Interventi e procedure a supporto della qualifica dei fornitori

Premessa 
 
Il presente lavoro è stato eseguito presso il dipartimento Garanzia Qualità della 
ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni S.p.a. in collaborazione con il 
dipartimento Approvvigionamenti, ed è stato svolto al fine di ottenere 
interventi e procedure a supporto della qualifica dei Fornitori. 
ThyssenKrupp Acciai Speciali Terni, da sempre cosciente dell’importanza dei 
fornitori, si è posta l’obiettivo di attingere, in fase di acquisto, da una lista di 
fornitori qualificati quanto piø estesa possibile, tuttavia, data l’enorme quantità 
(oltre 1500), ha ritenuto necessario ottimizzare il processo di qualifica degli 
stessi. Questa esigenza ha richiesto  lo studio per  una preventiva selezione di 
una fascia di fornitori (convenzionalmente detti Fornitori Strategici) 
individuati attraverso l’uso di criteri che eliminino quanto piø possibile 
componenti di soggettività. Conseguentemente la procedura gestionale 
aziendale che documentava le modalità di qualifica dei fornitori, ha subito un 
adeguamento pressochØ generale compresa la parte che regolamentava gli 
Audit presso il fornitore. Nel dettaglio, la modifica di questa procedura PRGQ 
003 - “Qualifica dei Fornitori e monitoraggio delle Performance”, oltre che 
aver recepito il concetto dei cosiddetti Fornitori Strategici, con l’occasione ha 
anche rivisto la parte inerente la selezione dei fornitori da qualificare, l’iter di 
qualifica, la valutazione, compresa la nuova check list, e feedback al fornitore 
qualificato attraverso l’invio del certificato di valutazione e qualifica. 
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DopodichØ utilizzando le linee guida riportate nella norma UNI ISO 10014 è 
stato sviluppato lo strumento di controllo e monitoraggio delle performance dei 
fornitori presenti nella lista fornitori qualificati. 
Gli obiettivi finali del lavoro si  concretizzeranno inserendo il fornitore 
qualificato nel sistema informativo aziendale “Supplier Management”. Tale 
fornitore confluirà quindi all’interno della lista globale insieme a tutti gli altri 
fornitori qualificati dalle aziende distribuite nel mondo appartenenti alla 
multinazionale ThyssenKrupp AG.   
 
Introduzione 
Per meglio comprendere i concetti che seguiranno e che sono stati alla base del 
presente lavoro si ritiene utile riportare alcuni cenni storici relativi 
all’evoluzione delle relazioni che hanno portato all’attuale rapporto cliente – 
fornitore. Nei primi anni del ‘900, laddove la domanda di beni era molto 
superiore all’offerta, il fornitore dettava le condizioni del cosiddetto 
“marketing mix” : prezzo, prodotto, distribuzione, comunicazione, etc. 
Il cliente, ad esempio un automobilista, doveva aspettare mesi e mesi, e magari 
sorbirsi l’unico modello e per giunta di colore nero. Celebre la frase del 
“fornitore” Ford: “ognuno poteva avere un’autovettura Modello T del colore 
che preferiva purchØ questo fosse il nero” (Il motivo del nero è perchØ 
asciugava prima degli altri colori). L’impresa di modello fordista è fortemente 
verticalizzata: tutto viene fatto in casa, dall’approvvigionamento dell’acciaio, 
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alla produzione dei vetri, fino alla consegna dell’automobile presso i punti 
vendita. Nel tempo i rapporti tra domanda ed offerta si sono ribaltati, fino a 
quelli attuali  clienti–fornitore.  
