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INTRODUZIONE
La mia tesi di laurea si pone l‟obiettivo di indagare i rapporti esistenti tra la strategia
aziendale e la creatività, due sfere concettuali apparentemente sconnesse tra loro, ma
che in realtà hanno delle relazioni e dei legami molto profondi.
La trattazione è svolta secondo un punto di vista ormai condiviso dalla maggioranza dei
studiosi di managment e strategia aziendale, cioè il fatto che la società sta mutando
molto rapidamente.
Nell‟ambiente che circonda le organizzazioni stanno avvenendo numerosi cambiamenti,
grandi trasformazioni, i quali aumentano la complessità delle condizioni e dei fattori che
le organizzazioni devono tenere in considerazione nel loro agire quotidiano. L‟impresa
si trova ad operare in un contesto competitivo molto diverso, quasi completamente
nuovo, rispetto a qualche decennio fa.
I mutamenti che sono avvenuti, e stanno ancora avvenendo, nel mondo economico sono
stati colti, studiati e affrontati in molti modi. Alcune aziende hanno tratto da questi
enormi opportunità, sviluppandosi in una maniera impensabile ed imprevedibile. Ma
molte altre, che non hanno saputo reagire nel giusto modo, si trovano in difficoltà,
vittime dell‟evoluzione del contesto in cui le stesse agiscono e di questi cambiamenti
radicali ed improvvisi.
La storia dell‟umanità e delle sue istituzioni è costantemente punteggiata dalla tensione
verso il cambiamento, attraverso la ricerca di nuovi metodi di operare, di fare, di
costruire le proprie organizzazioni. In certi periodi questa tensione al cambiamento
sembra raggiungere punte molto elevate.
L‟idea che l‟epoca in cui viviamo sia un periodo particolarmente turbolento, pieno di
mutazioni, in cui si sviluppano nuovi modi di vedere ed affrontare le cose è evidente
semplicemente guardando la società odierna e confrontandola con quella degli anni
passati. Le tecnologie che vengono usate sono radicalmente cambiate, la concorrenza è
cresciuta e si comporta in modi diversi rispetto a qualche anno fa, le comunità locali e le
associazioni di categoria chiedono sempre più garanzie, più responsabilità sociale alle
aziende, i consumatori non sono più gli stessi, diventano poliedrici ed i loro bisogni
sono sempre più difficili da capire e soddisfare.
2
I cambiamenti che il mondo ha generato riguardano l‟intera società, nessuno escluso.
L‟impresa si trova al centro di questo processo di transazione essendone in parte
espressione ed in parte motore. Le sfide che si presentano oggi alle aziende sono molto
diverse rispetto a quelle che dovevano affrontare in passato e di conseguenza si devono
trovare nuovi modelli organizzativi, nuove strategie e nuovi modi di pensare per
affrontare il mercato odierno.
Il managment attuale deve quindi, se non vuole che la sua azienda venga travolta dalle
violente mareggiate portate dai repentini cambiamenti della società, rispondere in modo
attivo e convinto agli stimoli del mondo esterno. I leader aziendali non possono più
permettersi di adagiarsi sui loro consolidati, rigidi e tranquillizzanti paradigmi di
gestione, ma hanno bisogno di sviluppare delle strategie aziendali diverse da quelle che
venivano usate in passato, perché ormai non sono più adatte per portare le
organizzazioni sulla strada del successo.
Il successo presuppone, infatti, il consolidamento di un sistema articolato di idee
vincenti e la loro razionalizzazione in strategie impostate e realizzate in maniera
vincente. La strategia aziendale, ovvero l‟insieme delle decisioni critiche prese per
raggiungere specifici e vitali obiettivi, diversi da un‟azienda all‟altra, finisce per essere
la causa dello sviluppo o del declino di un organizzazione.
