Le strategie delle imprese alberghiere: il caso Accor

LE STRATEGIE DELLE IMPRESE ALBERGHIERE: IL CASO ACCOR 
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INTRODUZIONE 
L’interesse per il tema discusso nel presente lavoro è scaturito 
da un’esperienza personale, maturata nel settore alberghiero in cui 
il turismo manifesta appieno la sua pervasività. A ciò si aggiunge la 
chiara consapevolezza della portata e del ruolo attribuito al 
fenomeno turistico, considerati il numero di soggetti coinvolti e le 
molteplicità degli ambiti interessati. Queste ragioni hanno portato 
ad un’analisi approfondita dell’assetto imprenditoriale e 
manageriale in cui il turismo prende forma. 
Il turismo, infatti, è un fenomeno “complesso” e composito, 
difficile da comprendere e rappresentare nella sua interezza, data la 
molteplicità di fattori cui è collegato (economici, sociali, 
antropologici, ambientali, ecc.) e la pluralità di soggetti, pubblici e 
privati, coinvolti nella sua offerta. Risulta dunque difficile 
delinearne i confini, non solo perché la domanda viene soddisfatta 
dagli sforzi congiunti di una vasta gamma di imprese, ciascuna 
delle quali offre servizi diversi, che incidono sulla complessiva 
esperienza che il cliente vive, ma anche perché i turisti considerano 
l’ambiente e la cultura della destinazione come parte essenziale 
della vacanza. 
L’argomento cardine di questa trattazione non è dunque 
l’industria dei viaggi in generale, al contrario, l’interesse si è 
concentrato su una componente specifica del sistema ricettivo: 
l’impresa alberghiera. Il punto di partenza è stata la presa di 
coscienza del cambiamento del paradigma di riferimento per 
l’organizzazione e il management delle imprese dell’ospitalità, 
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mutamento che ha messo in discussione quei principi sinora 
garantiti della sopravvivenza e del successo delle stesse aziende. 
Fino a questo momento, l’offerta alberghiera è cresciuta infatti 
interpretando più di altri settori produttivi, il modello tipico 
nazionale di sviluppo economico: numerosi soggetti, fantasie nelle 
varie modalità di erogazione del servizio. I cambiamenti che hanno 
interessato il settore hanno spinto le imprese verso una maggiore 
esperienza operativa e chiarezza di idee. Il settore turistico ha 
difatti subìto, nel corso di questo secolo, radicali e profondi 
mutamenti come la progressiva internazionalizzazione che ha 
portato a parlare di vera e propria industria dei viaggi e del turismo 
(si parla infatti di tourism industry) e dal connesso ingresso, via via 
più importante di operatori economici stranieri, soprattutto nei 
settori dell’ospitalità, dei trasporti aerei, delle crociere, dei Tour 
Operator. 
Nonostante le diffuse incertezze economiche di molti sistemi-
paese e le significative tensioni internazionali (terrorismo, crisi 
mondiale, recessione, tanto per citarne alcune che hanno a tratti 
paralizzato i flussi turistici) si distingue tra tutti i settori produttivi 
per una crescita costante. Basti pensare che secondo i dati 
dell’Organizzazione Mondiale del Turismo (OMT), è destinato ad 
aumentare tanto che nel 2020 diventerà il primo settore di attività 
economica. I flussi di turismo internazionale nel mondo 
raggiungeranno poco meno i 1.500 miliardi di arrivi, per un numero 
di pernottamenti tra alberghieri ed extra-alberghieri pari a circa 6 
miliardi di notti, con una crescita media annua del 4,3%, e con un 
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giro di affari planetario di almeno 1.300 miliardi di euro. Inoltre un 
lavoratore su 5 sarà occupato in attività turistiche. Se a questi dati 
aggiungessimo quelli relativi al movimento turistico mondiale 
interno, prodotto dagli abitanti di ogni singola nazione, nel 2020 i 
turisti in senso lato potrebbero attestarsi addirittura sui 4,5 miliardi 
di unità, con circa 18 miliardi di pernottamenti e circa 2.000 
miliardi di euro di giro d’affari [da Rapporto CONFTURISMO-
CISET, “Prospettive future”, Gennaio-Febbraio 2009]. Ciò è 
dovuto anche al fatto che i consumatori non rinunciano a viaggiare, 
poiché il desiderio di viaggio è insito nella natura dell’uomo spinto 
dalla voglia di conoscere, apprendere. 
