Il lancio di Barclays Bank in Italia: un esempio di comunicazione integrata tra realtà locale e brand identity internazionale

- 8 -
INTRODUZIONE 
/D SUHVHQWH 7HVL GL /DXUHD q IUXWWR GL XQ¶HVSHULHQ]DPDWXUDWD QHO FRUVR GL XQ
anno di lavoro in Brand Portal, il primo network italiano specializzato in servizi di 
comunicazione integrata per le aziende, composto da otto agenzie, ciascuna delle 
TXDOL q IRFDOL]]DWD VX XQR VSHFLILFR VHJPHQWR GL FRPXQLFD]LRQH FKH QHOO¶LQVLHPH
SURSRQJRQR DL FOLHQWL XQ¶RIIHUWD PRGXODUH FRVWUXLWD DWWRUQR D WUH key drivers
specifici, ovvero: 
x Specializzazione, determinata dal fatto che ogni società si occupa di un 
aspetto preciso della comunicazione, ossia:  
- advertising classico; 
- below the line;  
- marketing digitale; 
- ufficio stampa; 
- media planning e buying; 
- gestione di eventi;  
- editoria aziendale; 
- analisi semiotica e di mercato. 
x Integrazione, intesa nel senso di coordinamento e condivisione strategica e 
operativa tra le società del Gruppo, che lavorano a stretto contatto al fine di 
offrire al cliente un servizio consulenziale completo. 
- 9 -
x Modularità, ovvero capacità di ciascuna agenzia di offrire il proprio 
³SDFFKHWWR´GLFRPSHWHQ]HVXSURJHWWLFKHQRQULFKLHGRQRQHFHVVDULDPHQWHLO
ricorso simultaneo di più media, ma si limitano anche ad un solo aspetto 
comunicativo (come nel caso della pubblicità classica).  
Il lavoro di Account Executive LQ:OI O¶DJHQ]LDGLSXEEOLFLWjGL%UDQG3RUWDOKD
DOLPHQWDWR LO PLR LQWHUHVVH JLj GL SHU Vp PROWR HOHYDWR SHU O¶DPELWR GHOOD
comunicazione integrata e in particolar modo della pubblicità, tanto da spingermi ad 
DSSURIRQGLUHO¶DUJRPHnto in una Tesi di Laurea Specialistica, coronamento di cinque 
anni di studio. A tal proposito, ho deciso di dedicare una parte sostanziale del 
SUHVHQWH ODYRUR DOO¶DQDOLVL GL XQ FDVR D]LHQGDOH FRQFUHWR VLJQLILFDWLYDPHQWH
UDSSUHVHQWDWLYRGHOO¶DUJRPHQWRLQoggetto. 
Tra i clienti che ho gestito in prima persona nel corso del 2006, ho scelto di 
analizzare il caso Barclays Bank come interessante esempio di comunicazione 
LQWHJUDWD ODIDVHGL ODQFLRDVXSSRUWRGHOOR³VEDUFR´GHOEUDQGLQ,WDOLD LQIDWWLKD
richLHVWRO¶DWWLYD]LRQHGLWXWWLLPRGXOLGHOO¶DJHQ]LDDSDUWLUHGDOODPHVVDDSXQWRGHO
concept creativo ± adattamento grafico e concettuale del posizionamento 
internazionale alla realtà italiana. Lo studio del caso, tuttavia, non è limitato alla 
sola descrizione del lavoro svolto in agenzia per Barclays, ma parte da orizzonti più 
lontani e da una conoscenza pregressa del tema, ovvero si fonda 
VXOO¶DSSURIRQGLPHQWRGLQR]LRQLWHRULFKHLQWHULRUL]]DWHQHOFRUVRGHJOLXOWLPLGXHDQQL
di studio, ora rilette, reinterpretate e rielaborate con occhio più critico, nonché 
DSSURIRQGLWH VXOOD EDVH GL XQ¶HVSHULHQ]D FRQFUHWD WRFFDWD SHU OD SULPD YROWD FRQ
mano. 