La gestione strategica dell‟impresa, in un mondo governato dal caos,
dall‟imprevedibilità delle situazioni e dai bruschi cambiamenti, diventa quanto mai
importante se impostata nella giusta maniera. L‟odierna turbolenza competitiva rende
fragili le aziende prive di un chiaro disegno strategico. Il futuro appartiene alle imprese
che sanno interpretare questo cambiamento, che sanno scegliere ed adattare
continuamente le loro strategie.
La pianificazione rigida e minuziosa di lungo, a volte lunghissimo termine appare
quanto mai inattuabile. Questo perché nel mondo d‟oggi non ci sono certezze assolute e
non si riesce a prevedere perfettamente ogni variazione dei fattori che determinano il
successo aziendale. La razionalità scientifica, pur essendo ancora importante, non basta
per competere in un mondo del genere. Questa deve lasciare spazio, oppure essere
affiancata, da un processo che stimola l‟innovazione e porta l‟azienda verso un radicale
cambiamento di rotta, per affrontare e partecipare all‟evoluzione. Il processo di cui sto
3
parlando parte dalla creatività. Questo termine da molti accostato all‟intuito o alla
fantasia diventa, secondo me, la base per creare un‟azienda di sicuro successo.
L‟elemento caratterizzante della gestione strategica deve essere la capacità innovativa
dell‟azienda, senza la quale non può essere attuato nessun processo di cambiamento. Ma
è altrettanto vero che il fattore che ispira una politica innovativa è la creatività.
L‟innovazione finisce da rappresentare l‟obiettivo, ma, prima ancora il legame tra
creatività e strategia. Ecco perché la capacità creativa risulta essere fondamentale per
l‟impresa del ventunesimo secolo.
Le creatività a cui faccio riferimento, è una creatività produttiva finalizzata alla nascita
dell‟innovazione e allo sviluppo di nuovi processi, in questo modo può diventare il vero
vantaggio competitivo dell‟impresa. Non mi interessa analizzare la creatività che risiede
nei singoli individui, ma quella organizzativa perché come vedremo nel corso della
trattazione un impresa può essere creativa, anche, quando, le persone che la
compongono non lo sono affatto. Tutto dipenderà dal contesto, dalle condizioni interne
dell‟impresa che dovranno essere considerate nello sviluppo delle strategie aziendali. La
capacità di costruire un azienda creativa diventa il fattore fondamentale per il
managment del ventunesimo secolo. Se la creatività pervade l‟intera vita e lo sviluppo
dell‟impresa, l‟innovazione ne è il momento più significativo. Costruire un contesto
organizzativo che stimola la creatività è indispensabile per far si che l‟organizzazione
riesca ad avere successo.
L‟esposizione della mia tesi è divisa in sei parti.
Nel primo capitolo verrà illustrato per intero il tema della strategia aziendale, elencando
i contributi teorici dei vari studiosi di managment. Proverò, inoltre, a ripercorrere le fasi
storiche e l‟evoluzione che nel corso del tempo ha avuto questa disciplina. Proporrò,
qui, un tipico processo top-down di gestione strategica dell‟impresa, che parte dalla
definizione della mission e degli obiettivi di lungo termine, continua con le analisi
dell‟ambiente esterno ed interno all‟impresa, attraversa la scelta e la realizzazione delle
varie strategie, per concludersi con la fase del controllo sui risultati avuti dall‟impresa
nell‟attuazione delle stesse. Nel corso del capitolo verranno illustrate le varie alternative
strategiche che si presentano ai manager nei diversi livelli strategici (strategie corporate
e strategie di business).
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Scendendo più in dettaglio (secondo il modello di gestione strategica proposto nel
capitolo introduttivo), mi occuperò delle strategie funzionali, approfondendo, durante la
seconda parte, le decisioni critiche che devono essere prese nell‟area funzionale del
marketing. Innanzitutto, definisco che cosa si intende con questo termine ed il perché
questa funzione è diventata così importante per l‟attività dell‟impresa moderna. Poi,
dopo aver spiegato le differenze tra il marketing operativo e quello strategico, illustro il
processo di pianificazione di marketing, precisando come si possono gestire
strategicamente le varie leve di cui si compone il marketing mix aziendale: prodotto,
prezzo, distribuzione e comunicazione.
