Applicazione di un modello matematico non parametrico per il calcolo dell’efficienza nel settore italiano del travel retail. Caso Autogrill S.p.A.

Introduzione 
Il punto di partenza di questo lavoro ha origine nella recente evoluzione del travel 
retailing: un moderno segmento della distribuzione che ingloba le aree commerciali 
di aeroporti, stazioni ferroviarie e autostrade. Questi punti vendita costituiscono un 
vero e proprio canale distributivo con caratteristiche distintive: la base clienti non 
sono i residenti, ma le persone in transito. Nel nostro Paese i principali volani di 
quest’espansione sono stati l’ampliamento degli scali aeroportuali, la valorizzazione 
degli spazi commerciali nelle stazioni ferroviarie e la ristrutturazione delle aree di 
servizio autostradali. 
La recente store war che coinvolge i competitor del settore richiede “l’adozione di 
armi sempre più affilate” (Gianmario Tondato da Ruos, CEO Autogrill). Per ottenere 
un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti è necessario massimizzare le 
performance. 
La misurazione delle prestazioni di un punto vendita, la loro comprensione e la 
definizione delle criticità gestionali che ne consentono il governo non è un compito 
facile. La progettazione di sistemi di reporting che hanno un focus esclusivo su 
fatturato e margine non permette un adeguato monitoraggio dell’attività di vendita. 
Tali sistemi, infatti, si limitano a misurare i risultati dello sforzo commerciale, ma 
non ne consentono una piena comprensione né la corretta gestione. 
È in questa prospettiva che diventa necessario estendere il sistema di misurazione 
delle performance alle determinanti operative di risultato. 
La tesi presenta un modello di valutazione dell’efficienza dei punti vendita Autogrill 
dedicati all’offerta travel retail. 
La metodologia adottata rappresenta lo stato dell’arte nel campo della ricerca 
sull’efficienza: l’approccio a due stadi impiega la Data Envelopment Analysis (DEA) 
per valutare la performance dei punti vendita e il metodo Simar-Wilson (2007) per 
rilevare i driver di efficienza del concept Market. 
Dopo aver definito un sistema di misurazione delle prestazioni basato su indicatori di 
natura operativa, la DEA permetterà di fotografare l’efficienza di ciascun punto 
vendita comparando l’attuale capacità di trasformare le risorse in risultati con il 
proprio obiettivo ottimale (calcolato sulle performance delle best practices). 
Questo primo stadio di analisi non considera, però, la relazione esistente tra le 
prestazioni operative e i restanti fattori che influenzano il processo produttivo del 
concept Market, siano essi riconducibili a variabili esogene o endogene. La seconda 
fase vuole esaminare questa relazione adottando una prospettiva statistica in grado di 
rafforzare la capacità segnaletica del sistema di controllo di gestione. 
La novità di questo innovativo approccio a supporto del reporting consiste nella 
capacità di identificare le inefficienze operative così da verificare la coerenza tra la 
strategia aziendale e le attività specifiche di ciascun punto vendita. 
La tesi è organizzata nel modo seguente: il capitolo 1 descrive i tratti peculiari del 
travel retail e delinea il moderno approccio al sistema di reporting integrato; il 
1 
capitolo 2 presenta le fondamenta teoriche per l’analisi di efficienza nelle aziende di 
servizi (nozioni teoriche per la modellizzazione matematica dell’efficienza, logica e 
strumenti di analisi impiegati in questo studio); il capitolo 3 riepiloga le principali 
informazioni sul gruppo Autogrill, dal modello di business all’offerta commerciale 
nel canale di vendita esaminato; il capitolo 4 presenta il caso studio vero e proprio, 
l’analisi di efficienza dei punti vendita del concept Market presenti nel canale 
motorways Italia, dal quale sono state ricavate le implicazioni gestionali per il 
management Autogrill e le conclusioni di questo lavoro. 
2 
1 Il marketing nel travel retail 
1 Il marketing nel travel retail 
1.1 Il travel retailing 
“Le aziende che operano nel retail oggi devono far fronte ad una vera e 
propria store war. Tutti contro tutti, concorrenti diretti e indiretti lottano per 
il medesimo obiettivo di assicurarsi lo spazio migliore, lo spazio più visibile e 
lo spazio più trafficato. Il travel retail vive nello stesso ambito e combatte la 
stessa guerra ma, rispetto al retail tradizionale, ha delle connotazioni 
particolari che si ritrovano in ogni singolo punto di vendita in giro per il 
mondo. Pertanto le aziende che decidono di operare nel travel retail 
dovranno dotarsi di armi maggiormente affilate per poter competere” 
(Gianmario Tondato da Ruos, CEO del gruppo Autogrill). 