La Tesi si sviluppa in due parti distinte ma complementari, che si completano 
vicendevolmente e specularmente, seFRQGR XQD ORJLFD GHOOD ³WHRULD FKH GLYHQWD
SUDWLFD´HFKHVLDUWLFRODQRULVSHWWLYDPHQWHLQWUHFDSLWROL
La prima parte affronta il tema del marketing e della comunicazione integrata nel 
sistema bancario in generale, al fine di inquadrare il contesto in cui si inserisce 
O¶LQJUHVVRGL%DUFOD\V%DQNLQ,WDOLD1HOORVSHFLILFRLSULPLWUHFDSLWROLVRQRGHGLFDWL
DOO¶DSSURIRQGLPHQWRGL WUH WHPDWLFKH IRQGDPHQWDOL H WUDVYHUVDOL DOOR VYLOXSSRGHOOD
case history analizzata, ovvero il marketing dei servizi finanziari, la distribuzione e 
la comunicazione integrata applicata al sistema bancario.  
La seconda parte, invece, è focalizzata sul caso Barclays e prende in 
considerazione tutte le sfaccettature ± dalla storia del brand al suo arrivo in Italia ±
per concludersL FRQ O¶DQDOLVL GHOOH FDPSDJQD SXEEOLFLWDULD H GL WXWWH OH D]LRQL D
supporto realizzate per il lancio della banca inglese in territorio nazionale.  
- 10 -
Il taglio che si è voluto attribuire al caso è, per ovvie ragioni, pubblicitario, anche 
se costruito necessariamente attorno a riflessioni e considerazioni per lo più 
marketing oriented. 
Di seguito, una breve sintesi degli argomenti trattati. 
Il primo capitolo DIIURQWDLOWHPDGHOPDUNHWLQJILQDQ]LDULR/¶RELHWWLYRqTXHOORGL
sottolineare i cambiamenti che hanno portato le istituzioni finanziarie ± oggi 
GLYHQWDWH ³LPSUHVH EDQFDULH´ ± D ULYHGHUH LO ORURPRGRGL ³IDUH EDQFD´ H D GRYHU
fare i conti con un mercato sempre più concorrenziale e deregolamentato, in cui il 
vero vantaggio competitivo è dato non tanto dalla differenziazione di prodotto 
SRLFKp O¶RIIHUWD ILQDQ]LDULDRJJL WHQGHDGHVVHUHSLRPHQRRPRJHQHDPDGDOOD
qualità del servizio e dal grado di customer care manifestato nei confronti della 
clientela.  
Il capitolo si apre con una panoramica generale sul mercato finanziario e si pone 
O¶RELHWWLYRGLDSSURIRQGLUH OHGLQDPLFKHFKHKDQQRFRQGRWWR OHEDQFKHDGDGRWWDUH
oggi un orientamento di marketing analogo a quello delle imprese manifatturiere. A 
WDOSURSRVLWRYLHQHGHILQLWRFRVDVLLQWHQGHSHU³SURGRWWRILQDQ]LDULR´QHOO¶DPELWRGHO
Testo Unico della Finanza e vengono sottolineate le analogie e differenze tra 
prodotti ± ovvero strumenti di investimento offerti dalle banche ± e servizi
finanziari. Si descrive la natura essenzialmente immateriale di questo ³SDFFKHWWRGL
DWWULEXWL´LQWDQJLELOHFKHDVVXPHODIXQ]LRQHGLVRGGLVIDUHXQ³JUDSSRORGLELVRJQL´
più o meno definito, secondo una logica che pone il cliente al centro del processo 
(ottica customer-centric).  