Il terzo capitolo, intitolato “Nuovi principi per l’impresa del ventunesimo secolo”, vuole
essere una riflessione sul bisogno che l‟azienda, operante nella realtà odierna, ha di
cambiare i paradigmi che venivano usati in passato. I tradizionali modelli strategici, che
i manager delle aziende adottano ancora troppo spesso, si dimostrano inefficaci per
competere al mondo d‟oggi. Le concezioni dell‟impresa e le capacità che i manager
devono avere si stanno trasformando, stanno evolvendo per adattarsi al contesto esterno.
Molti studiosi di managment propongono per condurre l‟impresa sulla strada del
successo nuove soluzioni, come ad esempio la recente “Strategia Oceano Blu” , di Chan
Kim e Mauborgne.
La sopravvivenza delle imprese in un contesto competitivo caratterizzato dall‟aumento
della complessità e della turbolenza ambientale, dipende dalla voglia delle aziende di
adottare dei processi di cambiamento che conducano l‟impresa sulla strada
dell‟evoluzione e dell‟innovazione. Uno dei modi più efficaci per innescare i processi di
cambiamento è attuare delle strategie che si basano sulla creatività, trasformando un
azienda mediocre in un sistema creativo e di successo.
Nel quarto capitolo si illustra, appunto, il tema della creatività aziendale. All‟inizio della
quarta parte parlerò della creatività del singolo, ma poi mi sposterò verso quella
organizzativa, che più mi interessa. Durante il capitolo verranno spiegati meglio i
legami ed i rapporti che ci sono tra le strategie aziendali, l‟innovazione e la creatività.
Essendo quest‟ultima, uno dei fattori che nel ventunesimo secolo determina molto
spesso il successo delle organizzazioni proverò ad illustrare i modi in cui il top
managment puoi stimolare all‟interno dell‟azienda la nascita dei processi creativi.
5
Verranno, in seguito, spiegati alcuni dei blocchi che non permettono all‟organizzazione
di diventare un azienda creativa.
Infine con la mia tesi mi sono posto l‟obbiettivo di verificare il rapporto tra la strategia e
la creatività all‟interno di un sistema aziendale vero e proprio, in modo da avere un
riscontro pratico sull‟importanza di creare le condizioni che permettono alla creatività di
nascere. Ed è per questo che ho chiesto ed ottenuto il permesso di effettuare uno stage
aziendale all‟interno del gruppo Elica, società marchigiana di enorme successo operante
nel settore delle cappa da cucina.
Nel quinto capitolo spiego il perché Elica può essere definita un organizzazione
creativa. All‟inizio del capitolo illustro la storia dell‟azienda che ha portato Elica ad
essere oggi il gruppo leader di settore. Descriverò, in seguito, la cultura e la filosofia
dell‟impresa, derivata anche dai principi che il presidente della società marchigiana,
Francesco Casoli, ha voluto formalizzare, dettando dei valori e dei comandamenti che
tutti i dipendenti seguono nel prendere le loro decisioni. Questi principi, insieme ad altri
fattori risultano fondamentali per fertilizzare il terreno della creatività del gruppo
industriale. Nell‟ultima parte del capitolo farò un accenno alle strategie aziendali di
business che l‟azienda di Fabriano ha formalizzato nel piano strategico triennale.
Concludo la mia tesi con un capitolo, in cui descrivo la mia esperienza di stage, la quale
mi ha dato la possibilità di essere attivamente partecipe in prima persona nell‟ideazione
e nella realizzazione di una strategia di marketing per lo sviluppo di un progetto nato
dalla creatività dell‟organizzazione: il progetto Elica Collection Unlimited. Ho potuto
quindi sperimentare un processo strategico, realizzando una pianificazione di marketing.
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7
Capitolo 1
LA STRATEGIA D’IMPRESA
La strategia è il compito principale delle
organizzazioni. In situazioni di vita o di
morte è il Tao della sopravvivenza o
dell‟estinzione.
