La gestione del rischio ambientale nelle imprese

5 
 
Introduzione 
 
Gli scenari competitivi attuali pongono l’ambiente al centro del sistema 
economico e obbligano le imprese ad abbandonare definitivamente le 
metodologie produttive tradizionali. In un sistema chiuso, finito, che 
non può considerarsi dotato di serbatoi illimitati di risorse e neanche 
capace di assorbire e quindi smaltire le varie forme di inquinamento, le 
aziende devono essere capaci di affermare uno sviluppo sostenibile, 
inteso come crescita economica che soddisfi i bisogni dell’attuale 
generazione senza compromettere quelli delle generazioni future.  La 
sfida attuale si concentra quindi sull’entrata della questione ambientale 
nei programmi delle imprese. Non è possibile pensare che il vantaggio 
competitivo di un’azienda possa derivare dal solo abbassamento del 
livello dei costi rispetto ai competitors: infatti una cultura ambientale è 
da considerare ormai indispensabile per non essere emarginati in un 
mercato sempre più sensibile ad iniziative di tutela dell’ecosistema. 
Attualmente le aziende possono ottenere un valore aggiunto attraverso 
l’applicazione di strumenti di valutazione dell’impatto ambientale e di 
gestione degli aspetti ambientali delle attività. infatti, se in passato la 
variabile ambientale era considerata come un’imposizione normativa, 
ora è valutata dalle moderne organizzazioni come un nuovo business 
emergente. Ma per realizzare una forte sinergia tra impresa e ambien-
te, è necessario implementare lo studio di una tipologia di rischio che la 
maggior parte delle imprese, e tra queste molte di quelle italiane, 
ancora sottostima: il rischio ambientale. Negli ultimi decenni i cambia-
menti ambientali su scala internazionale hanno coinvolto a livello 
sociale, economico e politico l’intera comunità mondiale. Problemi quali 
6 
 
desertificazione, buco dell’ozono, surriscaldamento del pianeta, eventi 
catastrofici, scarsezza delle risorse sono al centro dell’attenzione 
dell’opinione pubblica ormai da parecchi anni. L’intensificarsi di queste 
problematiche e la crescente competizione internazionale ha richiesto 
alle aziende dei paesi più avanzati di analizzare al meglio il comporta-
mento che esse possono tenere nei confronti della variabile ambiente. 
Infatti le manifestazioni in questo ambito stanno assumendo sempre 
più una maggiore significatività: la gestione dei rifiuti, le emissioni 
atmosferiche, l’inquinamento acustico, il rischio di contaminazione dei 
suoli, la mancanza di risorse rinnovabili, il problema idrico e così via. 
Una corretta gestione da parte del management aziendale non può 
prescindere dall’analisi di fattori così importanti. Le aziende hanno al 
giorno d’oggi a loro disposizione per far fronte alla variabile ambiente 
sia strumenti di gestione del rischio che strumenti di comunicazione 
ambientale. Tra gli strumenti di gestione più diffusi vi sono il sistema di 
gestione ambientale (SGA) e l’analisi del ciclo di vita del prodotto (LCA) 
che razionalizzano i processi aziendali; l’audit ambientale è uno 
strumento utile per tenere sotto controllo le varie operazioni aziendali 
che presentano, anche solo potenzialmente, un impatto negativo 
sull’ambiente; il benchmarking costituisce invece una tecnica di analisi 
per raffrontare le proprie caratteristiche di prestazione ambientale con 
quelle del settore d’appartenenza o delle aziende più all’avanguardia. In 
un contesto economico in cui la competizione si va facendo sempre più 
globale e incalzante, la possibilità per un’azienda o un gruppo di dimo-
strare ai propri interlocutori la propria affidabilità nella gestione del 
rapporto con l’ambiente sta diventando strategica. Allora strumenti di 
comunicazione come il rapporto ambientale, la dichiarazione ambienta-
7 
 
le, le etichette ecologiche e il green marketing diventano indispensabili 
mezzi d’informazione aziendale per poter acquisire un vantaggio com-
petitivo che può risultare indispensabile per lo sviluppo di ogni azienda. 
Nell’intento, quindi, di descrivere l’approccio all’ambiente che le azien-
de adottano per gestire la variabile ecologica, si introduce, nel primo 
capitolo, il concetto di rischio e di sistema dei rischi d’impresa e dei 
mezzi per fronteggiarli per poi proseguire con un’analisi particolareg-
giata del rischio ambientale e delle sue principali manifestazioni. 
L’obiettivo del secondo capitolo è quello di fornire al lettore un’evolu-
zione storica del problema ambientale, un quadro generale delle 
strategie d’impresa e il rapporto, in continua evoluzione, con la variabile 
ambientale. Vengono poi analizzati i diversi approcci di gestione 
dell’ambiente dalle imprese e i più diffusi metodi di valutazione, per 
concludere con l’analisi vera e propria della gestione ambientale 
d’impresa. Nel quarto capitolo, infine, viene illustrato il ruolo chiave 
giocato dalla comunicazione ambientale, analizzando gli strumenti 
maggiormente diffusi ovvero il rapporto ambientale, la dichiarazione 
ambientale, le etichette ecologiche e il green marketing per poi trarre 
alcune considerazioni finali in sede di conclusioni. 
 