Dopo una breve descrizione delle caratteristiche proprie dei servizi ± sintetizzate 
nei concetti di intangibilità, eterogeneità, inseparabilità tra produzione e consumo, 
deperibilità e regolamentazione ± O¶DQDOLVL VL VRIIHUPD VXOO¶LPSRUWDQ]D GHOOD
creazione di valore per il cliente, ossia della necessità, da parte delle banche, di 
instaurare con il proprio pubblico un rapporto di fiducia costruito sulla trasparenza e 
VXOO¶LQWHUD]LRQHUHOD]LRQH WUD IRUQLWRUH H FOLHQWH DO ILQH GL QHXWUDOL]]DUH OH
asimmetrie informative che necessariamente sussistono in un settore complesso 
come quello finanziario, in cui la scelta di un prodotto/strumento (finanziario) 
ULFKLHGHXQHOHYDWROLYHOORGLFRLQYROJLPHQWRGDSDUWHGHOO¶LQYHVWLWRUHSULYDWR
La trattazione prosegue con la definizione del concetto di marketing applicato al 
settore bancario ± nelle sfumature di marketing esterno, interno e interattivo ± e ne 
descrive le linee evolutive, mostrando i punti di contatto e gli scostamenti rispetto 
al marketing industriale, fino ad arrivare a parlare di marketing relazionale. Tale 
concetto, pur molto caro alle imprese di servizi, oggi sembra essere superato da 
- 11 -
quello di wealth management ± tematica di grande interesse per le realtà bancarie 
odierne che si battono per acquisire e mantenere competitività su un mercato ormai
iper-affollato. Il wealth managementQHOO¶DFFH]LRQHSLPRGHUQDGHOWHUPLQH viene 
inteso come un approccio strutturato e integrato, utilizzato per gestire la relazione 
con il cliente e i suoi asset. 
/¶DQDOLVL SURFHGH FRQ OD GHVFUL]LRQH GHOOH VWUDWHJLH e politiche del marketing 
ILQDQ]LDULR GHILQHQGRQH RELHWWLYL H SLDQR G¶D]LRQH 6L DIIURQWDQR TXLQGL LO WHPD
GHOOD VHJPHQWD]LRQH GHOOD GRPDQGD H GHOOD GLIIHUHQ]LD]LRQH GHOO¶RIIHUWD
coerentemente al market targeting e al posizionamento di mercato, fino ad arrivare 
a descrivere le fasi che portano alla messa a punto di un piano di marketing 
articolato, che si sviluppa attraverso una serie di step strettamente concatenati 
(definizione degli obiettivi; analisi competitiva; pianificazione e strategia 
commerciale; implementazione di azioni commerciali; valutazione e controllo).  
Chiude il capitolo un focus sul marketing mix allargato dei servizi finanziari: si 
dimostra come questo superi le canoniche quattro P del marketing tradizionale 
(product, price, promotion, placeHVLDIIHUPDO¶LPSRUWDQ]DGLXOWHULRULYDULDELOLFKH
ULVXOWDQRLQGLVSHQVDELOLSHUXQ¶LPSUHVDHURJDWULFHGLVHUYL]LRYYHURLOSHUVRQDOHGL
FRQWDWWR O¶DPELHQWHILVLFRH ODJHVWLRQHGHOSURFHVVRGLSURGX]LRQHHURJD]LRQHGHO
servizio. 
Il secondo capitolo affronta il tema della distruzione nel sistema bancario. 
La trattazione si apre con la descrizione dei cambiamenti che hanno 
FDUDWWHUL]]DWRLOVHWWRUHILQDQ]LDULRHODGHILQL]LRQHGHOO¶DWWLYLWjEDQFDULDVHFRQGRXQ
nuovo approccio strategico, organizzativo e distributivo, incentrato sul principio 
GHOO¶imprenditorialità e della concorrenza TXHVW¶XOWLPRJDUDQWLVFH DOOH EDQFKHXQD
libertà operativa molto più ampia rispetto a quanto accadeva in passato e offre la 
possibilità di diversificare il proprio SRUWDIRJOLRSURGXWWLYRDWWUDYHUVRXQ¶HVWHQVLRQH
non solo di gamma (extention line) ma anche di aree geografiche e/o segmenti di 
mercato.  
Si descrive dunque, attraverso un breve excursus VWRULFR O¶HYROX]LRQH GHO
concetto di banca, che viene oggi definita, nel senso più moderno del termine, 
FRPH ³XQ LQWHUPHGLDULR PRQHWDULR´ RYYHUR ³XQ¶LPSUHVD FKH RIIUH VHUYL]L GL
SDJDPHQWRHLQYHVWLPHQWR´SHQVDWLSHUVRGGLVIDUHLELVRJQLGLXQSXEEOLFRVHPSUH
più eterogeneo, esigente e attento alla qualità del servizio offerto. A tal proposito, 
si parlerà della relazione esistente tra valore erogato (ciò che effettivamente la 
banca offre), valore percepito (ovvero ciò che la clientela avverte, a livello 
percettivo, nel servizio offerto) e valore atteso (ciò che ci si aspetta di ricevere). 
