Valutazione e software selection per un sistema informativo in ambito infermieristico-assistenziale

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Capitolo 1 
L’A.re.s.s. Piemonte 
1.1 Panoramica su A.re.s.s. 
L’Agenzia Regionale per i Servizi Sanitari (A.RE.S.S.) è un ente strumentale 
della Regione Piemonte dotato di personalità giuridica e autonomia organizzativa, 
amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale, tecnica.  
L’ARESS supporta l'Assessorato alla tutela della Salute e Sanità nonché le Aziende 
Sanitarie Locali, le Aziende Ospedaliere e le Aziende Ospedaliero-Universitarie, di 
cui alla Deliberazione del Consiglio Regionale n. 136-39452 del 22.10.2007, in 
materia di: 
 monitoraggio del processo di attuazione del Piano socio-sanitario regionale e 
dello stato di salute della popolazione nell'ambito dell'attività di 
pianificazione strategica e di programmazione delle attività sanitarie e di 
quelle a rilievo socio-assistenziale;  
 analisi dell'impatto economico conseguente alla realizzazione degli obiettivi 
programmatici regionali nonché del rapporto costi-efficacia e costi-benefici;  
 sviluppo del sistema informativo e di quello degli indicatori;  
 elaborazione di progetti per la promozione e l'educazione alla salute;  
 verifica e revisione della qualità dei servizi e delle prestazioni sanitarie;  
 progettazione, promozione e sviluppo di programmi organizzativi e gestionali 
innovativi.  
L’attività dell’ARESS, di supporto tecnico-scientifico all’Assessorato alla tutela 
della Salute e Sanità e di tipo metodologico alle Aziende Sanitarie regionali, si 
declina dunque sia nell’ambito dello studio e della progettazione sia sul fronte dello 
sviluppo e della gestione, ispirandosi ai principi della buona gestione, dell’equità e 
dell'ottimizzazione dei servizi. 
L’Agenzia per i Servizi Sanitari (ARESS) opera prioritariamente nel settore della 
progettazione e dello sviluppo in aree quali la definizione di modelli organizzativi e 
di sistemi di controllo e accreditamento delle organizzazioni sanitarie, la 
determinazione di strumenti di valutazione dell' appropriatezza e della qualità delle 
attività sanitarie, il technology assessment, la formazione continua. 
L’attività dell’Agenzia viene pianificata annualmente sulla base degli indirizzi 
programmatici stabiliti dall’Assessorato alla tutela della Salute e Sanità al fine di 
garantire adeguata e costante aderenza al Piano socio-sanitario regionale, coerenza 
con la precedente programmazione, progressiva attuazione delle linee strategiche 
scaturite dalla Legge regionale 16 marzo 1998 n. 10, di istituzione dell’ARESS, e 
consolidamento dell’Agenzia stessa.
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1.2 Direttrici operative di A.re.s.s. 
Quelle che seguono sono le direttrici operative, stabilite dal Piano di Attività e Spesa 
(PAS) 2009, attraverso cui è possibile profilare in dettaglio i molteplici ambiti di 
intervento in cui l’ARESS è chiamata a operare. 
1. Impianto organizzativo per il miglioramento dei Servizi: 
 Formazione ECM 
 Accreditamento 
 Health Technology Assessment e Management 
 Sistema Integrato Regionale di Sanità Elettronica (SIRSE) 
 Clinical Governance 
 Edilizia Sanitaria 
 Benchmarking 
2. Linee guida e percorsi diagnostici terapeutici assistenziali (PDTA): 
 Rete dei servizi materno infantili 
 Medicine non Convenzionali (MnC) 
 PDTA Ictus 
 Terapia Intensiva 
 PDTA Celiachia 
 PDTA Gastroenterologia 
 Linee Guida per i tumori del colon retto 
 PDTA Medicina Interna 
 PDTA Chirurgia Vascolare 
 Psicologia, Neuropsichiatria Infantile, Psichiatria 
 Professioni sanitarie e assistenza ai pazienti post-coma 
 Follow up di pazienti affetti da patologie croniche 
 PDTA protesi d'anca 
3. Cambiamenti organizzativi aziendali: 
 Sportello Unico Socio Sanitario Distrettuale 
 Liste di attesa 
 Gruppi di Cure primarie - Casa della Salute 
 Semplificazione delle procedure burocratiche 
 Riordino delle attività di prevenzione 
 Continuità assistenziale degli anziani 
 Nuovi assetti aziendali 
 Logistica 
 Riordino dell'attuale sede dell'Ospedale Molinette 
 AOU San Giovanni Battista di Torino 
 Analisi delle prestazioni DEA e PS non urgenti 
 Studio del fabbisogno di risorse infermieristiche 
 AOU San Luigi Gonzaga di Orbassano 
 Problemi assistenziali in età evolutiva
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 Parco Salute ed Alimentazione 
 La remunerazione del percorso assistenziale per anziani non autosufficienti 
4. La persona di fronte ai problemi di salute: 
 Umanizzazione delle strutture sanitarie 
 Mediazione dei conflitti in Sanità 
 Formazione degli amministratori pubblici 
 Bilancio sociale 
 Elaborazione di un modello di audit civico 
 Progettazione partecipata di un Polo Materno Infantile 
L’Agenzia Regionale per i Servizi Sanitari (ARESS) ha attivato al proprio interno 
l’Area Organizzazione e Programmazione, a cui spetta la progettazione, la 
promozione e lo sviluppo di innovativi modelli organizzativo-gestionali, anche su 
base sperimentale, orientati all’efficienza, all’efficacia e al miglioramento qualitativo 
dei servizi, correlati all’attuazione degli obiettivi e dei programmi contenuti nel 
Piano Socio-Sanitario Regionale e finalizzati alla piena realizzazione del processo di 
aziendalizzazione. 
I settori di intervento dell'Area Organizzazione e Programmazione sono molteplici e 
affrontano i seguenti temi: 
 Edilizia Sanitaria 
 Ingegneria Clinica 
 Medicine non Convenzionali 
 Liste d'attesa 
 Case della Salute 
 Gruppi di cure primarie 
 Prevenzione 
 Assistenza territoriale 
 Profili di cura 
 Assetti aziendali 
 Telemedicina 
 Logistica
1.3   Definizione aree di attività ed assetto organizzativo 
 