Prospettive che lasciano ben sperare. Il cambiamento è 
avvalorato anche dalle nuove tendenze che si stanno affermando a 
livello globale e che meritano di essere tempestivamente colte dalle 
imprese: emergono qui i nuovi modelli di comportamento della 
domanda, sempre più orientati verso la crescente personalizzazione 
dei servizi, l’attitudine a fare vacanze brevi, ma più frequenti, la 
valutazione del rapporto qualità prezzo, la flessibilità nelle 
decisioni legate all’esperienza turistica in generale (ad esempio, la 
sempre maggiore richiesta di accorciare i tempi di prenotazione da 
quelli di consumo ha comportato il successo dei last minute), le cui 
istanze non possono essere trascurate dalle imprese. 
Nell’arco di circa un secolo, un’attività di élite, tipica delle 
classi più agiate, si è trasformata in una manifestazione “di massa”, 
identificata da una domanda di consumo standardizzata e ripetitiva, 
facilmente programmabile ed esaudibile. Si sono, quindi, 
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consolidate diverse domande turistiche, alla graduale accentuazione 
della stratificazione dei bisogni e degli interessi personali, esclusivi 
e caratteristici di ogni individuo che richiedono un adeguato 
cambiamento da parte dell’offerta. 
Le conseguenze sul piano organizzativo e strategico sono state 
rilevanti e numerose sono ancora le opportunità da sfruttare e le 
sfide da affrontare in futuro. Innanzitutto, emerge con forza 
l’esigenza di un modello manageriale e gestionale innovativo 
rispetto al passato, più congeniale ad un’organizzazione sempre più 
orientata alla soddisfazione del cliente. 
A questo nuovo modello manageriale corrisponde ovviamente 
una modificazione strutturale dell’industria dell’ospitalità, che sia in 
grado di creare organizzazioni capaci di operare efficacemente 
sull’onda dell’innovazione. Infatti, se tradizionalmente l’offerta era 
polverizzata e l’impresa tipo era di ridotta dimensione, negli ultimi 
anni si è registrata una forte tendenza alla concentrazione che ha 
visto protagonisti i grandi gruppi accanto alle piccole imprese: da un 
lato, il crescente utilizzo da parte della catene internazionali di 
accordi di franchising e di contratti di management per sviluppare 
nella maniera più favorevole le proprie dinamiche di 
internazionalizzazione, dall’altro l’affermarsi di forme innovative di 
ospitalità, come i gruppi volontari o i consorzi turistici, che ha 
consentito una riqualificazione dei piccoli imprenditori. 
Inoltre, l’introduzione delle nuove tecnologie informatiche e 
della telematica, favorite nell’applicazione dalla globalizzazione e 
internazionalizzazione dei mercati, hanno determinato la creazione 
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di reti di imprese interagenti, supportati dalla veloce diffusione di 
informazione, che viene visto come un’opportunità di sviluppo 
obbligata da sfruttare attraverso una gestione comune ed efficiente 
della conoscenza, volta ad individuare le nuove richieste del mercato 
e a indirizzarle verso i soggetti in grado di soddisfarle. 
In questo complesso scenario si è venuta consolidando, negli 
ultimi anni, la catena alberghiera che meglio delle singole unità 
ricettive riesce a soddisfare le esigenze della mutevole domanda 
turistica. Si sta, infatti, assistendo ad un’elevata tendenza delle 
imprese alberghiere ad operare con più unità produttive, il che sta 
portando ad un consistente sviluppo delle catene. Il governo 
congiunto di una pluralità di unità alberghiere consente di 
conseguire notevoli vantaggi (economie di scala, personale più 
qualificato, sviluppo di maggiori attività, effetti positivi sui mercati 
finanziari, minimizzazione del rischio, immagine coerente ed 
unitaria) a fronte di minori problematiche, tipiche delle strutture più 
articolate (burocratizzazione ed irrigidimento del processo 
decisionale). 
I rapidi e dinamici mutamenti del mercato e la maggior 
complessità gestionale sono i principali motivi che pongono oggi 
tutte le imprese di fronte all’esigenza di affrontare le nuove sfide 
competitive a livello internazionale, puntando su strategie in grado 
di riflettere la capacità di adattarsi all’ambiente esterno, di gestire i 
cambiamenti e di cogliere e sfruttare al meglio le nuove opportunità 
offerte dal mercato. Nella competizione attuale è fondamentale 
un’intensa interazione tra consumatore e produttore. 