Il suo studio non può essere accantonato.
Sun Tzu, L’arte della Guerra
1.1 Il concetto di strategia e la sua evoluzione
L‟origine del concetto di strategia può essere ricollegato al libro di Sun Tzu, L’arte
della Guerra, scritto intorno al 500 a.C. nell‟antica Cina. Questo trattato spiegava come
applicare nel modo migliore le strategie militari per vincere le battaglie.
I concetti e le teorie delle strategie di business hanno i loro precedenti nelle strategie
militari e per molti anni hanno condiviso dei principi comuni. Le decisioni che
riguardano la sfera militare e quella aziendale hanno entrambe tre caratteristiche1:
ξ Sono importanti;
ξ Implicano un significativo impiego di risorse;
ξ Non sono facilmente reversibili.
Molto spesso nei discorsi attinenti alla vita dell‟impresa abbiamo sentito pronunciare
termini militareschi come strategie offensive, strategie difensive, tattica, competizione,
missione e tante altre ancora. Nonostante dei principi che possono essere applicati in
entrambe le situazioni, queste due sfere hanno molte altre regole e aspetti differenti.
1
Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2006
8
Quando si discute di strategie, in campo strettamente aziendale, una delle principali
difficoltà è data dal fatto che molte persone usano questa parola con differenti
significati: trovare una definizione univoca di questo termine è impresa molto ardua.
La strategia aziendale è, in prima battuta, un piano di lungo termine (non
necessariamente scritto) che descrive un insieme di azioni volte al raggiungimento di un
determinato obiettivo aziendale nel lungo termine.
Per precisare i contenuti dei termini vanno colte meglio le differenze tra strategia
aziendale, tattica e politica.
Un importante principio che la strategia di business ha preso in prestito dal mondo della
strategia militare è quello della distinzione tra strategia e tattica. La Strategia è, secondo
la concezione di Chandler, la definizione degli obiettivi di lungo termine, lo sviluppo
delle attività e l‟allocazione delle risorse necessarie per raggiungere tali obiettivi2. La
Tattica è invece un progetto di azione specifica per il raggiungimento di un sotto-
obiettivo nell‟ottica del breve periodo3. È come se, per fare un paragone con il
linguaggio militare, la tattica riguardasse le operazioni necessarie per vincere le
battaglie e la strategia si occupasse di vincere la guerra.
Il secondo termine, politica aziendale, fa riferimento alla gestione interna dell‟azienda e
ha l‟obiettivo di integrare le varie funzioni dell‟impresa4.
Nel corso del tempo i diversi teorici che si sono occupati di studiare il comportamento
delle aziende, hanno dato ognuno una loro definizione di strategia e si sono susseguite
differenti scuole di pensiero nel campo di ricerca della teoria organizzativa e strategica.
Proverò a farne una panoramica per capire l‟evoluzione di questo concetto
Dopo un periodo in cui diversi ricercatori (da Smith a Schumpter, da Taylor a Simon)
hanno gettato le basi e si sono fatti precursori degli studi in campo di teoria e strategia
organizzativa, questa materia ha cominciato a prendere una strada uniforme e coerente
intorno alla fine degli anni ‟50 e agli inizi degli anni ‟60.
I teorici che si sono impegnati a costruire una teoria delle organizzazioni in questa
prima fase ( per esempio Andrews, Chandler e Ansoff) erano orientati ad un concetto
molto meccanicistico e razionale di strategia5. Secondo questi studiosi l‟obiettivo
2
Chandler A., Strategia e struttura: storia della grande impresa americana, Franco Angeli, Milano, 1993
3
Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2006
4
Pellicelli G., Strategie d’impresa, Egea, Milano, 2005
5
Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2006
9
principale di ogni impresa era quello di raggiungere un elevato livello di profitto e lo
strumento per coordinare le singole azioni, in modo da raggiungere questo scopo, era
quello della Pianificazione Strategica. Si cominciavano perciò a costruire in tutte le
organizzazioni dei piani strategici di lungo periodo, molto dettagliati e minuziosamente
redatti. Il formato tipico era quello di un documento molto formalizzato e standardizzato
della durata di cinque anni che stabiliva gli obiettivi, le varie attività, le priorità, la
gerarchia e prevedeva le variabili economiche6.