 
FORD MODELLO T (1909/1927)  
15 MILIONI DI ESEMPLARI PRODOTTI IN COLORE NERO 
 
Verso gli anni ’60 l’impresa di vecchio stampo 
ha cominciato a de-verticalizzarsi, ossia a trovare fornitori che erano in grado 
di produrre meglio ed a costi piø contenuti. Questo per un naturale processo di 
dominare la crescente complessità dello scenario competitivo e di focalizzarsi 
sulle attività a vero valore aggiunto per il proprio cliente, oltre che venire 
incontro alla maggiore flessibilità richiesta dal mercato. Si è passati, in breve 
tempo da un eccesso all’altro: il cliente è “re” nel bene e nel male, non sapendo 
che questo atteggiamento danneggia non solo il fornitore ma anche il cliente 
stesso. Al di là di questi estremismi, oggi, i rapporti si stanno spostando da 
aziende/aziende a supply chain/supply chain.  Ossia non è piø la singola 
azienda, ma l’insieme di aziende che appartengono ad una determinata supply 
chain. Tale concetto, con l’effetto della globalizzazione, e allo sviluppo di 
nuove tecnologie (internet), si è enormemente amplificato. In questo contesto il 
rapporto cliente-fornitore assume una veste completamente diversa: non può 
piø essere basato sulla contrapposizione (cosa che porta la relativa supply chain 
a “rompersi” nel suo anello piø debole), ma sulla costruzione di una reale 
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condivisione di obiettivi verso il cliente finale, e quindi di vera partnership. Il 
fornitore, come il cliente, hanno bisogno di capire le logiche che stanno alla 
base dei nuovi processi globalizzati, al fine di “sfruttarne” i vantaggi, e non di 
subirne le conseguenze. Questo perchØ il  mercato richiede sempre di piø 
prodotti/ servizi con una maggiore specializzazione in termine di qualità e di 
maggiori contenuti cosicchè il fornitore non venderà piø un semplice 
prodotto/servizio, ma anche competenze, innovazione, e tecnologie. Essi 
dovranno saper governare questi processi attraverso delle supply chain solide e 
ricercare aggregazioni economico-industriali che funzionino. In definitiva 
dovranno capire che il nuovo rapporto cliente-fornitore non è solo questione di 
semplice partnership, ma è un atteggiamento diverso di intendere l’impresa nel 
suo contesto e di credere che il rapporto cliente fornitore dà reali risultati se 
entrambi sono vincenti (atteggiamento win-win). Molte aziende di diversi 
settori merceologici come Toyota, Honda, Ford, Motorola, Xerox per citare 
solo le piø grandi,  hanno sviluppato metodologie di lavoro che vanno verso 
questa direzione, prevedendo una profonda collaborazione con i propri fornitori 
strategici nell’area del “product design”, dello sviluppo e della progettazione. 
Questo modo innovativo di gestire la progettazione ha portato alcune delle 
aziende citate a ridurre i loro tempi di sviluppo del 40%, a ridurre il loro costo 
prodotto fino al 35% migliorando nel contempo la rotazione di magazzino 
“secondo quanto riportato da  il giornale della logistica” dal quale è 
interessante inoltre riportare alcune considerazioni: Aziende meno attente alla 
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gestione della catena di fornitura (e sono ancora veramente molte) hanno 
spesso problemi di progettazione non facilmente superabili che producono 
inevitabilmente prestazioni inferiori a quelle attese. Uno dei piø frequenti è la 
conflittualità (non sempre latente) tra le funzioni tecniche, quali gli acquisti, la 
R&D, la produzione, l’engineering, che in molti casi bloccano ogni tentativo di 
coinvolgimento dei fornitori. L’R&D, e l’engineering ad esempio, hanno degli 
obiettivi tecnici e target di prestazione del prodotto da sviluppare che non 
tengono in nessun conto il prezzo di acquisto del / dei componenti. La 
produzione desidera tipicamente mantenere costante nella fabbrica l’utilizzo 
dei fattori di produzione, usando i fornitori per assorbire le fluttuazioni, mentre 
gli acquisti vorrebbero usare la capacità produttiva dei fornitori in maniera 
stabile per minimizzare i loro costi industriali e quindi il prezzo d’acquisto. 
Obiettivi conflittuali come quelli delineati producono solo risultati sub ottimali 
a costi complessivi elevati per l’azienda. Invece le migliori società in termini di 
risultati economici hanno saputo sviluppare accordi collaborativi con i fornitori 
almeno in tre aree principali: 
1. Lo sviluppo di specifiche e di prodotto; 
2. L’approvvigionamento; 
3. La gestione del contratto. 
Ciascuno di questi tre elementi nella gestione della catena di fornitura è 
collegato inscindibilmente agli altri: ad esempio nella progettazione, le 
aziende piø avanzate coinvolgono i loro migliori (e selezionati) fornitori prima 
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di sviluppare e disegnare il prodotto in maniera da assicurarsi contributi 
progettuali importanti. Non solo, questi stessi fornitori vendono ai loro clienti 
non parti ma pezzi assemblati aiutandoli a ridurre così la loro complessità 
gestionale e migliorando i tempi di approvvigionamento. 