INTRODUZIONE 
Questo paragrafo intende affrontare l’argomento del travel retail cercando di 
presentare i suoi aspetti portanti. In particolare, si vuole tracciare il perimetro di 
riferimento, descrivendo le caratteristiche fondamentali e i luoghi principali di questo 
mercato. 
La parola “retail” deriva dal francese retailler che significa ritagliare, vendere a pezzi 
di piccole dimensioni. Il retail, in estrema sintesi, è la vendita al consumatore finale 
del prodotto (servizio) finito presso le strutture fisse. 
Il retail è da sempre la forma più forte e rappresentativa del commercio. Tre sono i 
momenti importanti, fondamentali e comuni alla storia del retail e del travel retail: 
l’affermazione della città, la nascita dei grandi magazzini e l’evolversi dei consumi. 
L’evolversi del negozio ha seguito lo sviluppo della città, nel XVI secolo il negozio 
acquisisce il suo ruolo di luogo di scambio delle merci. Il mercato e il negozio 
diventano i due luoghi principali nei quali il consumatore scambia e acquista le merci 
e gli oggetti importanti per la sua sussistenza. Lo sviluppo dei trasporti, del 
commercio e delle città porta poi la vecchia bottega a evolversi per far fronte 
all’aumento della domanda. La bottega diventa così il luogo primario degli scambi 
nel quale mostrare la merce, nascono così la vetrina e i banchi. 
Il successivo sviluppo del negozio avviene nel novecento con la nascita dei grandi 
magazzini, che cambiano completamente il modo di vivere e di fare commercio. La 
produzione di massa ha ormai preso piede e ha bisogno di avere dei canali in grado 
di assorbire maggiori quantità di merce. I grandi magazzini rivoluzionano il modo di 
fare shopping, introducendo il concetto di vendita libera e della disponibilità di tanti 
prodotti nel medesimo luogo. In questo modo la normale operazione d’acquisto si 
3 
1.1 Il travel retailing 
diversifica assumendo connotazioni diverse, decisamente più ludiche ed emozionali: 
si fa shopping anche con gli occhi e non solo per acquistare qualcosa. Il cliente 
aumenta così il suo grado di partecipazione durante il processo di vendita servendosi 
da solo. 
Si può affermare che i grandi magazzini sono i progenitori del retail visto nell’ottica 
contemporanea, giacché contengono tutti gli aspetti funzionali ed emozionali che 
creano la motivazione del “reason to go” e del “reason to come back”. L’evoluzione 
dei grandi magazzini porta alla nascita dello shopping mall, dei factory outlet e 
ovviamente anche alle formule commerciali del travel retail, che diventano il luogo 
privilegiato ed esclusivo dove trovare le novità, dove percepire le nuove mode. Oggi 
ci si trova in una situazione nella quale il consumatore acquista e usa i prodotti con 
una logica di mosaico per definire il proprio stile e il proprio status nella società. 
Anche il retail ha seguito e partecipato a questa trasformazione. I negozi si sono 
differenziati e specializzati, hanno cambiato l’assortimento in funzione delle mode e 
delle tendenze: oggigiorno si trovano nel mercato una moltitudine di configurazioni e 
di formule distributive che convivono insieme creando un panorama realmente 
variegato. Il negozio e il commercio hanno subito quest’evoluzione decisiva che va 
presa in considerazione per comprendere lo stato attuale delle cose. I luoghi del 
travel retail sono appunto nuovi luoghi per consumare e acquistare. 
1
Dopo quanto detto è possibile giungere ad una definizione di travel retail: 
attività commerciale al dettaglio rivolta a occasioni di consumo in loco e/o 
occasioni di acquisto in luoghi e snodi di movimento rivolte a consumatori in 
viaggio. 
Scomponiamo questa definizione per entrare meglio nel merito: 
- commercio al dettaglio: è il commercio rivolto al consumatore finale. I format 
di vendita possono essere vari: duty free, special store, ristorazione, edicole, 
servizi vari; 
- occasioni di consumo in loco: trattasi di tutti quei prodotti e o servizi che 
vengono consumati dove vengono acquistati; la ristorazione e la caffetteria 
sono sicuramente i principali mercati, ma anche hotel e gioco d’azzardo; 
- occasioni di acquisto: trattasi di tutti quei prodotti che sono disponibili 
all’acquisto; 
- luoghi e snodi di movimento e spostamento: sono tutte quelle location site in 
aree atte a consumare e ad acquistare durante lo spostamento e l’attesa; 
- consumatori in viaggio: si presume che il viaggiatore, spesso straniero, abbia 
elevata propensione al consumo e all’acquisto. 
Di fatto questa definizione raccoglie uno spettro molto ampio di possibilità che sono 
esaminate in dettaglio nella prossima sezione. 