- 12 -
,OFDSLWRORSURVHJXHGHOLQHDQGRO¶DWWHQ]LRQHGHOOHEDQFKHDOODSROLWLFDGLVWULEXWLYD
nonché alla messa a punto di una rete di distribuzione efficace ed efficiente, al fine 
di proporre un sistema di erogazione del servizio il più possibile vicino al cliente e 
composto da un numero sufficientemente ampio di canali alternativi e 
complementari. Si affronta, allora, la tematica della scelta dei canali distributivi e 
delle strategie/implicazioni ad esse correlate, attraverso la descrizione di canali 
WUDGL]LRQDOL YHUVXV FDQDOL YLUWXDOL H GL FRPH O¶HYROX]LRQHGLYHUVLILFD]LRQH GHL FDQDOL
distributivi nel sistema bancario italiano sia il riflesso di una serie di determinanti, 
quali:  
- il boom tecnologico manifestatosi a partire dagli anni Novanta (lo sviluppo di 
,QWHUQHWHO¶home banking soprattutto); 
- la despecializzazione operativa; 
- LOFRQVHJXHQWHLQFUHPHQWRGHOODFRPSHWL]LRQHDOO¶LQWHUQRGHOVLVWHPD
- le innovazioni riscontrate nel campo finanziario. 
Accanto a questi fattori occorre ricordare, inoltre, la progressiva trasformazione 
dei modelli di comportamento e di consumo della clientela e la nascita di nuovi 
modelli di business legati alla new economy e, dunque, strettamente connessi alla 
possibilità di erogazione dei servizi bancari attraverso canali distributivi virtuali.  
Si approfondisce, poi, il tema delle differenti formule distributive off e on-line in 
ottica di diversificazione, fino ad arrivare ad affrontare il tema della multicanalità,
intesa, appunto, nel senso di diversificazione e integrazione tra canali distributivi. Si 
GHVFULYH FRPH JLj D SDUWLUH GDJOL DQQL 2WWDQWD VL VLD PDQLIHVWDWD O¶HVLJHQ]D GL
ricercare canali alternativi ai tradizionali sportelli ± esigenza che ha portato, nel 
decennio successivo, al concetto di banca multibusiness, articolata per business 
unit con canali dedicati (area corporate, retail e private).  
In chiusura di capitolo vengono delineate le opportunità e i rischi che derivano 
GDOO¶DGR]LRQH GL XQD VWUDWHJLD multicanale ± RJJL PROWR VHQWLWD QHOO¶DPELWR
distributivo ± e si chiarisce il concetto di banca multicanale. Si descrive come 
TXHVW¶XOWLPDUDSSUHVHQWL LO WHQWDWLYRGLRIIULUHDLFOLHQWL ODSRVVLELOLWjGLDFFHGHUHDL
servizi bancari scegliendo quel mix di canali che soddisfano al meglio le proprie 
esigenze, in termini di comodità e/o convenienza e in ottica di ottimizzazione 
GHOO¶HIILFDFLD H GHOO¶HIILFLHQ]D GHOOH UHOD]LRQL FRL VRJJHWWL GL GRPDQGD VL ID
ULIHULPHQWRDOO¶LQWHJUD]LRQHGHLFDQDOLRQHRII-line e alla spinta al cross-selling). Si 
chiarisce, inoltre, O¶RELHWWLYR SULPDULR GL XQD VWUDWHJLD multicanale, ovvero la 
soddisfazione del cliente come elemento di differenziazione rispetto ai competitor ±
- 13 -
risultato di un approccio relazionale dedicato al coroprate relationship banking,
volto alla conquista del cliente. In questo senso, si sottolinea come il valore per il 
cliente risieda nella possibilità e capacità offerta dalla banca di mettere a 
disposizione del proprio pubblico un mix allargato di formule distributive integrate, 
accessibili in luoghi e contesti diversi. 