Per ottenere risultati da strategie di “comakership”, le aziende devono poter 
contare su fornitori capaci di investire in tecnologie ed impianti oppure essere 
in grado di sostituire quelli che non vogliono / possono realizzare queste 
politiche. 
In termini di approvvigionamento, si intende poi la capacità di scegliere i 
fornitori, soprattutto quelli che detengono know how fondamentali per la 
creazione dei prodotti del cliente, in maniera consona allo sviluppo del 
business. Scegliere i fornitori “giusti” è un aspetto fondamentale del lavoro 
degli Acquisti in quanto esperti dei mercati di approvvigionamento e 
fortemente interessati alla riduzione dei costi. Ma non sempre questa attività li 
vede protagonisti: infatti in taluni casi la scelta del fornitore è fatta dal tecnico 
e gli Acquisti si limitano a ratificarla salvo rincorrere le emergenze. Le “best 
practice” invece parlano chiaro: gli Acquisti devono scegliere i fornitori in 
grado di produrre il livello tecnico di prodotto / servizio desiderato dai 
progettisti, creare con questi fornitori, dopo averli valutati nelle loro 
prestazioni, contratti di medio lungo periodo che incoraggino l’investimento e 
l’innovazione. 
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Per gestione dei contratti poi, si intende la capacità delle aziende di lavorare 
proficuamente con i propri fornitori giorno per giorno. Aziende, che hanno 
colto questo aspetto, enfatizzano l’importanza del lavoro di team con i fornitori 
per la riduzione dei costi. Infatti attraverso una rigorosa analisi dei costi 
ingenerati ad esempio, da inefficienze di progettazione è possibile ottenere 
riduzioni consistenti in termini di costi di produzione per il fornitore e di 
converso le riduzioni del prezzo d’acquisto per il cliente. 
Lo sviluppo di specifiche di prodotto e la progettazione congiunta  
Tradizionalmente, quando un’azienda progetta un nuovo prodotto, esiste un 
reparto di ricerca e sviluppo o una progettazione che ne definisce gli aspetti 
tecnici e quindi le specifiche. Una volta descritte le caratteristiche di prodotto 
in un idoneo documento, esso viene passato agli Acquisti perchØ venga 
“quotato” dai fornitori o dal fornitore prescelto dai tecnici stessi. Se nel 
frattempo il fornitore contattato o altri ai quali sia stato sottoposto il disegno 
e/o le specifiche tecniche segnalano modifiche migliorative al progetto 
originario, i tecnici del cliente sono spesso riluttanti a cambiarlo. Il problema 
sta’ nel fatto che i disegni e le specifiche non sono “tarati” sulle competenze e 
capacità produttive del fornitore, se non in casi particolari. Questo conduce al 
fatto che il progetto, non potendo tenere conto delle capacità produttive (e degli 
specifici impianti) del fornitore/i , lo costringe ad adattamenti e modifiche non 
sempre economicamente irrilevanti e qualitativamente soddisfacenti. In molti 
casi, la scarsa qualità che si riceve in azienda e che origina contestazioni e 
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reclami non è altro che l’ultima conseguenza di una progettazione fatta senza 
tenere in minimo conto i vincoli del fornitore. Ora, se si acquistano componenti 
ad un livello di standardizzazione elevato il problema non sussiste ma se si 
affrontano i componenti speciali a disegno o con specifiche tecniche, come se 
fossero prodotti a catalogo, la progettazione senza il fornitore è una fonte 
inesauribile di problemi e ..di costi. 