1
 Cfr. Emanuele Sacerdote, Travel retailing, Analisi, Strategie, best practices, FrancoAngeli, 2009 
4 
1 Il marketing nel travel retail 
LUOGHI DI MERCATO DEL TRAVEL RETAIL 
Oggi i luoghi di mercato del travel retail rientrano in quelli che l’antropologo 
francese Marc Augé ha denominato “non luoghi”, ovvero “le vie aree, ferroviarie, 
autostradali, e gli abitacoli mobili detti “mezzi di trasporto” (auto, aerei, treni), gli 
aeroporti, le stazioni ferroviarie e aerospaziali, le grandi catene alberghiere, le 
strutture per il tempo libero, i grandi spazi commerciali e, infine, la complessa 
matassa di reti cablate senza fili che mobilitano lo spazio terrestre”. Secondo Augé, 
tali particolari luoghi sono accumunati dal fatto di contrapporsi alla tradizionale 
concezione antropologica che considera il luogo come uno spazio fisico legato a una 
precisa cultura, cioè dotato di solide radici in un contesto sociale e storico ben 
determinato, e pertanto in grado di consentire quelle relazioni con il prossimo grazie 
alle quali ciascuna forma di identità, sia essa personale o di gruppo, può costruirsi e 
mantenersi stabile nel tempo. 
L’intuizione di Augé sui “non-luoghi” è affascinante ma oggi il consumatore è 
diverso, è maturato, ed è molto esperto di acquisti e prezzi. Molto probabilmente 
questi “non-luoghi” si sono evoluti in “luoghi” a tutti gli effetti, in luoghi abituali per 
il consumo e per gli acquisti, luoghi con un’identità e un ruolo sociale forte. 
Il consumatore è sempre più esposto a messaggi promozionali multimedia e a un 
livello di comunicazione planetario. Il consumatore si è abituato a fare shopping in 
ogni luogo. Il consumatore non solo acquista i prodotti che desidera ma fa window-
shopping per informarsi sulle novità, conoscere l’offerta e avere esperienza per gli 
acquisti futuri. Il consumatore è sempre più consapevole dei molteplici accessi alla 
marca, sia fisici sia virtuali. Oggi questi luoghi sono presenti nella selezione dei 
canali di accesso alle marche e sono considerati molto esclusivi in quanto sono 
luoghi speciali per trovare prodotti speciali, per occasioni speciali, in situazioni 
speciali. 
I principali luoghi di mercato del travel retail sono: 
- aeroporti e autostrade 
- luoghi di divertimento 
- città turistiche 
La chiave di lettura per capire se un’area ha una forte rilevanza per il travel retail è la 
presenza del consumatore-viaggiatore. Qui entrano in gioco alcuni concetti molto 
importanti: provenienza, destinazione, residenza e distanza. I principali potenziali 
consumatori-viaggiatori sono le persone straniere e il cliente nazionale e domestico 
che percorre una distanza per raggiungere il luogo prescelto. Se consideriamo come 
chiave di lettura la provenienza del consumatore, si può affermare che un luogo è da 
considerarsi ad alta penetrazione ed esposizione del travel retail quando la capacità di 
servizio, calcolabile come percentuale sulle vendite, è superiore al 70 %. Per 
comprendere la propria capacità e potenzialità di servizio di questo target bisognerà 
misurare e monitorare la provenienza. La Tabella 1.1 mostra il grado di capacità di 
servizio, ossia la competenza nel servire il cliente, tra i luoghi del retail e la 
provenienza. 
5 
1.1 Il travel retailing 
Tabella 1.1 - Grado di capacità di servizio tra i luoghi del retail e la provenienza (adattata da 
Sacerdote, 2009) 
Aree 
aeroporti e autostrade luoghi di divertimento città turistiche 
stranieri ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
nazionali 
● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 
non residenti 
nazionali 
● ● ● ● ● ● ● 
residenti 
Grado: ● molto poco, ● ● poco, ● ● ● medio, ● ● ● ● molto, ● ● ● ● ● moltissimo 
Questa descrizione dei luoghi di mercato del travel retail ci porta a concludere che la 
promessa e l’offerta di prodotti deve essere diversa e focalizzata per il pubblico di 
riferimento. Per sintetizzare quanto affermato, esaminiamo la matrice dell’offerta del 
travel retail che incrocia le occasioni d’acquisto e di consumo ad uso personale e/o 
regalo con i luoghi precedentemente descritti. L’offerta è composta di brand 
nazionali, internazionali e globali e da merchandising a tema. I formati di vendita 
sono diversi ma in linea di principio ci sono negozi monomarca e multimarca oppure 
a tema. Le occasioni d’acquisto sono sostanzialmente tre: acquisto per uso personale, 
acquisto per regalo e per consumo in loco. 