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LE STRATEGIE DELLE IMPRESE ALBERGHIERE: IL CASO ACCOR 
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Alla luce di tutto ciò, la seguente trattazione ha l’obiettivo di 
approfondire le strategie dell’impresa alberghiera, cercando di 
individuare i profili peculiari della stessa, al fine di evidenziarne i 
possibili vantaggi competitivi sostenibili. Infatti in relazione alle 
recenti evoluzioni che hanno profondamente modificato i profili 
competitivi del sistema turistico, potrà essere interessante analizzare 
le innovazioni introdotte da uno dei fornitori di servizi turistici 
elementari. 
Avendo come filo conduttore la consapevolezza del 
cambiamento, il primo passo è stato, nel primo capitolo, l’analisi 
delle caratteristiche principali dell’impresa alberghiera, quali 
domanda e sua segmentazione, elementi prioritari per lo sviluppo di 
qualsiasi piano strategico, l’offerta, i parametri di classificazione, le 
forme organizzative, ponendo maggiore attenzione alle catene 
alberghiere; si è proseguito poi, nel secondo capitolo che costituisce 
il cuore dell’elaborato, con l’approfondimento delle strategie di 
sviluppo di quest’ultime e riferimento al contesto competitivo con 
qualche accenno anche alla gestione economica. 
Il presente lavoro si conclude con il terzo capitolo, con 
l’analisi di un caso aziendale, il “Gruppo Accor”, una delle più 
importanti catene alberghiere a livello internazionale. Dopo una 
breve presentazione, verranno analizzate le principali scelte 
strategiche del Gruppo. 
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CAPITOLO I - L’IMPRESA RICETTIVA ALBERGHIERA: CARATTERI GENERALI E DI STRUTTURA 
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CAPITOLO I 
L’IMPRESA RICETTIVA ALBERGHIERA: 
CARATTERI GENERALI E DI STRUTTURA 
1.1 LA DOMANDA ED IL PRODOTTO 
ALBERGHIERI 
Il settore dell’ospitalità occupa senz’altro una posizione 
centrale nell’insieme dell’industria turistica. La professionalità, 
l’accoglienza e l’atmosfera della struttura ricettiva in cui si pernotta 
sono fattori che incidono notevolmente sulla percezione complessiva 
del viaggio (VAN SCOTTER e CULLIGAN, 2003). Per chi viaggia 
e si allontana per le ragioni più diverse dalla sua abituale residenza, 
questa industria viene a soddisfare due tipi di esigenze, diverse ma 
fondamentali: quella dell’ospitalità per dormire e riposare; quella 
dell’ospitalità per mangiare e bere al fine di nutrirsi e in molti casi 
1
per socializzare. 
La produzione alberghiera e le imprese che attuano la 
domanda alberghiera costituiscono un sottoinsieme (subsettore) di 
un comparto più ampio, quello dell’industria ricettiva (hospitality 
industry), costituito da tutte le aziende che offrono un servizio 
1
 RISPOLI M. e TAMMA M., “Le imprese alberghiere nell'industria dei viaggi e del 
turismo”, Padova, Cedam, 1996, pag. 64. 
Secondo MEDLIK e INGRAM (2000) “The primary function of a hotel is to accomodate 
those away from home” ovvero “La principale funzione dell’impresa alberghiera è di 
accogliere chi è lontano da casa”. 
Secondo LAVARINI (2009) l’accoglienza è l’insieme dei comportamenti, delle politiche e 
delle tecniche utilizzate per permettere una relazione umana di qualità con il turista, al fine 
di soddisfare la sua curiosità, i suoi bisogni, gusti e aspirazioni, e creare un clima 
favorevole all’incontro e allo scambio e di stimolo alla conoscenza, la tolleranza e la 
comprensione reciproca. 
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CAPITOLO I - L’IMPRESA RICETTIVA ALBERGHIERA: CARATTERI GENERALI E DI STRUTTURA 
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composito o meglio definito come pacchetto che comprende tre 
2
componenti: 
1. il servizio essenziale (core product), il cui nucleo principale 
e caratterizzante, è il pernottamento (l’alloggio), inteso come sosta 
in un luogo determinato e in una struttura definita, per trascorrervi la 
notte e rappresenta la ragione stessa per cui l’impresa opera sul 
mercato ed è l’elemento che definisce l’attività aziendale; 
2. I servizi di facilitazione (faciliting product), i quali facilitano 
l’uso dei servizi essenziali e un esempio sono le schede magnetiche 
per aprire le porte delle camere di albergo, piuttosto che le 
tradizionali chiavi; 
3. I servizi ausiliari (supporting product) che non facilitano 
l’uso del core product, ma sono offerti per accrescerne il valore e 
aiutare a differenziare il servizio dalla concorrenza. Tra i più diffusi 
ricordiamo: la ristorazione, la lavanderia, la piscina e la discoteca. 