Durante gli anni ‟70 le condizioni in cui si sono sviluppate tali teorie mutarono molto
repentinamente. La crisi mondiale del 1973-75 chiarì che anche i sistemi di
pianificazione più sofisticati non erano in grado di prevedere i cambiamenti. Di fronte
alla crescente instabilità dell‟ambiente esterno, le imprese non erano più in grado di
programmare gli investimenti, il fabbisogno di personale e l‟introduzione di nuovi
prodotti sul mercato, semplicemente perché non riuscivano a fare programmi nell‟ottica
dei classici cinque anni. Questa transizione dalla pianificazione verso quella che fu
definita direzione strategica fu associata alla crescente attenzione rivolta all‟analisi
della concorrenza e del vantaggio competitivo. Michal Porter è sicuramente stato il
teorico più importante, di questo periodo, per lo sviluppo di questi concetti e delle
strategie competitive. Lo studioso dell‟Harvard Business School cerco di legare il
concetto di redditività dell‟azienda a quello delle cinque forze competitive. Il modello
delle cinque forze fu ampliamente adottato come strumento di analisi del settore ed
entrò nel linguaggio corrente della gestione strategica7.
Verso il finire degli anni ‟80, inoltre, la gestione strategica attinse in larga misura ai
contributi di altre discipline come ad esempio le scienze politiche, la biologia la
sociologia e la psicologia. Tutte queste discipline hanno contribuito a cambiare il modo
di vedere i problemi organizzativi e gli studi si sono spostati definitivamente
nell‟assimilare il comportamento delle aziende, a quello di sistemi aperti, che
interagiscono con una miriade di variabili all‟interno e all‟esterno dell‟ambiente
aziendale8.
6
Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2006
7
Porter M.E., La strategia competitiva – Analisi per le decisioni, Editrice compositori, Bologna, 2004
8
Morgan G., Le metafore dell’organizzazione, Franco Angeli, Milano, 1999
10
Un altro filone di studi che si sviluppa in questo periodo, sulla base di queste premesse,
fu portato avanti da Mintzberg, Waters9 e Quinn10, i primi con il concetto di strategie
emergenti, il secondo con quello di logical incrementation: sulla base di ricerche
empiriche affermarono il concetto che la strategia aziendale è spesso la sintesi di
risultati non programmati, mettendo in crisi il concetto di pianificazione formalizzata
come strumento base dello sviluppo di strategie.
Il boom tecnologico di fine anni ‟90 è solo uno dei tanti fattori che ha incoraggiato una
nuova riflessione in tema di strategie aziendali. Molti, agli inizi del ventunesimo secolo,
richiedono una radicale innovazione delle strategie delle imprese.
È convincimento diffuso che la corporate strategy stile anni settanta e ottanta sia morta.
L‟ambiente si muove molto rapidamente e in modo non prevedibile, con dei bruschi
cambiamenti delle regole competitive e dei fattori critici di successo. In questo tipo di
spazio le strategie tradizionali di lungo termine non hanno più un valore pratico.
L‟obiettivo è restare snelli, flessibili, vicini al cliente, reagire alle mosse dei rivali
rapidamente.
Molte aziende sviluppano strategie di collaborazione perfino con quelli che fino a pochi
anni prima consideravano i loro principali competitors: in questo modo i confini
organizzativi e i confini di settore tendono a perdere di significato11.
Contrari al modello classico di gestione strategica sono i sostenitori della cosiddetta
Chaos Teory12, i quali sostengono che un approccio totalmente razionale non può
guidare la formulazione strategica in un mondo governato dalla turbolenza e dal caos. Il
nuovo modello organizzativo si sposta dunque verso la Learning Organization, un
organizzazione che apprende, la quale promuove la comunicazione e la collaborazione
in modo tale che ognuno sia coinvolto nell‟identificazione e nella risoluzione dei
problemi, sviluppando nuove idee capaci di permettere all‟azienda di raggiungere i suoi
obiettivi13.