L’Agenzia per lo svolgimento delle funzioni individuate dall’art. 4 L.R. 10/98 si 
articola nelle aree di attività individuate e definite come di seguito: 
a) Promozione ed educazione alla salute: elabora progetti che consentano di 
modificare i comportamenti individuali ed i comportamenti collettivi che 
producono conseguenze negative sulla salute. 
b) Monitoraggio dello stato di salute della popolazione: valuta le caratteristiche e 
le condizioni di salute della popolazione al fine di pianificare le risorse sulle 
evidenze epidemiologiche e realizza indagini ad hoc finalizzate a progetti 
specifici. 
c) Organizzazione e programmazione: progetta, promuove e sviluppa modelli 
organizzativo – gestionali innovativi, anche su base sperimentale, orientati 
all’efficienza, all’efficacia e al miglioramento qualitativo dei servizi socio-
sanitari, correlati all’attuazione degli obiettivi e dei programmi contenuti nel 
Piano Sanitario Regionale e finalizzati alla piena realizzazione del processo di 
aziendalizzazione. 
d) Verifica e revisione della qualità tecnica dei servizi e delle prestazioni 
sanitarie ex art. 10 del D.Lgs 502/92: sviluppa sistemi di analisi, valutazione e 
miglioramento della qualità tecnica delle prestazioni sanitarie ed elabora, in 
collaborazione con l’area della qualità di cui all’art. 14, progetti finalizzati 
all’accreditamento delle strutture sanitarie previsto dall’articolo 8, comma 7, del 
D.Lgs. 502/92. 
e) Qualità dei servizi ex art. 14 del D.Lgs 502/92: sviluppa sistemi di analisi, 
valutazione e miglioramento della qualità relativa al contesto della erogazione 
delle prestazioni sanitarie e dei processi di comunicazione aziendale. 
f) Economia sanitaria: analizza l’impatto economico conseguente alla 
realizzazione degli obiettivi programmatici regionali nonché il rapporto costi-
efficacia e costi-benefici anche al fine di un corretto dimensionamento del 
sistema tariffario e del riparto delle risorse finanziarie 2. Ciascuna delle aree 
individuate al comma 1 provvede inoltre a sviluppare, nelle materie di 
competenza, un adeguato sistema di indicatori ed un sistema informativo, anche 
finalizzandoli al potenziamento della capacità di analisi dei bisogni sanitari e 
della domanda di prestazioni. Le aree medesime progettano e sviluppano 
iniziative di formazione per i dirigenti della aziende sanitarie.
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Capitolo 2 
I sistemi informativi 
2.1 Premessa 
 