Sia i servizi di facilitazione che ausiliari costituiscono i servizi 
aggiuntivi che un’impresa alberghiera può offrire. La distinzione tra 
servizi di facilitazione e servizi ausiliari non è sempre chiara. Un 
servizio di facilitazione per un segmento di mercato può diventare 
servizio ausiliare per un altro. Un esempio potrebbe essere il servizio 
ristorante che per i turisti d’affari è un elemento indispensabile, 
mentre le famiglie non lo ritengono tale. Certo è che i primi sono 
obbligatori, pena il crollo dell’intero pacchetto, mentre i servizi 
ausiliari generalmente non possono essere imitati dalla concorrenza 
2
 MADONNA S., “L’azienda alberghiera: mercato, struttura e caratteri operativi”, 
Milano, Giuffrè, 2001. 
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e garantiscono il raggiungimento di un forte vantaggio competitivo. 
L’introduzione dei servizi aggiuntivi rispecchia la volontà da parte 
dell’impresa di incrementare la soddisfazione del cliente offrendo un 
prodotto di un elevato livello qualitativo che soddisfi a pieno le sue 
attese. 
Figura 1.1 – La posizione dell’ospitalità nell’insieme dell’industria turistica 
Fonte: RISPOLI M. e TAMMA M., “Le imprese alberghiere nell'industria dei 
viaggi e del turismo”, Padova, Cedam, 1996, pag. 64. 
Fra le imprese “ricettive”, quelle alberghiere (di 
accomodation) ne costituiscono il principale tipo e, da un punto di 
vista produttivo, si distinguono dalle altre rispetto ad alcuni requisiti, 
fra i quali la continua apertura al pubblico delle loro strutture 
ricettive, nel senso che chiunque può chiedere ed ottenere il servizio 
di alloggio, in qualunque momento della giornata, senza limitazioni 
per quanto attiene alla “quantità domandata” (da 1 a n notti), se la 
capacità produttiva del singolo stabilimento alberghiero non è satura. 
Specifica dell’impresa alberghiera è inoltre l’utilizzazione di 
uno “stabilimento di produzione del servizio” costituito 
generalmente da uno, ma talvolta anche da più edifici al cui interno 
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CAPITOLO I - L’IMPRESA RICETTIVA ALBERGHIERA: CARATTERI GENERALI E DI STRUTTURA 
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vi siano delle camere (non inferiori a 7 per la legge italiana), 
arredate per consentire il pernottamento degli ospiti, e dei servizi 
igienici, nonché alcune parti di uso comune per i fruitori del servizio 
e altre riservate al personale dell’albergo (uffici, magazzini; 
eventualmente cucine e camere da letto per il personale). 
Con riferimento al prodotto, oltre alla disponibilità di alloggio, 
tipici dell’albergo sono: la giornaliera pulizia e risistemazione delle 
camere, la dotazione di uno stock di biancheria per i letti, il servizio 
di portierato che, come minimo comprende l’annotazione delle 
telefonate e di altri messaggi e il potenziale intervento in caso di 
problemi (malori, disfunzioni delle attrezzature, comportamento 
scorretto di altri ospiti, ecc.) segnalati dai fruitori del servizio. Altri 
requisiti sono poi imposti dalla normativa, specifica sulle strutture 
ricettive alberghiere, in particolare sulla sicurezza e igiene 
3
dell’ambiente lavorativo. 
In sostanza, i servizi che un’impresa può offrire, possono 
4
essere schematizzati nel seguente modo: 
 Servizi diretti → Alloggio, bar, portineria e ricevimento 
 Servizi ausiliari → Riscaldamento, comunicazione, sanitari, 
cambiavalute, sala per congressi 
 Servizi amministrativi → Direzione, segreteria, cassa. 
3
 Il d.p.c.m. del 13/09/2002, della legislazione sulla sicurezza e prevenzione degli incendi in 
azienda del D. lgs. 626/1994 ed le norme relative all’igiene in azienda del T.U. delle leggi 
sanitarie 1934, la legge 283/1962 “Disciplina igienica delle sostanze alimentari e degli 
alimenti”, il D. lgs. 155/1997 sul sistema Haccp (Hazard Analysis and critical points) e 
l’art. 117 della Costituzione sulla “tutela della salute e “alimentazione” con potestà 
legislative alle Regioni (NAPOLITANO A., “La legislazione nazionale e regionale sul 
turismo”, LED Edizioni Universitarie, 2008, pag. 12-15). 
4
 DELLA CORTE V., “La gestione di sistemi locali di offerta turistica”, Cedam, Padova, 
2000, pag. 72. 
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