 
 
 
 
 
8 
 
Capitolo I 
Risk management e rischio ambientale 
1.1 Nozione di rischio                                                      
Il rischio è un fenomeno comune, una realtà complessa e ricca di 
sfaccettature, che può essere analizzata dal punto di vista della 
psicologia, dell’economia aziendale, della sociologia, della politica e 
della scienza delle decisioni. Il concetto di rischio può assumere un 
significato eterogeneo, in quanto può essere adeguato al contesto in cui 
si verifica. Nella disciplina del risk management la nozione di rischio  è 
costituita da due elementi: la possibilità di una perdita e il difetto di 
conoscenza circa il prodursi di tale perdita. Il primo elemento si verifica 
quando l’individuo è esposto al verificarsi di un danno imprevedibile, il 
secondo per insufficienza delle informazioni disponibili o per l’assenza 
di un’adeguata elaborazione delle stesse. Pertanto il concetto di rischio 
presuppone la mancanza di certezze circa il suo futuro accadimento e 
quindi la possibilità di utilizzare opportuni strumenti probabilistici1. Se 
invece è possibile stabilire in anticipo la certezza dell’avvenimento, la 
perdita conseguente non rappresenta un rischio, ma un vero e proprio 
costo da inserire nei bilanci contabili. Oltre al concetto d’incertezza e 
probabilità di subire perdite, il rischio può essere inteso come 
dispersione dei risultati intorno alla media: tale dispersione è misurata 
dallo scarto quadratico medio e qualifica il rischio in termini di 
                                                          
1
 Come è noto, la probabilità è una grandezza matematica che può essere espressa come aliquota 
percentuale il cui range di variabilità risulta compreso tra lo 0% e il 100%(o, in alternativa, come 
numero puro che può assumere tutti i valori interni all’intervallo 0 – 1): una probabilità dello 0% 
(oppure pari a zero) esprime l’impossibilità del verificarsi dell’evento, mentre il valore 1 (o una 
probabilità del 100%) sta a significare la certezza del suo accadimento. Tutti i valori compresi tra 
questi due estremi, esprimono, al loro crescere, una sempre maggiore probabilità dell’avverarsi 
dell’evento in argomento. Nepi A., Project risk management, F. Angeli, Milano, 2007, pp. 15 - 16.   
9 
 
scostamenti negativi rispetto all’obiettivo prestabilito, ossia il valore 
medio a cui si fa riferimento. Il rischio così delineato necessita di alcuni 
elementi che lo costituiscono, quali le cause (elementi non governabili 
dai soggetti economici), il nesso (elemento che lega i fattori di rischio 
all’avvenuta perdita), le attese (visioni  economiche dei soggetti deciso-
ri), le tolleranze (capacità di assorbire gli effetti negativi della situazione 
rischiosa) e la reattività (capacità di attivare un processo decisionale in 
tempi ridotti). Molti studiosi e operatori per analisi si sono interessati 
alla disciplina del risk management, in quanto strettamente correlata 
all’attività d’impresa2. Infatti il mondo aziendale ha per primo avvertito 
la necessità di avviare un’accurata gestione del rischio, al fine di 
proteggersi da quattro principali fattori: la crescita del numero e della 
pericolosità dei rischi aziendali, della criminalità, dell’aggravarsi della 
questione ambientale; la maggiore vulnerabilità dell’azienda, dovuta 
alla complessità delle operazioni aziendali e alla continua riduzione 
delle risorse; la minore capacità di assorbimento delle perdite, relative 
all’accesa lotta concorrenziale; la crescente sensibilità dell’opinione 
pubblica e dei consumatori verso i problemi legati alla sicurezza. 
Pertanto il risk management costituisce una disciplina in rapida 
evoluzione ed assume uno spessore fondamentale anche nell’ambito 
della crisi finanziaria internazionale: infatti si ritiene necessaria una 
maggiore integrazione della cultura del rischio nei processi aziendali per 
migliorare la qualità d’impresa, per prepararsi alla ripresa dell’economia 
e per realizzare uno stabile equilibrio tra le attività di risk management 
                                                          