        %
20%
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80%
   30% 
 
Inoltre bisogna tenere conto che i fornitori possono essere portatori di 
innovazione come illustra la figura 1, innovazione che spesso viene ignorata 
dai clienti che non la valorizzano affatto. In alcuni settori questo salto di qualità 
è già stato fatto ed allo scopo di progettare minimizzando tempi  costi, si 
creano per prima cosa team di lavoro interni all’azienda che scelgono i fornitori 
piø adatti a progettare i componenti e successivamente li coinvolgono 
direttamente nello sviluppo del progetto. Questi team non sono solo composti 
da progettisti ma da funzioni come gli Acquisti, la Progettazione, 
l’Engineering, la Produzione, il Commerciale, la R&D di fornitore e cliente. ¨ 
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essenziale che il gruppo sia composto da tutti coloro che partecipano (e sono in 
qualche maniera responsabili ) dello sviluppo in tutte le sue fasi: se così non 
fosse il progetto potrebbe fallire uno dei suoi scopi principali cioè mettere in 
condizione gli esperti di confrontarsi per raggiungere la soluzione tecnica ed 
economica migliore. Il lavoro del team assicura che le soluzioni adottate siano 
tecnicamente fattibili secondo gli standard stabiliti e la definizione di prezzi 
standard per componente mette il fornitore nella condizione di lavorare con un 
budget di prodotto. Utilizzare dei “target price” assicura che l’azienda sia in 
grado di sviluppare e quindi produrre qualcosa che il cliente desidera con un 
prezzo accettabile e competitivo nel suo mercato. Ma, parimenti assicura che i 
fornitori coinvolti nel progetto siano in grado di sostenere certi costi e definisce 
le condizioni a cui questi costi sono raggiungibili (quantità, dimensioni dei 
lotti, cadenze produttive.. etc) e che costituiscono le basi del progetto. Infatti il 
costo quotato dal fornitore è oggetto di analisi sia che rimanga entro il budget 
previsto dal cliente sia che lo superi. Naturalmente se l’azienda cliente lo 
ritiene troppo elevato rispetto ai suoi standard, esso viene rivisto dal team di 
progetto e viene esaminato in ogni suo componente fino al momento in cui si 
trova una soluzione accettabile per le parti. Nel caso in cui poi il prezzo 
quotato dal fornitore pur essendo piø elevato dello standard previsto, non sia 
riducibile si procederà a trovare modi diversi di ottenere diminuzioni di costo 
su altre componenti di prodotto per arrivare al target price previsto. Questa 
capacità di coinvolgere apertamente i fornitori nella progettazione ha portato 
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alcune aziende a chiedere ai propri fornitori strategici di spostare fisicamente 
alcuni loro tecnici nei propri uffici per poterli avere all’interno e poterli piø 
facilmente rendere in grado di partecipare allo sviluppo dei prodotti. Una 
soluzione cosi “radicale” presenta degli innegabili benefici (se il fornitore è 
stato scelto bene dall’inizio del rapporto di fornitura): 
facilita, ad esempio, la comunicazione tra fornitore e cliente ad ogni livello 
organizzativo, minimizza il rischio che il progettista progetti “nel vuoto” ed 
assicura che globalmente sia sfruttata al massimo la potenzialità tecnologica ed 
innovativa in possesso del fornitore e che aveva giustificato la sua scelta. La 
presenza di brevetti ed il know how delle parti naturalmente deve essere 
adeguatamente protetta contrattualmente e garantita da un rapporto di lungo 
periodo. In concreto per avviare un progetto che porti alla “comakership” 
bisogna che nell’organizzazione (e non solo negli Acquisti o nella 
Progettazione) si inizi a sviluppare un atteggiamento diverso da quello 
considerato “normale” verso i fornitori; i pilastri di questo atteggiamento sono 
sintetizzabili nella scaletta che segue: 
1. coltivare la capacità di instaurare rapporti di lungo periodo con i fornitori 
2.“contenere” il numero dei fornitori e tenere solo quelli in grado di 
soddisfare pienamente le attese dell’azienda in termini di prestazioni effettive 
3. non cambiare facilmente fornitori nella ricerca del prezzo più basso 
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4. fare più marketing d’acquisto e meno negoziazione e quindi conoscere i 
mercati di fornitura, le loro caratteristiche tecnologiche, produttive e le loro 
strutture di costo  
5. creare un sistema di qualificazione dei fornitori per misurare le prestazioni 
nella maniera più oggettiva possibile 
6. valutare i fornitori sui costi d’acquisto e non solo sui prezzi  
7. collaborare con i fornitori per rendere i loro processi più veloci e meno 
costosi . 
I concetti sopra elencati, che sono alla base di qualsiasi azienda presente nel 
mercato globale attuale, fanno parte della politica aziendale di TK AST da 
diversi anni, pur tuttavia poichØ non semplici da rispettare nella pratica, su 
alcuni di essi si sta ancora lavorando. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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