Tabella 1.2 - Matrice dell'offerta travel retail (adattato da Sacerdote, 2009) 
luoghi del travel retail 
aeroporti e autostrade luoghi di divertimento città turistiche 
merchandising, alimentari, 
lusso e moda 
uso personale tabacchi, liquori, merchandising 
merchandising 
lusso e moda 
lusso e moda 
uso regalo confezioni merchandising 
merchandising 
ristorazione, ristorazione, 
uso in loco ristorazione, servizi 
hotel, servizi hotel, servizi 
Per semplicità sono state elencate solo le principali e generiche categorie 
merceologiche maggiormente presenti e vendute presso il canale travel retail. E’ 
ovvio che nella realtà questi luoghi e occasioni di consumo si fondono e si 
combinano creando un unico mercato. Sicuramente oggi nel mercato esiste un trend 
che potremmo definire “mix & match”: questo trend commercialmente parlando ha il 
fine di creare un unico grande mercato composto da vari formati di vendita mischiati 
e mescolati nei quali si commercializza tutto e di tutto per cogliere tutte le possibili 
occasioni di vendita o di consumo. 
6 
1 Il marketing nel travel retail 
IL RUOLO DEL TRAVEL RETAIL PER L’OPERATORE 
2
La particolarità del modello di business del oggetto studiato (il concept Market nei 
locali Autogrill del canale motorways) richiede una ridefinizione del significato di 
operatore e azienda. Generalmente l’operatore è l’ente che concede lo spazio 
commerciale all’azienda, in questo caso invece definiamo con il termine operatore 
l’azienda (Autogrill) alla quale viene concesso lo spazio commerciale (i punti vendita 
della rete autostradale). 
Oltre a gestire gli spazi commerciali (i luoghi di mercato prima definiti), l’operatore 
è colui che li ha pensati, progettati e realizzati e ovviamente ha formulato la proposta 
per gli spazi commerciali. 
In linea di principio, a parte le strutture completamente dedicate allo shopping 
(factory outlet, shopping mall, department store), le strutture quali aeroporti (nella 
rete autostradale e aeroportuale) hanno uno scopo commerciale principale e l’area 
travel retail è una risorsa complementare e strategica al business principale. 
Lo scopo di questo paragrafo è di concentrarsi su due argomenti fondamentali: la 
coerenza dell’assortimento dei brand presenti presso il travel retail e la struttura-
edificio ospitante lo spazio commerciale. Il punto da focalizzare qui è quindi il 
contesto dello spazio commerciale che si compone dei brand presenti e dell’edificio 
ospitante. 
Nel retail vige una legge fondamentale: “i vicini di casa” fanno la differenza. La 
presenza di un parco marchi di alto profilo offre delle garanzie di qualità, di 
posizionamento e di immagine percepita verso un certo target di clientela. Pertanto la 
selezione da parte dell’operatore del corretto mix di brand presenti è il passaggio più 
importante e rilevante. L’operatore deve garantire il corretto mix di brand ma anche 
la coerenza delle categorie merceologiche rappresentate per poter assicurare un basso 
livello di cannibalizzazione commerciale. Inoltre, il ruolo dell’operatore è anche 
quello di: 
- essere coraggioso nel cambiare e sostituire l’assortimento dei marchi presenti; 
- essere propositivo con i brand per incentivarli a proporre sempre novità ed 
eventi; 
- essere collaborativi con i brand offrendo informazioni e dati; 
- essere innovativo trovando nuove soluzioni, nuovi format, nuovi spazi. 
In aggiunta a quanto detto l’operatore dovrebbe assumersi l’onere di gestire 
attentamente il “reason to come” e il “reason to come back” con piani di marketing a 
supporto che da un lato creino traffico e dall’altro generino fedeltà. 
Prendendo forza da quest’ultimo punto, l’altro elemento importante del contesto è la 
struttura-edificio ospitante lo spazio commerciale travel retail. 
L’idea principale è che oltre al mix dei brand, la struttura-edificio svolge un ruolo 
strategico fondamentale per aumentare la capacità di emozionare e attrarre. 
2
 Il Gruppo Autogrill svolge le attività di ristorazione e retail principalmente negli aeroporti, nelle autostrade e nelle stazioni 
ferroviarie tramite contratti di concessione. In base a tali contratti, il titolare della concessione affida all'operatore la gestione 
dei servizi commerciali in un determinato spazio per un periodo definito, a fronte di un corrispettivo e, in molti casi, di 
investimenti per costruzione di locali o per interventi di ristrutturazione. 
7 
1.1 Il travel retailing 
L’architettura dell’edificio influenza da un lato il comportamento del consumatore e 
dall’altro la possibilità dei brand di esprimere il potenziale dell’outlet. Le 
componenti in gioco sono tante, ma le principali per il travel retail sono: luce, flussi e 
spazi. La luce è un elemento fondamentale, ma molte volte le strutture degli edifici e 
degli spazi dedicati alla vendita non considerano questo elemento e si trova spesso 
luce artificiale. I flussi all’interno del punto vendita sono spesso dei labirinti che oltre 
a non facilitare il movimento, rendono difficoltoso trovare i prodotti. 