'RSR XQ¶DQDOLVL GL PDUNHWLQJ ILQDQ]LDULR H GLVWULEX]LRQH VL DIIURQWD QHOO¶XOWLPR
capitolo teorico, il tema della comunicazione integrata, fondamentale per tutte le 
realtà aziendali e bancarie che intendono affermare e mantenere un vantaggio 
compeWLWLYRG¶LPPDJLQHSUHVVRODSURSULDFOLHQWHOD
Cosi, il terzo capitolo si apre con la definizione del concetto e delle logiche della 
comunicazione integrata, attingendo alle più recenti fonti sulla letteratura della 
FRPXQLFD]LRQHG¶LPSUHVD6LGLVWLQJXH tra comunicazione esterna e comunicazione 
internaFRQFHQWUDQGRO¶DWWHQ]LRQHFRHUHQWHPHQWHDOO¶RELHWWLYRGHOSUHVHQWHODYRUR
sulla comunicazione integrata di marketing (o comunicazione commerciale), che 
comprende la pubblicità in senso allargato.  
La trattazione prosegue con la definizione degli obiettivi della comunicazione 
LQWHJUDWD QHL VHUYL]L ILQDQ]LDUL G¶LQYHVWLPHQWR TXHVWL SRVVRQR HVVHUH VLQWHWL]]DWL
QHOODYRORQWjGLRWWHQHUHXQ¶LPPDJLQHFRHUHQWHDLYDORULD]LHQGDOLFKHVLDRPRJHQHD
in ogni azione comunicativa, al fine di creare brand awareness e sviluppare una 
reputazione positiva, che sia in grado di tradursi in fiducia e consenso da parte del 
SXEEOLFRQHLFRQIURQWLGHOO¶LPSUHVDEDQFDULD
Il capitolo cerca di proporre poi un possibile modello interpretativo della politica 
comunicazionale adottata negli ultimi anni dalle banche italiane: tale modello non 
ha la pretesa di porsi come un rigido canovaccio che guida le scelte strategiche e 
operative di realtà tra loro molto diverse, che per motivi di analisi vengono fatte 
rientrate in una matrice a quadranti, ma intende porsi come un esempio di 
mappatura del diverso fabbisogno di comunicazione manifestato dalle imprese 
bancarie, a seconda della specificità delle determinanti aziendali e del grado di 
complessità del sistema impresa. Ecco, allora, che si cercherà di tracciare una 
PDSSD GL SRVL]LRQDPHQWR ³WLSR´ EDVDWD VX DOFXQH YDULDELOL VWDQGDUG DPELWR
competitivo delle imprese bancarie, ampiezza della gamma di prodotti/servizi 
offerti, numerosità dei segmenti di mercato prescelti e orientamento al prodotto 
versus orientamento al servizio) che ha lo scopo di delineare le determinanti 
principali di comunicazione commerciale e le tendenze più ricorrenti in tale ambito. 
In generale, si vedrà che per le grandi realtà internazionali la tendenza è quella di 
ULFRUUHUH D VWUXPHQWL GL FRPXQLFD]LRQH LQWHJUDWD EDVDWD VXOO¶XWLOL]]R FRQJLXQWR
- 14 -
sinergico e strategico di molteplici mezzi che alternano attività mirate e studiate ad 
hoc ad azioni di più ampio respiro, allo VFRSRGL³FROSLUH´VLDODFOLHQWHODcore che i 
prospect e il target più allargato.  
Una volta definito il fabbisogno di comunicazione, si cercherà di analizzare il 
processo decisionale che sta alla base della politica comunicazionale intrapresa dalle 
banche: contrariamente ai timidi passi effettuati nel corso degli anni Novanta, oggi 
è in voga la tendenza ad investire cospicue somme in comunicazione, non solo a 
livello di pubblicità propriamente detta, ma anche e soprattutto a livello di 
allestimento di filiali, allo scopo di affermare la propria immagine e affermarsi sul 
PHUFDWRFRQXQ¶LGHQWLWjIRUWHHULFRQRVFLELOH± sinonimo, per il cliente, di garanzia e 
affidabilità.  
Nella seconda parte del capitolo si descrive il processo di sviluppo di un piano di 
comunicazione integrata ± articolato nelle fasi di ricerca, programmazione,
comunicazione e valutazione ± il cui obiettivo, in genere, è quello di affermare 
GDSSULPD O¶LPPDJLQH GHOOD EDQFD H LQ XQ VHFRQGR PRPHQWR FRQVROLGDUQH H
legittimarne la notorietà. 