2
 Già Saraceno, nell’analizzare il fenomeno del rischio, distingueva tre diverse situazioni: situazione di 
incertezza (riferita a tutte quelle decisioni relative ad un dato fenomeno che vengono prese tenendo 
conto delle probabilità), situazione di rischio (decisioni che non si basano sulle probabilità e sono 
relative ad un fenomeno che può essere realizzato attraverso diverse alternative), situazione di 
certezza (sono considerate tali tutte quelle decisioni che vengono prese conoscendo il fenomeno 
nella sua totalità). Coviello A., Il governo dei rischi d’impresa, Giappichelli, Torino, 2004, pag. 18.   
10 
 
e performance management, al fine di favorire i processi decisionali e 
creare maggior valore per gli azionisti. La  figura preponderante è quella 
del Risk Manager, unico soggetto economico capace di garantire la 
gestione integrata dei rischi (politica dei rischi) in coerenza con gli 
obiettivi aziendali. Il Risk Manager ha il compito di individuare, misurare 
e controllare il rischio nascosto nel modo più efficace possibile, prima 
che si evidenzi e si materializzi come danno. Solo in questo modo sarà 
possibile ottimizzare i processi, ridurre in maniera fisiologica i costi di 
gestione e rendere la struttura organizzativa molto più forte rispetto ai 
possibili disagi provocati da un momento di crisi o da attacchi esterni 3. 
1.2 Tipologie di rischi 
Il rischio è riferibile a qualunque bene cui si attribuisce un valore. Il 
danno può manifestarsi non solo come perdita monetaria, ma anche 
psichica (dolori e patimenti fisici o emotivi). Per le imprese esiste una 
dimensione più ristretta del rischio, in cui la perdita coincide con il 
“mancato raggiungimento del fine per il quale esse vengono create”  
(Misani N., Introduzione al risk management, 1994:5). Infatti se per 
l’impresa il fine ultimo è il conseguimento di un reddito positivo, allora 
il rischio d’impresa è dato dalla possibilità del mancato conseguimento 
dello stesso4. Il rischio si concretizza non solo quando il reddito è nullo o 
                                                          
3
 Secondo il Global risk management study di Accenture che ha coinvolto 260 chief financial officer di 
21 paesi, tra cui l’Italia, l’85% dei dirigenti ritiene di dover modificare completamente il proprio 
approccio alla gestione del rischio. Tra i problemi comuni legati alle loro funzioni di risk management 
dirigenti hanno parlato di insufficiente cultura di gestione del rischio a livello aziendale (82%), 
insufficiente disponibilità di informazioni su rischi e dati finanziari e operativi in tempi utili (80%), 
mancanza di integrazione e aggregazione tra le diverse tipologie del rischio (78%) e mancanza di una 
chiara suddivisione tra funzioni di corporate e business unit delle responsabilità relative alla gestione 
dei rischi (78%). Casadei C., Il risk manager entra nel board, Il Sole 24 ore, 2009, pp. 27. 
4
 L’impresa è l’ente cui la società moderna affida in modo prevalente la produzione di beni e servizi 
occorrenti per soddisfare i bisogni umani. Lo svolgimento efficiente di questa funzione genera un 
reddito, dato dalla differenza fra ricavi di vendita e costi dei fattori produttivi, di cui beneficiano 
coloro che apportano a titolo di conferimento le risorse finanziarie necessarie all’avvio e alla 
11 
 
negativo: un reddito positivo, ma inferiore a quello che si sarebbe ot-
tenuto investendo altrove, rappresenta un evento sfavorevole. Poiché 
l’impresa deve massimizzare la ricchezza degli azionisti (portatori di 
capitale), tale situazione costituisce un vero e proprio rischio economico 
generale. In particolare possiamo definire tre tipologie di eventi che 
possono dar luogo a scostamenti negativi rispetto al risultato atteso: 
rischi connessi ad eventi ipotizzabili (legate a situazioni note e preve-
dibili della vita dell’azienda e dell’ambiente economico sociale); rischi 
connessi ad eventi poco ipotizzabili (legati a situazioni aziendali e 
dell’ambiente poco note, quantificabili solo attraverso stime di proba-
bilità); rischi connessi ad eventi non ipotizzabili (legati ad eventi di 
assoluta anormalità). Questa impostazione ci consente di identificare 
quattro classi di rischio, sintetizzati nella seguente tabella: 
 
Tabella 1.1 – Rischi d’impresa (Coviello A., op. cit.) 
     
