroporto dava vita ad una sua autonoma politica di marketing rivolta ai singoli 
vettori aerei. 
Secondariamente l‟impresa-aeroporto esprimeva addirittura il tentativo di dare vita a 
rapporti di competizione e strategie di aggiramento e superamento delle posizioni 
dell‟attore leader della stessa filiera, finalizzati a giungere dapprima al contatto e quindi al 
controllo della domanda. 
L‟applicazione di nuove logiche nella condotta della struttura aeroportuale trovava 
tipicamente realizzazione in forme di contatto diretto con l‟agenzia di viaggio e soprattutto 
con l‟utenza finale. 
Nella percezione di molti passeggeri-consumatori, l‟impresa-aeroporto è divenuta 
così una struttura fisica, più o meno spaziosa, accogliente e confortevole, in cui è 
necessario trascorrere un certo lasso di tempo per l‟assolvimento di tutta la complessa 
catena di attività connesse all‟esperienza di volo. 
Si pensi a tal proposito alle operazioni di accettazione del passeggero e del bagaglio, al 
passaggio e all‟eventuale sosta presso i vari controlli di sicurezza valutari e doganali ed 
infine all‟attesa della chiamata del volo nell‟area d‟imbarco. 
Questa raffigurazione dell‟ambiente aeroportuale come sistema d‟erogazione 
d‟offerta a forte connotazione tecnica e a bassa intensità di differenziazione tra i vari attori 
appare diretto retaggio dei comportamenti che per lungo tempo hanno contraddistinto i 
processi gestionali dell‟airport business. 
Infatti, fin dagli anni Trenta e a partire dal contesto nordamericano, le realtà politico-
amministrative locali, quali regioni, provincie e comuni, avrebbero iniziato a realizzare 
l‟importanza di dotarsi di un‟infrastruttura aeroportuale per poter accrescere la propria 
visibilità politico-istituzionale nei confronti della sovrastruttura di governo. 
Analogamente e parallelamente, numerosi esponenti del panorama economico privato 
avrebbero cominciato a percepire e interiorizzare l‟importanza strategica di un aeroporto 
quale piattaforma logistica indispensabile per il supporto delle proprie attività commerciali, 
grazie alla possibilità di movimentare rapidamente passeggeri e merci in entrata e in uscita. 
15 
Figura 1.2 L’impresa-aeroporto nella sua accezione più tradizionale 
Fonte D. Jarach 
Nella realtà quindi, il dipartimento di marketing dell‟impresa-aeroporto è stato per lungo 
tempo sostanzialmente inesistente o quanto meno palesemente sottosviluppato 
nell‟organigramma aziendale. 
Alla funzione marketing erano, nella migliore delle ipotesi, allocate esigue risorse umane e 
finanziarie, data la limitatezza e sporadicità delle operazioni di interazione con la clientela 
intermedia e l‟assenza di indagini conoscitive sulle percezioni e i desideri della clientela 
finale. 
Nei casi di assenza di una vera e propria funzione marketing, parte delle sue funzioni 
venivano ad essere inglobate nei dipartimenti di pubbliche relazioni oppure venivano 
svolte direttamente dalla direzione generale. 
In sostanza, dunque, lo scenario di mercato del business aeroportuale si sarebbe 
contraddistinto fino agli anni Ottanta per una profonda staticità nella lettura delle 
opportunità di mercato per l‟impresa-aeroporto oltre che per la decisa sottospecializzazione 
delle competenze presenti nella sua funzione marketing. 
Ciò di conseguenza si sarebbe tradotto in rarissimi tentativi aggressivi di mercato tesi al 
conseguimento di una nuova quota di mercato in ottica di market sharing. 
In tempi più recenti tuttavia, il cambiamento del tenore macroambientale 
dell‟aviazione commerciale e la transizione da una prospettiva pubblica protezionista verso 
una nuova visione privata ipercompetitiva, non avrebbe reso più percorribile tale 
16 
conservativa condotta gestionale delle imprese-aeroporto sia nelle relazioni BtoB che in 
quelle BtoC. 
Tali mutazioni avrebbero infatti trasformato la staticità gestionale delle imprese-aeroporto, 
o per lo meno la condotta d‟azione dei suoi attori best-in-class, in vera e propria vivacità 
commerciale, pena altrimenti il rischio di una sostanziale marginalizzazione del nuovo 
agone competitivo. 
I vettori aerei avrebbero iniziato a manifestare nuove condotte d‟azione nelle scelte di 
allargamento, modificazione e razionalizzazione del proprio network. 
La scelta delle destinazioni così non sarebbe stata più influenzata soltanto dalla semplice 
disponibilità di slot e di spazi sull‟apron e nell‟area terminale. Tale decisione, al contrario, 
avrebbe trovato stimolo, in misura nettamente crescente, dalla proposizione di soluzioni e 
pacchetti d‟offerta integrati ad opera delle imprese-aeroporto finalizzati ad aumentare il 
volano di attrazione presso il cliente intermedio della propria struttura. 
In tal senso, ha preso avvio un confronto acerrimo tra le imprese-aeroporto per il controllo 
della domanda intermedia, dato l‟impatto moltiplicativo sui flussi reddituali che l‟apertura 
di una nuova tratta significherebbe sia per il core business che per nuovi ambiti d‟azione 
nel comparto non-aviation. 