Conclude il capitolo un focus di approfondimento sugli strumenti di 
comunicazione commerciale a disposizione delle banche, ovvero: la pubblicità, la 
promozione delle vendite, la comunicazione sul punto vendita, il direct marketing, 
le media relation, lo sponsoring e le nuove tecnologie (phone, home e internet 
banking).
La seconda parte della Tesi, invece, è interamente dedicata al caso Barcalys 
%DQNqORVYLOXSSRFRQFUHWRGHOWLWRORO¶HVSOLFD]LRQHHIIHWWLYDGHOFDVRDSDUWLUHGD
una base teorica di analisi dello scenario di mercato e del contesto di riferimento, 
frutto di una ricerca approfondita, sostenuta dal coinvolgimento in prima persona 
nella messa a punto della campagna di lancio pubblicitario di Braclays Italia.  
Apre lo studio del caso il capitolo quattro, che descrive la storia e le origini di 
Barclays Bank e ne definisce le aree di attività, veicolando una serie di informazioni 
EDVLODULLQGLVSHQVDELOLSHUFRPSUHQGHUHO¶HYROX]LRQHHODVWUDWHJLDGLFUHVFLWDFKHKD
portato la banca inglese a raggiungere un elevato livello di internazionalizzazione 
che la vede oggi presente in oltre centosessanta Paesi. 
Si definisce dapprima la mission GL %DUFOD\V FKH VL VRVWDQ]LD QHOO¶HVVHUH
considerata una delle più ammirate organizzazioni finanziarie del mondo, grazie alla 
JUDQGH FDSDFLWj LQQRYDWLYD DOO¶RULHQWDPHQWR DO FOLHQWH H DOO¶RIIHUWD GL
prodotti/servizi qualitativamente validi. Successivamente si delinea la strategia di 
EXVLQHVVSHUVHJXLWDGDO*UXSSRLQYLVWDGHOUDJJLXQJLPHQWRGHOO¶RELHWWLYRSULRULWDULR
- 15 -
di riuscire ad acquisire un posizionamento internazionale che le permetta di essere 
FRQVLGHUDWD³XQDEDQFDXQLYHUVDOHFKHJRYHUQDO¶LQGXVWULDJOREDOH´SURPXRYHQGRH
sviluppando attività di retail e commercial banking al di fuori del mercato inglese. 
Il capitolo prosegue con la definizione del posizionamento internazionale di 
Barclays ± costruito attorno a tre principali punti di forza, sintetizzati nei concetti di 
heritage, expertise e inventiveness ± H FRQ O¶HVSOLFD]LRQH GHOOD VWUDWHJLD GL
diversificazione JHRJUDILFD LQWUDSUHVD GDO *UXSSR 6L DIIHUPD FRPH TXHVW¶XOWLPD
preveda un sentiero di crescita internazionale, accompagnato da un alto livello di 
GLIIHUHQ]LD]LRQHGLSURGRWWRVHUYL]LRVXSHULRUHULVSHWWRDOO¶RIIHUWDGHLFRPSHWLWRU±
che si traduce nel possesso di un portafoglio di prodotti/strumenti sufficientemente 
ampio e profondo, in grado di veicolare soluzioni finanziarie studiate ad hoc, 
personalizzate e adatte a qualsiasi esigenza ± unito ad un servizio di assistenza 
consulenziale e relazionale completo a disposizione dei clienti.  