Le Aziende sanitarie sono oggetto di continui cambiamenti di contesto, il quale risulta 
sempre più competitivo, con forti tensioni sul controllo delle risorse utilizzate e sulla 
qualità del servizio erogato. Le modifiche legislative, l’evoluzione della domanda, il 
progresso scientifico e tecnologico, richiedono adeguamenti organizzativi per adattare 
la risposta alle nuove esigenze. Infatti la richiesta di cure e assistenza negli ultimi anni 
ha subito delle importanti modifiche. Da un lato, si è assistito ad un profondo 
cambiamento dello stile di vita dei soggetti, aumento della vita media, modifiche della 
tipologia di patologie più frequenti sempre di più di tipo cronico- degenerativo con il 
conseguente affermarsi di bisogni legati all’assistenza; dall’altro, il progresso e lo 
sviluppo tecnologico hanno portato ad importanti innovazioni in ambito sanitario che 
hanno consentito il raggiungimento di notevoli benefici ai pazienti, ma che hanno 
contemporaneamente reso necessario una maggiore disponibilità di risorse per 
rispondere alla mutata domanda. Tenuto conto che le risorse messe a disposizione 
sono notoriamente sempre più scarse a fronte di bisogni infiniti, si rende necessario 
operare scelte eque finalizzate ad erogare livelli di assistenza in grado soddisfare i 
reali bisogni.  
In questa logica rientrano le problematiche connesse all’assistenza infermieristica, 
individuare strumenti per misurare i bisogni e il grado di complessità assistenziale 
del paziente, risulta un necessario supporto alla corretta pianificazione 
dell’assistenza. Stabilire in quali occasioni sia possibile avvalersi o meno della 
collaborazione del personale di supporto e/o di caregiver, consente sia di utilizzare in 
modo appropriato le risorse, sia di garantire l’appropriatezza degli interventi 
assistenziali. 
In questo contesto assume valore strategico avere equipe professionali numericamente 
e professionalmente  adeguate.  Il problema della determinazione del fabbisogno di 
risorse professionali da assegnare alle singole Strutture Sanitarie per l’assistenza 
Infermieristica e Ostetrica, è un tema da molti anni dibattuto, sia a livello normativo 
sia dalla letteratura specializzata. Tuttavia ad oggi, nonostante le numerose 
sperimentazioni effettuate, in genere su specifiche situazioni, la problematica è ancora 
attuale.  
Le ragioni per le quali il problema è rimasto insoluto, in parte risiedono sul fatto che il 
percorso del Paziente non è sufficientemente presidiato, assenza o quasi di modelli
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organizzativi assistenziale di presa in carico, scarso sviluppo dei sistemi informativi 
che consentano la tracciabilità del percorso del paziente stesso. 
 