                         
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                                                                                                                                    
continuazione dell’attività. Pertanto, si deve identificare nel reddito, in prima approssimazione, lo 
scopo dell’impresa. Misani N., op. cit., pp. 5 – 6. 
 Rischi ambientali Rischi di contesto 
N
on
 
pr
ev
ed
i
bi
l
i Rischi 
di non conoscenza 
(dinamici) 
 
Rischi 
di non risonanza 
(dinamici) 
 
Pr
ev
ed
i
bi
l
i 
Rischi aleatori 
(statici) 
Rischi 
di non etica 
12 
 
I rischi di non conoscenza si riferiscono ad eventi ignoti, per i quali è 
difficili valutare la probabilità di manifestazione e le conseguenze sui 
risultati attesi; i rischi di non risonanza implicano un non interesse e fine 
comune tra l’impresa di riferimento ed il sovra-sistema (apportatori di 
risorse, in cambio delle quali intendono ottenere benefici in grado di 
soddisfare le loro esigenze e aspettative); i rischi aleatori possono 
essere individuati dall’impresa, in modo tale da stabilire la probabilità di 
manifestazione e valutare le possibili conseguenze del loro manifestarsi; 
infine, i rischi di non etica si identificano in comportamenti scorretti 
dell’impresa nei confronti del sovra-sistema5. Si nota come i rischi di 
non conoscenza ed i rischi aleatori sono propriamente di natura 
ambientale, dovuti a problemi d’informazione; mentre i rischi di non 
risonanza e di non etica possono essere considerati come rischi di 
contesto, dovuti a problemi di relazioni. Nel dettaglio, il rischio econo-
mico generale è dato dalla combinazione di una serie di rischi 
particolari, distinti in due gruppi: si dicono puri6 (o statici) i rischi che 
offrono solo una possibilità di perdita, come un incendio, un infortunio 
o un caso di responsabilità civile; sono speculativi (o dinamici) quei 
rischi che offrono la  possibilità sia di una perdita sia di un utile, come la 
variazione del prezzo delle materie prime, i mutamenti tecnologici e le 
oscillazioni dei gusti dei consumatori. Tali rischi rendono potenzial-
mente conveniente intraprendere un’attività d’impresa perché offrono, 
a chi confidi di saper navigare con abilità fra gli avvenimenti, l’occasione 
                                                          
5
 Differisce da quello di non risonanza perché è legato a fattori prevedibili. In questo caso l’impresa 
sarà doppiamente danneggiata se il sovra-sistema si renderà conto del comportamento scorretto 
della stessa; infatti il sovra-sistema non solo le sottrarrà le risorse, ma potrà realizzare nei confronti 
dell’impresa anche azioni ritorsive. Coviello A.,  op. cit., pag. 21. 
6
 I rischi puri impongono un atteggiamento del tutto diverso. Essi rappresentano un elemento di 
“fastidio”, un ostacolo al sereno e proficuo perseguimento dello scopo reddituale. La loro completa 
eliminazione sembrerebbe la soluzione ideale. Id., op. cit., pag. 8. 
13 
 
di conquistare il successo e il profitto. La preparazione di piani, 
l’ideazione di nuovi prodotti e, in generale, ogni atto della conduzione 
d’impresa possono essere intrapresi come gestione dei rischi specula-
tivi. La tabella seguente mostra sia i rischi puri che speculativi per 
ciascuna tipologia: 
 
Tabella 1.2 – Categorie di rischio (Nepi A., op. cit.) 
 
 
È opportuno sottolineare che ciascuno di questi eventi può generare 
non solo danni diretti facilmente individuabili, ma anche indiretti e 
Tipologia Puri Speculativi 
Naturali 
Alluvione 
Esondazione 
Uragano 
Maremoto 
Tempesta 
Prezzo dei prodotti agricoli 
Domanda prodotti alimentari 
Offerte turistiche 
Tecnici 
Tecnologie innovative 
Processi produttivi innovativi 
Avarie di attrezzature 
Esiti progetti R&D 
Infortuni sul lavoro  
Indisponibilità di personale 
Malfunzionamento dei 
prodotti 
Inquinamento ecologico 
Commerciali 
Spionaggio industriale 
Contraffazione di prodotto 
Sabotaggio 
Proposta di prodotti alternativi 
Politica dei prezzi 
Nuovi canali di distribuzione 
Sociali 
Criminalità comune  
White Collar Crime 
Hackering 
Clima sindacale 
Dettagli della mods 
Modifica modelli di consumo 
 
Economici Rinnovi contrattuali 
Costi materie prime 
Oscillazione tassi di cambio 
Variazione tassi di sconto 
Finanziari Svalutazione divisa del cliente 
Variazione tassi bancari 
Andamento mercato del 
Capitale 
Modifiche tassi di sconto 
Politici 
Rischio Paese 
Nazionalizzazioni 
Modifiche normative 
commerciali 
Modifiche normative fiscali 
Fusioni 
Attentati terroristici 
Normative attività d’Impresa 
Privatizzazioni