9
Mintzberg H., Waters J.A. Of strategies, Deliberate and Emergent, in Strategic Management Journal,
Vol. 6, 1985.
10
Quinn J.B, Strategies for Change: Logical Incrementalism, Irwin, Homewood, 1980
11
Daft R. L., Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, 2007
12
Stacey R. D., Managment e Caos – La creatività nel controllo strategico d’impresa, Guerini e
Associati, Milano, 1996
13
Daft R. L., Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, 2007
11
1.2 La gestione strategica
Osservando il comportamento di un‟azienda notiamo come la strategia sia, al tempo
stesso, “criteri di decisione” e “azioni”. Formulare una strategia non è sicuramente
sufficiente a raggiungere il fine aziendale, rappresentato dagli obiettivi di lungo termine
descritti nel piano strategico.
L‟operare strategico presuppone un‟elaborazione ed una realizzazione delle decisioni
strategiche, quelle cioè che, oltre avere un‟ottica di lungo termine, hanno un‟importanza
determinante per la vita dell‟impresa, quelle che sono complesse, quelle che riguardano
problemi-chiave con la caratteristica di un elevato livello di incertezza. Incerti sono
infatti i dati della gestione, la possibilità che si verificano alcuni eventi, le modalità ed il
tempo del loro manifestarsi.
Le decisione strategiche si distinguono quindi dalle decisioni di gestione operativa, le
quali riguardano problemi di breve periodo, sono attività ripetitive ed hanno un impatto
limitato sulla vita aziendale.
Il fatto che le decisioni strategiche riguardano problemi importanti e permeati da elevata
incertezza indica anche che non esiste un metodo ottimale per formulare una strategia e
quindi nemmeno una strategia valida in assoluto.
Ciò nonostante si ritiene che qualsiasi tipo di azienda agisca secondo una determinata
strategia che esprime in modo attento, aperto e proiettato nel futuro il rapporto con la
realtà in cui opera.
La tendenza a legare in modo biunivoco il termine pianificazione con quello di
decisione e azione strategica è ormai superato. L‟assenza di pianificazione, infatti, non
pregiudica un comportamento strategicamente accorto che giunga alla formulazione ed
alla realizzazione di una strategia14. In molte organizzazioni, inoltre, ci si serve di
strumenti altrettanto importanti come l‟intuito, l‟esperienza e la creatività.
L‟idea di fondo è che, pur in assenza di una pianificazione formalizzata, l‟attività
strategica è sempre composta da quattro parti fondamentali15:
14
Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2006
15
Pellicelli G., Strategie d’impresa, Egea, Milano, 2005
12
1. l‟individuazione della ragion d‟essere dell‟azienda, i suoi fini, la mission e gli
obiettivi di lungo termine;
2. l‟analisi strategica dell‟ambiente esterno ed interno;
3. la decisione o la scelta delle strategie;
4. la realizzazione.
Questo processo è definito anche come gestione strategica dell‟azienda.
L‟impresa deve affrontare l‟incertezza, ed il processo di gestione strategica rappresenta
il tentativo di anticipare la risposta ai futuri sviluppi dell‟ambiente in cui l‟impresa
opera.
La gestione strategica non deve necessariamente emergere da un processo formale; anzi
è un continuo processo di adattamento al contesto. Una volta avviata la sua
realizzazione, occorre quasi sempre modificarla perché cambiano in modo imprevisto le
condizioni in cui è stata ideata e pianificata.
Nella pagina successiva viene mostrato uno schema che semplifica il processo di
gestione strategica dell‟azienda.