La trattazione prosegue con un focus sulla strategia di crescita internazionale, 
RULHQWDWDDOSUHVLGLRGLPHUFDWL³DOWUL´ULVSHWWRDOSURSULRSDHVHGLRULJLQHVWUDWHJLD
che ha portato Barclays a raggiungere il mercato italiano del retail e commercial 
banking, proponendosi principalmente come gestore degli asset e delle liabilities,
ovvero delle attività e passività, in ottica di servizio consulenziale integrato rivolto 
ad una clientela per lo più affluent /¶DQDOLVL SUHQGe in considerazione il contesto 
EDQFDULR LWDOLDQR H GHVFULYH FRPH O¶LQJUHVVR GHOOD ³EDQFD LQJOHVH QHO PRQGR´ VLD
IUXWWR GL XQ¶DFFXUDWD DQDOLVL GLPHUFDWR FKH KD SRUWDWR DOODPHVVD D SXQWR GL XQ
piano strategico di lancio, chiamato Progetto AzzurroTXHVW¶Xltimo riassume in sé il 
PRGHOORGLEXVLQHVVHO¶DSSURFFLRUHOD]LRQDOHDGRWWDWRGD%DUFOD\V,WDOLDHULFKLDPD
la strategia di prodotto e la gestione del brand propria di altri paesi europei (primo 
fra tutti la casa madre inglese, che detta le regole di brand e corporate identity), 
che diventano un indispensabile benchmark di riferimento per il progetto di lancio 
italiano.  
,GHQWLILFDWLJOLRELHWWLYLGHOO¶LQJUHVVRGL%DUFOD\VLQ,WDOLDVLSDVVDDOODGHILQL]LRQH
del posizionamento specifico della banca inglese nel mercato nazionale e si 
sottolinea la differenza della sua brand essence ULVSHWWR DOO¶RPRJHQHLWj
FRPXQLFDWLYD GLPRVWUDWD GDL SULQFLSDOL FRPSHWLWRU O¶LQWHUQD]LRQDOLWj GHO EUDQG OD
VSLQWDFRVWDQWHDOO¶LQQRYD]LRQHODSURLH]LRQHDOIXWXURO¶RULHQWDPHQto al cliente e lo 
VSLULWR FUHDWLYR LQVLWR QHOO¶LGHQWLWj H QHOOD VWRULD GHO PDUFKLR SRUWDQR %DUFOD\V DG
DIIHUPDUVL FRPHXQD EDQFD ³LQXVXDOH´ H DOOR VWHVVR WHPSR ³VWUDRUGLQDULD´ SRLFKp
URPSH JOL VFKHPL GHOO¶LVWLWX]LRQDOLWj FODVVLFD H FRPXQLFD FRQ XQ tone of voice
colloquiale, divertente e altamente coinvolgente. 
- 16 -
,O FDSLWROR VL FKLXGH FRQ O¶DQDOLVL GHO WDUJHW affluent, a partire da una ricerca 
(XULVNRFRQGRWWDDOODILQHGHOVX0LODQRH5RPDFLWWjSUHVFHOWHSHUO¶LQJUHVVR
della banca inglese in Italia. 
&RVuGRSRXQDSDQRUDPLFDLQWURGXWWLYDVXOO¶D]LHQGDVLHQWUDQHOFXRUHGHOFDVR
RYYHUR O¶DQDOLVLGHOODbrand identity internazione della banca, nucleo fondamentale 
del lavoro. 
Il capitolo quinto si apre con un approfondimento sul brand Braclays e sui motivi 
FKHO¶KDQQRSRUWDWRDULHQWUDUHWUDLSULPLSRVWLQHOUDQNLQJLQWHUQD]LRQDOHVXLPDUFKL
più conosciuti nel settore bancario e a rientrare tra i primi cento brand per il livello 
di notorietà di marca raggiunto su scala globale.  
La trattazione prosegue FRQ O¶DQDOLVL GHOOD brand vision e dei capisaldi che 
definiscono la gestione del marchio a livello internazionale. Si sottolinea il trade-off 
e la convivenza tra i vincoli di brand identity imposti dalla casa madre ± il cui scopo 
è quello di uniformare e rendere riconoscibile la comunicazione in qualsiasi mercato 
± e la necessità di adattare il format comunicativo internazionale alla realtà locale 
propria e caratteristica dei singoli mercati nazionali ± a sottolineare la doppia anima 
di Barclays come brand internazionale che però mantiene tratti tipici di un 
radicamento locale (si parlerà, dunque, di marchio glocal).