In sostanza l‟impresa-aeroporto avrebbe iniziato ad arricchire la propria proposizione di 
valore anche attraverso l‟aggiunta di altri servizi secondari ed incentivi di natura 
prettamente commerciale per i vettori, quali: 
1. azioni di co-marketing e co-branding tra aerolinea e impresa-aeroporto; 
2. roadshows presso i vettori, per illustrare sia le principali caratteristiche fisico-tecniche 
del sedime, sia le ricerche di mercato sviluppate sulla catchment area; 
3. partecipazione a fiere aventi come oggetto il business aeroportuale o in senso lato 
l‟ambiente turistico. Ciò al fine di migliorare la visibilità dell‟impresa-aeroporto nei 
confronti sia degli altri operatori di filiera, sia del sistema economico-produttivo, sia infine 
del consumatore finale; 
4. definizione di contributi economici per i vettori, finalizzati ad abbattere lo sforzo 
monetario legato all‟avviamento di un nuovo collegamento aereo da e per il dato scalo; 
5. formulazione di incentivi economici legati all‟attività di handling, tipicamente 
attraverso sconti quantità legati alla magnitudine dei voli operati sullo scalo e/o per mezzo 
di una diversa tariffazione degli stessi oneri di handling. 
17 
In conseguenza di ciò, alcuni vettori hanno risposto optando per un diverso operativo dei 
propri collegamenti, impostandolo su una costellazione di aeroporti secondari meno 
congestionati e costosi dal punto di vista delle operazioni di volo e dei connessi oneri 
operativi: è il caso dei cosiddetti vettori low-cost. 
Tabella 1.1. I principali fattori di scelta di un aeroporto da parte di un vettore aereo 
Fonte D. Jarach 
Infine i vettori avrebbero puntato sulla rinegoziazione delle tariffe di handling con gli 
aeroporti mediante l‟acquisto presso operatori terzi di tali servizi, a valori tariffari 
generalmente più competitivi. 
In conseguenza di tutto ciò, il cambiamento della filosofia d‟azione dell‟impresa-aeroporto 
all‟interno dei nuovi confini di comparto ha visto i vari sedimi confrontarsi per il presidio 
dei flussi di domanda di trasportato tramite un gioco vinci-perdi realizzato attraverso la 
creazione di pacchetti di incentivo per lo spostamento dei vettori presso il proprio scalo e a 
scapito dei rivali. 
Peraltro un‟ulteriore spinta alla dinamica competitiva tra aeroporti è stata generata 
dall‟ingresso di nuovi players nell‟agone di mercato. Di fronte alla moltiplicazione del 
numero di rivali sul mercato, tuttavia, gli operatori aeroportuali non possono più mantenere 
come in passato un profilo d‟offerta assolutamente indistinto e omogeneo. 
In questo senso si afferma la necessità per ogni operatore di definire un posizionamento di 
mercato, quale premessa per la definizione di un piano di commercializzazione. 
18 
1.3. Il posizionamento di marketing aeroportuale 
Si tratta di una decisione fondante della politica commerciale dell‟impresa aeroporto. Sulla 
base delle caratteristiche distintive proprie di ogni struttura, una coerente strategia di 
posizionamento appare presupposto indispensabile per la successiva declinazione, da parte 
5
del management del sedime, delle leve del mix aeroportuale in termini di: 
 definizione del livello e contenuto del prodotto, ovvero della proposizione d‟offerta, 
che verrà fatta all‟audience prospettica, rappresentata dai clienti intermedi di filiera e dal 
consumatore finale; 
 individuazione del livello o della banda di prezzo che l‟impresa-aeroporto comminerà 
alla sua clientela per la fruizione dei servizi da essa erogati; 
 formulazione della campagna di comunicazione che l‟impresa-aeroporto lancerà nei 
confronti dei soggetti di filiera target o eventualmente anche ad altri stakeholders del 
territorio, come le amministrazioni locali, regionali o nazionali; 
 grado di distribuzione della propria proposizione di valore: tale elemento fa 
riferimento alla copertura e penetrazione che l‟impresa-aeroporto sceglierà di realizzare 
dapprima nella propria catchment area e poi, successivamente ed eventualmente, in altre 
aree sotto l‟influenza di imprese-aeroporto concorrenti. 
Per giungere all‟identificazione e alla scelta di un corretto posizionamento di mercato, 
l‟impresa-aeroporto dovrà in prima istanza svolgere un‟indagine esplorativa, tesa ad 
evidenziare la richiesta di trasportato che caratterizza il bacino d‟utenza; ciò al fine di 
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erogare una proposizione di valore coerente con i desideri del target. 
Sulla base di queste analisi, l‟impresa-aeroporto potrà scegliere di realizzare tre 
distinte strategie di posizionamento. 
In primo luogo potrà optare per un posizionamento competitivo di mercato, in concorrenza 
piena e aperta con quello di altri sedimi, sulla base dell‟elemento della prossimità 
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D. Jarach, Marketing aeroportuale: gestire l’impresa-aeroporto nel nuovo millenio, Edizione Egea, Milano, 
2002 
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E‟ il caso dei vettori low-cost per cui generalmente si registra una risposta del consumatore diversa a causa 
della bassa notorietà ex ante di questo prodotto presso il grande pubblico. Tali attese varieranno a seconda 
della connotazione prevalentemente business industriale o leisure turistica dell‟area target. 
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