13
Fig.1 – Le fasi della gestione Strategica
Fonte: Adattamento tratto da Pellicelli G., Strategie d’impresa, Egea, Milano, 2005
14
1.3 I livelli Strategici
In un organizzazione, come si nota dallo schema sovrastante, si possono individuare
strategie a tre differenti livelli, strettamente collegati tra loro: strategie corporate,
strategie business e strategie funzionali.
Il livello Corporate
La strategia corporate è quella elaborata dal top managment, ossia l‟imprenditore e i
dirigenti di più alto livello. La corporate strategy determina l‟ambito, o gli ambiti, di
attività dell‟impresa, cioè in quali business dovrà andare ad operare l‟organizzazione16.
Il top managment e l‟imprenditore si interessano di questioni di vasta portata, quali la
cultura aziendale, la concorrenza, la differenziazione, le interrelazioni tra le aree d‟affari
(o business), i problemi ambientali e sociali. Le questioni tipiche affrontate da un
pianificatore a questo livello riguardano in quali mercati entrare, a quali prodotti dare
priorità, se acquisire altre imprese e quali, se diversificare o disinvestire e in che modo.
Il top managment si propone anche di definire l‟ambito e il ruolo delle aree d‟affari
dell‟impresa in modo che esse siano coordinate per raggiungere i fini desiderati.
Il livello business
Una Strategic Business Unit (SBU) – o unità strategica d‟affari – è la parte di un
organizzazione che ha una propria strategia, un proprio mercato, propri concorrenti, una
missione distinta (ma coerente) a quella delle altre parti dell‟impresa17. L‟articolazione
in SBU può essere basata su prodotti, mercati o divisioni operative18.
I pianificatori corporate dovrebbero riconoscere le differenti capacità di performance di
ciascuna area strategica d‟affari e allocare accuratamente risorse scarse tra queste
divisioni.
A questo livello la strategia riguarda le scelte e le decisioni per competere con successo
all‟interno di uno specifico settore ed i problemi che il managment affronta a questo
livello sono legati a:
16
Pellicelli G., Strategie d’impresa, Egea, Milano, 2005
17
Pellicelli G., Strategie d’impresa, Egea, Milano, 2005
18
Grant Robert M., L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 2006
15
ξ come affermarsi in un particolare ambiente competitivo;
ξ quali vantaggi costruire rispetto ai concorrenti;
ξ come cogliere le nuove opportunità individuate o create nei mercati;
ξ quali prodotti e servizi sviluppare in questi mercati.
Se l‟azienda opera in un solo business, strategia corporate e strategia di business
coincidono.
Le strategie di business sono elaborate ed implementate dalle varie aree funzionali.
Il livello funzionale
Nel linguaggio delle imprese per funzioni si intendono le “posizioni” organizzative che
svolgono determinate operazioni specializzate tendendo verso un unico fine.
Le funzioni principali sono: la finanza, la produzione, la ricerca e sviluppo, le risorse
umane, il commerciale. Le funzioni possono cambiare ed essere diverse a seconda
dell‟impresa che stiamo considerando19. Per ogni funzione si stabiliranno degli obiettivi
da raggiungere e delle strategie adeguate.
La differenza tra strategia di business e strategia funzionale è evidente: il raggio
d‟azione e l‟orizzonte di questo terzo livello saranno sicuramente più limitati e specifici.
La responsabilità della pianificazione strategica per ogni singola funzione compete ai
dirigenti di ognuna di queste. I responsabili delle varie funzioni, quindi, non hanno
autorità sul quadro strategico complessivo, ma contribuiscono alla sua formazione.
Nel corso della mia tesi mi occuperò in modo specifico delle strategie di marketing.
1.4 La mission e gli obiettivi di lungo termine
Il fatto che un‟azienda viene creata per realizzare una massimizzazione del profitto è un
concetto noto a tutti e spesso non aiuta affatto i manager aziendali a realizzare una
buona strategia. L‟attività di un‟impresa non si esaurisce semplicemente nella ricerca
della massima redditività, ma la maggior parte delle aziende di successo sono animate
19
Pellicelli G., Strategie d’impresa, Egea, Milano, 2005
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