Conseguentemente gli spazi sono diversi e a volte rendono molto difficile esprimere 
la forza commerciale del brand. 
LE DIECI LEGGI DEL RETAIL ECCELLENTE ADATTATE AL TRAVEL RETAIL 
Per continuare la trattazione sin qui fatta è interessante applicare le dieci leggi del 
3
retail eccellente, nel tentativo di incrociarle con i contenuti e le implicazioni del 
travel retail osservato dalla prospettiva dell’azienda e dell’operatore. 
1. La legge del Cliente 
«Tutte le decisioni e le scelte riguardanti il retail devono essere ponderate e prese in 
funzione delle abitudini e dei gusti dei clienti. 
Il retail vive e si alimenta del successo delle relazioni umane con il cliente finale, 
pertanto il focus primario deve essere la ricerca della soddisfazione. 
Il retail è una conseguenza della strategia di marca e di prodotto dell’azienda. 
Il pensiero strategico riguardante il retail deve partire dalla promessa e dall’occasione 
d’acquisto e di utilizzo del prodotto e della marca. 
Pertanto, nella pianificazione e nella progettazione del retail bisogna prendere in 
considerazione ed esaminare gli atteggiamenti funzionali alla soddisfazione 
dell’attività.» 
Considerazione per l’operatore 
Come evidenziato in precedenza, nel travel retail vi sono principalmente due target 
predominanti: businessman e stranieri. E’ importante validare l’effettiva coerenza e 
l’allineamento con il proprio consumatore e quello molto internazionale del travel 
retail. Inoltre, bisogna tenere in considerazione che il consumatore nel travel retail ha 
delle attese di svago e di distrazione che devono essere prese in considerazione. Da 
un punto di vista strategico, l’operatore dovrebbe trattare il punto vendita come un 
brand applicando tutte le politiche di marketing e di marca tipiche dell’azienda. 
3
 Cfr. La strategia del retail nel lusso e nella moda, FrancoAngeli, 2007, 2a edizione. 
8 
1 Il marketing nel travel retail 
2. La legge del Territorio 
«Il negozio è il territorio – il luogo spaziale e teatrale – più esclusivo e privilegiato 
per rappresentare l’identità e l’essenza del brand e per diffondere l’esperienza multi-
sensoriale della marca. In questo modo il retail diviene sia un vettore strategico per 
aggiungere valore e profondità cognitiva alla marca, sia il portale per entrare nel 
mondo della marca con lo scopo finale di creare valori emozionali addizionali per 
istituire e rafforzare la relazione con il consumatore. 
Di conseguenza, il retail diventa un pilastro dominante per la strategia dell’azienda, 
per l’affermazione nel mercato e per la sfida dei concorrenti. 
Il negozio diviene il propulsore e il diffusore principale della brand experience: il 
network retail costituito è la piattaforma esperienziale per affermare e stabilire il 
messaggio e la promessa della marca nel mercato.» 
Considerazione per l’operatore 
La brand shopping experience progettata per il retail tradizionale deve essere 
applicata anche ai negozi nel travel retail. 
Tutti gli elementi che la compongono e che devono evocare l’esperienza multi-
sensoriale (l’ambiente, l’atmosfera, i colori, gli odori, la musica, lo stile, i segni, i 
messaggi, la disposizione/presentazione dell’offerta) devono essere trasferiti 
conseguentemente. 
Di fatto nel travel retail ci sono delle implicazioni dimensionali da tenere in 
considerazione. Gli spazi sono notevolmente più ridotti e quindi ci dovrà essere un 
intelligente ed appropriato ridimensionamento senza però eliminare gli elementi 
importanti per il rilascio della shopping-experience. 
L’operatore dovrà quindi progettare l’experience per costruire e per rappresentare il 
suo territorio di riferimento con l’obiettivo di creare evidenti e sostenibili unicità per 
differenziarsi. L’elemento più importante è l’impatto e l’effetto dell’architettura della 
struttura-edificio nel suo complesso. 
La struttura-edificio ha un ruolo importante nell’esperienza del consumatore e quindi 
nei suoi comportamenti con le marche presenti. L’operatore dovrebbe immaginare 
iniziative che creino valore aggiunto aumentando l’attrattività. Di fatto la questione 
fondamentale sta nel creare un centro che promuova anche intrattenimento e 
divertimento con eventi creativi, food court creativa e offerta di prodotti particolari. 
3. La legge dell’ Ideal-tipo 
«Il retail deve possedere una propria strategia di penetrazione nel mercato per 
divenire un asset fondamentale e profittevole per l’azienda. Questa strategia deve 
concretizzarsi in un ideal-tipo, in un modello, che razionalizza e combina 
efficientemente le leve del retail. 