Il capitolo prosegue con la descrizione della brand story che, attraverso un 
excursus che definisce le tappe principale del riposizionamento di Braclays nel corso 
degli ultimi anni, arriva ad affrontare la strategia di re-branding internazionale, 
avviata a partire dal 2004 con la rivisitazione del logo istituzionale e concretizzatasi, 
un anno più tardi, nella messa a punto di un manuale di brand identity
internazionale che definisce precise guidelines applicative a cui occorre conformarsi 
in comunicazione. Si chiarisce la sostanziale dissonanza comunicativa ± esistente 
prima della realizzazione del manuale di brand identity ± che ostacolava la 
peUFH]LRQHGHL YDORUL HIIHWWLYLGHOO¶D]LHQGDSRLFKpSULYDGL FRHVLRQHH GLIILFLOPHQWH
riconducibile ad un universo valoriale unico: ogni mercato, infatti, attuava una 
propria strategia comunicativa e il controllo da parte della casa madre era 
praticamente inesistente. Attraverso il riposizionamento del 2005, Barclays è 
riuscita a consolidare la propria identità aziendale, nonché uniformare la propria 
immagine coordinata a livello mondiale, sulla base di valori internazionalmente 
condivisi dal Gruppo.  
Ampia parte del capitolo dedica un approfondimento sostanziale al sito di brand 
identity, che si configura come il compendio delle regole applicative del marchio a 
WXWWL JOL DPELWL D]LHQGDOL H LQ WXWWL L FRQWHVWL FRPXQLFDWLYL$ WDO SURSRVLWR O¶DQDOLVL
- 17 -
verte sullo studio del marchio (font e colori istituzionali, logo, simbolo) e del format 
standard da utilizzare in comunicazione, che si distingue per il costante ricorso ad 
un caratteristico dialogue box che contiene la head line pubblicitaria, accanto al 
visual. Segue un approfondimento relativo alla scelta delle immagini da inserire in 
campagna ± immagini che si differenziano a seconda degli obiettivi e del target a 
cui è indirizzata la comunicazione (segmento Corporate vs Retail e Small Business)
± HDOO¶DQDOLVi della visual identity. In questo specifico contesto si sottolinea come i 
vincoli imposti dalla casa madre, in realtà, debbano essere declinati e adattati di 
volta in volta ai mercati locali, soprattutto nel caso di campagne di prodotto: 
queste, infatti, dovrebbero allinearsi, relativamente al contenuto di prodotto ma 
QRQ SHU TXDQWR ULJXDUGD OR VWLOH FRPXQLFDWLYR DOO¶RIIHUWD GHL FRPSHWLWRU GL TXHO
mercato, al fine di integrarsi al contesto e conformarsi ai trend comunicazionali in 
voga. 
Una volta descritto il format comunicativo scelto e fatto proprio da Barclays, si 
SDVVD DOO¶DQDOLVL GHO tone of voice adottato in comunicazione, esplicativo di una 
brand personality che presenta tratti umani e orientata alla customer satisfaction. 
A conclusione del capitolo, viene descritta la campagna di riposizionamento 
attuata da Barclays Uk nel 2005, articolata nelle seguenti attività: 
- re-branding di filiale su territorio inglese (progetto Guilford); 
- campagna di comunicazione interna su circuito esterno (affissioni), volta ad 
accrescere il senso di appartenenza dei dipendenti Barclays al brand (progetto 
Canary Wharf); 
- campagna televisiva multisoggetto costituita da quattro spot, il cui obiettivo 
qTXHOORGLHQIDWL]]DUHO¶LQYHQWLYDHORVSLULWRFUHDWLYRFKHSRUWDLOWHDPBarclays a 
ideare soluzioni innovative per la soddisfazione dei propri clienti. 
Infine, il sesto capitolo conclude il percorso seguito in questo lavoro attraverso 
XQ¶DQDOLVLSXQWXDOHGHOODFDPSDJQDGLODQFLRGL%DUFOD\V,WDOLDUHDOL]]DWDGD%UDQG
Portal nel corso del 2006. 
Si ripercorrono, brevemente, gli obiettivi di comunicazione perseguiti da Barclays 
nel suo posizionamento internazionale e, nello specifico, in quello italiano, 
sottolineando la necessità di adottare una strategia comunicativa studiata ad hoc ±
solo in parte adattamento grafico e concettuale del format internazionale.  
Nel delineare la strategia di lancio si chiarisce la volontà di dar luogo ad una 
comunicazione integrata tout court, in grado di attivare tutti i moduli di channel 
management on e off-line ± ossia media classici, interattivi e person to person ± e