 
2.2 I sistemi informativi sanitari 
 
La continua evoluzione del sistema sanitario in Italia e la complessità della gestione 
organizzativa dello stesso rende necessario fare luce sui processi organizzativi degli 
attori che operano in tale sistema, chiamati da un lato a governare l’ampia incertezza 
circa la disponibilità di risorse, da cui la conseguente necessità del contenimento 
della spesa pubblica, e dall’altro a gestire la trasformazione dello scenario 
epidemiologico e sociale di riferimento che ha modificato la struttura della domanda 
di prestazioni sanitarie e reso più complessa l’erogazione dei servizi. 
Diventa così fondamentale ripensare e riprogettare il sistema sanitario nel suo 
complesso, così come si è cercato di fare con le riforme degli anni ’90, sia 
razionalizzando l’impiego delle risorse sia ottimizzando un’offerta sempre più 
coerente e sinergica alle nuove esigenze degli utenti. 
È evidente che per perseguire tali obiettivi serve innanzitutto un intervento mirato da 
parte del governo centrale e delle regioni per delineare le basi per l’integrazione dei 
processi amministrativi, organizzativi e clinici tra le diverse strutture sanitarie e 
l’avvio di reti regionali e interregionali sanitarie, così come previsto dal Piano 
Nazionale Sanitario, che promuovano la continuità delle cure (continuum of care) e 
la centralità del cittadino/paziente. 
Le aziende sanitarie hanno a loro disposizione una serie di leve strategiche che, se 
gestite e utilizzate a dovere, permettono loro di ottenere risultati sia in termini di 
vantaggio competitivo, che passa dal contenimento dei costi e dalla “fidelizzazione” 
del cittadino alla struttura sanitaria, sia in termini di miglioramento dei servizi 
erogati. 
Una fattore strategico trasversale all’intera organizzazione sanitaria è sicuramente 
rappresentato dalla gestione dei flussi informativi, ovvero l’Information and 
Communication Technology (ICT), in sanità definita anche con il termine di E-
he@lt, un modello basato sulle strutture e sugli strumenti che permettono la 
condivisione di informazioni strutturate tra operatori sanitari e l’integrazione di 
informazioni cliniche, organizzative e amministrative. 
L’introduzione e l’evoluzione di ICT in un’organizzazione comporta inevitabilmente 
un cambiamento nella struttura organizzativa e nella gestione e implementazione dei 
processi organizzativi ed in relazione a ciò vedremo che diviene fondamentale non 
procedere per tentativi, ma sarà necessario attuare una strategia di pianificazione e 
programmazione per introdurre, gestire e monitorare le ICT. 
Al fine di trovare il giusto equilibrio tra la spinta della tecnologia, che 
inevitabilmente conduce all’incremento dei costi della sanità, e le nuove politiche 
sanitarie che puntano sulla centralità del paziente diventa necessario fornirsi di un 
quadro interpretativo il più completo possibile che vada a toccare una serie di aspetti 
cruciali: gli strumenti che le ICT offrono, le reali esigenze informative delle strutture 
sanitarie e come le tecnologie informative cercano di soddisfare tali esigenze, le 
problematiche organizzative che l’implementazione di nuovi sistemi informativi
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comporta, la loro valutazione e monitoraggio nell’ottica della razionalizzazione delle 
risorse. 
Obiettivo di un sistema informativo sanitario deve essere la gestione di informazioni 
utili alla misura ed alla valutazione dei processi gestionali e clinici al fine di 
ottimizzare le risorse impiegate nel conseguimento degli obiettivi istituzionali e 
ottimizzare le modalità di comunicazione. 
 
 
2.3 I nuovi fabbisogni informativi delle aziende sanitarie       
 e ospedaliere 
 
La pianificazione del sistema informativo aziendale non può prescindere dalla 
conoscenza di alcune variabili ambientali. In tale contesto appare rilevante 
conoscere: 
 
 da un lato il livello di cambiamento richiesto dalle aziende sanitarie; 
 dall’altro le opportunità e i trend del mercato tecnologico nonché le nuove 
metodologie di implementazione dei sistemi informativi. 
 
E’ opinione ormai diffusa ritenere che oggi la maggior parte delle aziende sanitarie 
siano chiamate e rispondere a due questioni di carattere strategico: 
 
 la prima relativa a come coniugare una crescente domanda di prestazioni, 
sempre più personalizzate e costose, con l’insieme delle risorse economiche e 
organizzative disponibili. La necessità che si pone alle aziende sanitarie 
consiste nell’equilibrare le pressioni che si esercitano sulla domanda, sia in 
termini oggettivi ( modificazioni socio-demografiche, modificazioni dello 
stato di salute della popolazione eccetera) sia in termini di attese (modifica 
del Know how a disposizione dei cittadini, attesa di vita, attese di salute 
eccetera), con le pressioni che si esercitano sull’offerta in termini di capacità 
di gestire le risorse disponibili con efficacia ed efficienza, di gestire il 
cambiamento dovuto all’introduzione di nuove risorse tecnologiche si in 
campo sanitario sia nell’area dei sistemi informativi. 
 la seconda relativa alla necessità di comprendere che la centralità della 
relazione erogatore-cliente riguarda non solo la qualità del servizio ma 
l’essenza e il focus dell’insieme delle attività aziendali. I clienti richiedono di 
essere trattati da individui, ciascuno con i proprio bisogni. Per molti di loro 
non è più sufficiente procurarsi un servizio di buona qualità, inteso come 
rispondente a generici parametri di performance, ma si esige il rispetto 
dell’essere umano, dei propri tempi, della propria vita. Le aziende sanitarie 
devono di conseguenza (e a ciò è legata la loro sopravvivenza) imparare a 
capire i bisogni e i desideri dei loro clienti attuali e/o potenziali, a capire con 
precisione quali siano le proprie capacità di risposta, i proprio punti di forza e 
di debolezza, nella certezza che il cambiamento richiesto è  inevitabile e che 
lo stesso richiede una nuova mentalità e un nuovo approccio strategico, 
organizzativo e gestionale.