La strategia retail deve sostanzialmente enunciare e delineare il ruolo del retail 
all’interno della strategia globale di business dell’impresa, deve declinare 
9 
1.1 Il travel retailing 
principalmente la promessa, ma anche i mercati, gli investimenti ed i tempi di 
esecuzione. 
Nello specifico, essa deve definire e descrivere il retail mix, cioè la migliore e la più 
efficiente combinazione delle leve strategiche atte al conseguimento dei risultati: 
localizzazione, posizionamento, insegna, concept/format e spazi, offerta, micro 
marketing, staff di vendita e servizi aggiuntivi.» 
Considerazioni per l’operatore 
Da una parte è importante confermare l’importanza dell’ideal-tipo nel travel retail, il 
quale deve essere testato in condizioni e contesti reali influenzati dall’effetto traffico 
all’interno della struttura-edificio. Dall’altra invece, l’operatore deve considerare la 
singolarità delle strutture-edificio e pertanto la loro capacità di essere “pezzi unici” è 
maggiormente premiante e valorizzante. 
4. La legge del Posizionamento 
«Il posizionamento nel retail è dato dalla visibilità e dall’impatto del negozio presso 
in canale di vendita e la piazza di riferimento. 
La localizzazione del punto vendita è la decisione più importante per la 
giustificazione del posizionamento, in quanto permette di contattare il consumatore 
al momento desiderato e di essere percepiti nel contesto voluto. L’ubicazione del 
negozio rispetto ai flussi di traffico, l’impatto della struttura-edificio e la sua 
visibilità nel contesto di riferimento sono le dimensioni da rilevare per determinare il 
reale posizionamento. 
Altro elemento da prendere in considerazione sono i brand vicini di casa, in quanto 
rappresentano un fattore determinante per contattare e per comunicare con il target 
desiderato.» 
Considerazioni per l’operatore 
L’operatore è sempre in posizione dominante e pertanto questa legge è implicita. 
Ovviamente qui le questioni in gioco sono di diversa natura e in generale si basano 
su considerazioni riguardanti il bacino d’utenza e il traffico all’interno dell’edificio-
struttura. 
5. La legge dell’Attrazione e della Fedeltà 
«L’ideazione del retail deve essere concepita per stupire, per deliziare e per 
intrattenere il popolo target. Pertanto, il negozio deve essere pensato come il teatro 
della marca e della sua promessa di vendita per convincere ed attrarre (reason to 
come in) il consumatore ad entrare. 
Nel medesimo modo la progettazione del retail deve essere anche pensata per 
sostenere e per rafforzare la fidelizzazione della clientela; dunque il negozio si deve 
10 
1 Il marketing nel travel retail 
dotare di strumenti relazionali atti a consolidare la relazione, capaci di dare la 
motivazione a ritornare (reason to come back) per ripetere gli acquisti. 
La chiave di lettura per progettare il retail deve essere la seduzione e la reiterazione 
della seduzione del consumatore: per fare questo è necessaria una strategia retail atta 
ad affermare e sostenere una promessa manifesta, unica ed esclusiva.» 
Considerazioni per l’operatore 
La parte della legge riferita alla fedeltà ha forza minore nel travel retail giacché il 
negozio è maggiormente esposto a pubblici diversi e vari che a un pubblico costante 
e fedele. Inoltre, in un mercato captive basato prevalentemente sull’acquisto 
d’impulso, le implicazioni e le motivazioni della ripetizione vengono meno. 
L’operatore deve pensare e progettare attività di core-business e promozionali capaci 
di attrarre il target di riferimento atteso e nuovi pubblici. L’obiettivo principale è il 
mantenimento e l’allargamento del proprio bacino d’utenza. 
L’altro punto su cui lavorare è la capacità di creare programmi fedeltà e promozioni 
atti a sostenere il traffico atteso e il fatturato previsto. In questo è molto importante 
una convergenza e una forte alleanza con le aziende (leggi marche) presenti. 
6. La legge dello Spazio 
«Lo spazio è tra le risorse vitali del negozio. La dimensione, la ripartizione e 
l’organizzazione dello spazio del negozio sono gli elementi cruciali per ottenere il 
successo. L’allocazione dei prodotti nello spazio disponibile è l’attività più 
importante per avere la corretta densità di prodotto e di conseguenza per raggiungere 
i risultati e le performance desiderate. 
La strategia retail deve descrivere, nel proprio ideal-tipo, il format migliore in 
termini di efficienza ed efficacia. La razionalizzazione e la progettazione del format 
devono partire dalle disponibilità spaziali dei vari canali di vendita (department store, 
shopping mall, free standing store, corner, ecc.).» 
Considerazioni per l’operatore 
Le dimensioni dei negozi nel travel retail sono sempre molto ridotte e pertanto 
necessitano di un pensiero approfondito sull’allocazione dell’offerta. 
Mediamente, il travel retail deve precedere format adattati e il massimo della 
flessibilità al fine di far rendere ogni metro quadro al massimo. 
L’operatore deve progettare flussi e aree adatte e appropriate alla facile circolazione 
del traffico. Inoltre deve prevedere degli spazi aperti per possibili eventi e aree 
dedicate all’intrattenimento per target specifici (es. bambini). 
La capacità di offrire nuovi spazi e format innovativi e creativi è molto importante. 
11 
1.1 Il travel retailing 
7. La legge dell’Offerta 
«L’assortimento è il cuore pulsante del negozio. Il prodotto è sicuramente una tra i 
fattori che giustificano l’attrazione della marca e stimolano il ritorno. 
L’offerta ha molte dimensioni: la segmentazione dei prezzi, la varietà, l’ampiezza e 
la profondità di assortimento sono fattori da considerare per determinare e per 
bilanciare l’ottimale mix di vendita. 
L’obiettivo di fondo è di rendere ogni singolo metro lineare e quadrato altamente 
profittevole, pertanto l’esercizio più difficile è trovare il corretto bilanciamento tra 
spazio ed offerta. 
Nondimeno la presentazione del prodotto deve essere stimolante, impeccabile ed 
immacolata sia nel suo complesso che nel suo dettaglio. 
Gli strumenti di presentazione sono sicuramente tanti ma il segreto essenziale è poter 
attrarre e sedurre il consumatore rendendogli il prodotto semplicemente fruibile. 
Altra complessità consiste nel rendere il visual merchandising geograficamente e 
globalmente uniforme al fine di sostenere la stessa immagine ed il medesimo 
messaggio.» 
Considerazioni per l’operatore 
La legge va presa integralmente considerando alcuni requisiti fondamentali per il 
travel retail: 
- evidenza di prodotti dedicati, unici ed esclusivi per il travel retail e di eventuali 
prodotti fortemente localizzati; è molto importante valorizzarli il più possibile 
dandone la massima evidenza espositiva; 
- assortimento pensato per il viaggiatore; inserire in offerta anche prodotti last 
minute e di prima necessità; 
- presentazione di prodotti regalo ed omaggio per esaudire il desiderio del dono e 
quello del ricordo; considerare anche un packaging ad hoc; 
- predilezione per prodotti di piccole dimensioni e facili da trasportare; è 
importante anche il packaging anti-urto; 
L’offerta deve essere sempre pensata per il consumatore-viaggiatore, ma anche 
razionalizzata in termini di assortimento e posizionamento dei marchi presenti r di 
rappresentazione delle categorie merceologiche esistenti. 
Inoltre è importante l’abilità dell’operatore di proporre nuovi brand e di stimolare 
quelli esistenti ad essere innovativi. 
8. La legge del Fattore umano 
«La vendita è una relazione che si basa su uno scambio immateriale (consulenza, 
informazioni, rassicurazioni) quindi il rapporto umano è fondamentale. Lo staff di 
vendita rappresenta l’ambasciatore della marca nei confronti del consumatore. 
I venditori sono una leva strategica per valorizzare e per avere successo nel retail, 
specialmente per la fidelizzazione della clientela. Il venditore capace di servire, di 
12 
1 Il marketing nel travel retail 
dare consulenza e di anticipare i desideri diventerà il fattore umano maggiormente 
distintivo ed originale per differenziarsi.» 
Considerazioni per l’operatore 
Questa legge può avere un impatto minore nelle aziende che operano nel travel retail. 
La cerimonia di vendita deve infatti essere adattata e adeguata alle implicazioni di 
velocità e tempestività del canale di vendita: il self-service è solitamente la modalità 
di vendita maggiormente utilizzata. 
9. La legge della Misurazione 
«Il business del retail si deve basare sulla continuità e costante misurazione delle 
performance, dei ricavi, dei margini e dei costi. 
Il negozio deve essere vissuto come un singolo centro di profitto che deve avere la 
capacità di incrementare e capitalizzare valore economico ed immateriale per 
l’azienda. Per essere tale il retail deve avere una contabilità che mira all’eliminazione 
degli sprechi e delle inefficienze ed al miglioramento della produttività e della 
tempestività. 
Oggigiorno il successo è dato dalla gestione e dalla pianificazione di tutti questi 
fattori, il che significa che bisogna valutare e pianificare tutti gli aspetti correlati alla 
generazione ed al controllo dei costi, dei margini e dei ricavi considerando ogni 
singolo negozio come un centro di costo indipendente.» 
Considerazioni per l’operatore 
L’azienda operante nel travel retail utilizza gli stessi KPI (Key Performance 
Indicator) utilizzati nel retail tradizionale per misurare il proprio grado di successo. 
E’ fondamentale confrontare negozi in condizioni simili di canale, ma anche su 
canali di vendita diversi. 
10. La legge del rinnovamento 
«Il mercato cambia ed il consumatore si evolve, pertanto la marca, e di conseguenza 
il retail, devono avere la forza ed il coraggio di rinnovarsi. 
Il negozio e la marca devono essere in grado di mostrare una dinamicità visiva della 
propria immagine rinnovandosi nella sostanza e nella forma. 
Il rinnovamento deve essere programmato per essere in grado di modificare il 
network in maniera coerente con gli investimenti e la percezione del consumatore. 
Il rinnovamento è anche un modo per attrarre consumatori nuovi e continuare nel 
processo di mantenimento della seduzione. 
13 
1.1 Il travel retailing 
Il ripristino del negozio deve essere vissuto come un evento importante e un 
momento di comunicazione e di lancio di un nuovo e potente messaggio della 
marca.» 
Considerazioni per l’operatore 
Le aziende devono programmare il rinnovamento del punto vendita come per il retail 
tradizionale e in funzione delle evoluzioni dei brand. Data la forte esposizione del 
travel retail è molto importante anticipare il rinnovamento, piuttosto che subirlo. E’ 
rilevante seguire anche programmi di miglioramento e di rinnovamento della 
struttura-edificio. Quest’ultima è molto importante per il successo, l’operatore deve 
progettare intelligentemente il rinnovamento complessivo e di tutti i miglioramenti e 
ampliamenti parziali per poter avere sempre un alto livello di attrattività, novità e 
innovazione. 
In conclusione, la rilettura delle dieci leggi del retail eccellente permette di sostenere 
che la strategia del travel retail deve essere fortemente coerente ed allineata al retail 
tradizionale mantenendo però un grado di “correzione” basato sul bisogno e sulle 
esigenze di questo particolare canale di vendita. 
Solo con uno studio specifico ed un’abile rilettura delle leggi chiave del travel retail 
si può trasferire il successo anche su questo canale. Inoltre è necessario monitorare le 
evoluzioni del travel retail. 
Di fatto, il vero unico problema è la poca disponibilità di spazi commerciali 
vantaggiosi. L’operatore si deve concentrare sulla qualità della struttura-edificio e 
sulla capacità di mantenere sempre molto attraente questa destinazione per tutti i 
pubblici di riferimento coinvolti. 
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1 Il marketing nel travel retail 
1.2 Le performance del punto vendita 
IL SISTEMA DEL CONTROLLO DI GESTIONE 
La misurazione delle performance di un punto vendita, comprenderle appieno e 
riuscire a definire le variabili gestionali critiche che ne consentono il governo non è 
un compito facile. 
L’azione di vendita è, infatti, frutto di un combinato di variabili tangibili e intangibili 
di cui non è facile l’identificazione e soprattutto il tentativo di codifica in parametri 
“oggettivi” di misurazione. È questa, di fatto, la ragione per cui molte imprese 
commerciali centrano il proprio sistema di reporting sull’unica variabile passibile di 
una misurazione oggettiva: il fatturato (e, nei casi più evoluti, il margine 
commerciale) variamente articolato per classe merceologica o famiglia di clienti. 
La progettazione di sistemi di reporting che hanno un focus esclusivo di attenzione 
su fatturato e margine è tuttavia di scarso aiuto nel monitoraggio continuo 
dell’attività di vendita. Tali sistemi, infatti, si limitano a misurare i risultati dello 
sforzo commerciale, ma non ne consentono una piena comprensione né la corretta 
gestione. È in questa prospettiva che diviene necessario estendere il sistema di 
misurazione delle performance alle determinanti operative di risultato. Si tratta di 
sviluppare ciò che in letteratura viene variamente definito come sistema di 
misurazione integrato o bilanciato delle performance aziendali. Nello specifico, 
costruire un sistema di controllo integrato significa: 
- identificare i driver gestionali che, per specificità del business o per precisa 
scelta strategica aziendale, vengono ritenuti particolarmente rilevanti per 
conseguire delle buone performance economiche; 
- definire misure chiare attraverso le quali monitorare la capacità del punto 
vendita di gestire al meglio questi driver; 
- verificare l’esistenza di una relazione solida (di tipo statistico) fra le misure 
operative definite al punto precedente e i parametri di risultato economico. 
In questa prospettiva, il controllo delle prestazioni del punto di vendita diventa 
un’utile occasione per formalizzare le strategie aziendali, darsi degli obiettivi, 
riconoscere le criticità gestionali del negozio e monitorare sistematicamente nel 
tempo il grado di conseguimento degli obiettivi assegnati e il livello di superamento 
delle criticità identificate. 
UN SISTEMA MULTIDIMENSIONALE 
Il processo evolutivo di una catena di retail che si estende a livello nazionale rende 
indispensabile una migliore comprensione e un più proficuo governo delle 
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