3
copertura in unità temporali, si ottiene automaticamente l’adeguamento
all’andamento della domanda).
Indici uguali per tutti gli articoli, allora, provocano un eccesso di scorte per
alcuni prodotti e una copertura insufficiente per altri: dal momento che la
scorta di sicurezza rappresenta una protezione contro la variabilità dei
fabbisogni, essa deve essere stabilita attraverso una misura della variabilità
specifica di ogni prodotto, mentre il livello medio delle scorte deve tenere
conto anche della frequenza con cui quel prodotto viene realizzato.
Il primo passo (secondo capitolo) è stato quindi quello di definire un
modello razionale di gestione delle scorte, condiviso all’interno
dell’azienda, per la determinazione di livelli di scorta obiettivo specifici per
ciascun prodotto, sulla base dei quali valutare anche le prestazioni del
responsabile.
Questo ha richiesto l’individuazione dei parametri che devono essere
considerati per la definizione di tali livelli, e che bisogna continuamente
monitorare per avere sempre il pieno controllo delle scorte.
Dopo aver applicato tale modello alla realtà aziendale (terzo capitolo), si
sono individuate diverse aree di intervento per ottenere valori più
convenienti di tali parametri, e si sono suggeriti alcuni modi per conseguire
i miglioramenti cercati.
Nel quarto capitolo si sono analizzati gli impatti dell’adozione del modello
e degli interventi di miglioramento proposti sulle scorte dei semilavorati e
delle materie prime.
Il quinto e conclusivo capitolo riassume i risultati ottenuti in termini di
riduzione del capitale immobilizzato in scorte.
In tutto il presente lavoro, si è cercato di mettere in evidenza l’importanza
dell’integrazione tra le diverse Funzioni aziendali: quello proposto, infatti,
è un modello di gestione integrato, in quanto utilizza parametri controllati
da enti diversi. Tutte le Funzioni coinvolte, allora, danno il proprio
4
contributo (positivo o negativo) agli esiti raggiunti (e non solo con riguardo
alla gestione delle scorte) e devono perciò impegnarsi e cooperare per
perseguire i risultati migliori da un punto di vista globale, senza
privilegiare gli interessi di parte, e devono essere supportate da un adeguato
sistema informativo.
Tra i benefici specifici che consente di raggiungere, l’integrazione, sia
quella orizzontale tra i vari organi aziendali che quella verticale tra
l’Azienda e gli operatori esterni con cui intrattiene delle relazioni, permette
sempre di conseguire almeno due vantaggi:
• migliora le decisioni aziendali poiché ogni polo decisionale possiede
visibilità “immediata” su tutte le informazioni necessarie;
• Aumenta drasticamente la velocità di risposta del sistema riducendo i
tempi decisionali e di trattamento delle informazioni.
Si può desumere da quanto detto la chiara esigenza di incaricare una
persona (o istituire una funzione) che controlli i valori dei suddetti
parametri, che potrebbe configurarsi come “Supply-Chain controller”.
5
1: Presentazione dell’Azienda
Il problema della gestione delle scorte, oggetto di questo lavoro, è stato
studiato presso la Chiesi Farmaceutici S.p.a., società appartenente al
Gruppo CHIESI.
La foto 1 raffigura una ripresa aerea degli stabilimenti della sede di Parma.
Foto 1
La Chiesi Farmaceutici è la più antica società del Gruppo, fondata a Parma
nel 1935 dal Dott. Giacomo Chiesi: inizialmente contava due soli
dipendenti e non era che un piccolo laboratorio per la produzione di olio di
fegato di merluzzo e acqua distillata; anche se in crescita, fino alla guerra si
limitò a produrre ricostituenti e articoli per ostetricia.
Nel dopoguerra (1955) furono costruiti nuovi stabilimenti, dove lavoravano
50 persone e venivano prodotte diverse specialità medicinali, tra cui A-Col
(anticolitico), Lyter (antiulcera), Tripnol (neurolettico) e Parminal
6
(sonnifero).
Nel 1982, con l’acquisizione della Farmalab in Brasile, iniziò lo sviluppo
del Gruppo CHIESI, riassunto nella figura 1, che riporta anche
l’indicazione del numero attuale dei dipendenti per ognuna delle società; si
è inoltre conclusa da pochissimo l’acquisizione dei Laboratoires J. Logeais
in Francia, che farà sensibilmente aumentare i 1.630 dipendenti presenti al
31/12/97.
Figura 1
1935: CHIESI FARMACEUTICI (762 dip)
1982: acquisizione FARMALAB - Brasile (324 dip)
1983: fondazione MASTER PHARMA – Italia (179 dip)
1987: fondazione CHIESI PAKISTAN – Pakistan (66 dip)
1992: fondazione CHIESI PH. Inc - USA (4 dip)
1992: acquisizione PROMEDICA - Francia (144 dip)
1995: acquisizione WASSERMANN – Spagna (139 dip)
1997: fondazione CHIESI HELLAS – Grecia (12 dip)
1997: partecipazione minoritaria
in PROMOPHARM - Marocco
1630
dipendenti
al 31/12/97
7
Grazie alla continua espansione sia sul mercato nazionale che su quello
internazionale, nel 1997 si è registrato un fatturato consolidato di 407
miliardi di lire, con una crescita del 9,6% rispetto all’anno precedente e
superiore al 50% rispetto al 1993.
Figura 2
A questo risultato hanno contribuito in modo significativo sia la produzione
italiana, con vendite pari a 221 miliardi (54% del totale), sia quella estera,
che ha fatturato 186 miliardi.
La figura 2 illustra l’andamento delle vendite del Gruppo negli ultimi
cinque anni, mentre la figura 3 ne evidenzia la ripartizione percentuale per
area geografica.
77
192
116
172
146
190
169
202
186
221
1993 1994 1995 1996 1997
NAZIONALI (Mld.)
INTERNAZIONALI (Mld.)
407
371
336
288
269
8
Figura 3
Il margine operativo del Gruppo è stato pari al 14,6% dei ricavi consolidati,
mentre l’utile netto è salito del 22,9% a 31,7 miliardi di lire.
Figura 4
SPAGNA
5%
EXPORT
9%
GRECIA
0,1%
BRASILE
10%
PAKISTAN
1%
ITALIA
44%
FRANCIA
31%
RANKING GRUPPO
QUOTA DI
MERCATO %
1
2
3
4
5
6
7
MENARINI
SIGMA TAU
CHIESI
ANGELINI
RECORDATI
ITALFARMACO
ALFA WASSERMANN
6,99
3,45
1,50
1,46
1,24
0,99
0,86
9
In Italia, il Gruppo CHIESI è presente con due società, Chiesi Farmaceutici
e Master Pharma, che si sono fuse nel corso del 1997 in CHIESI ITALIA,
raggiungendo cosi una quota del mercato italiano pari all’1,5% e
posizionandosi al 15° posto nella graduatoria a valori delle aziende del
settore e al 3° posto tra quelle italiane (vedi figura 4).
L’evoluzione del numero di dipendenti di CHIESI ITALIA è positiva,
come si desume dalla figura 5, che mostra anche la suddivisione del
personale secondo le principali attività aziendali.
Figura 5
844
856
881
895
924
941
780
800
820
840
860
880
900
920
940
960
1992 1993 1994 1995 1996 1997
10%
17%
25%
48%
Produzione
Marketing
Amministrazione
R&D
10
Come appare dalle figure 1 e 2, la dimensione internazionale del Gruppo è
tutt’altro che trascurabile: esso è presente in Francia, Spagna e Brasile con
veri propri stabilimenti produttivi, mentre le filiali in Grecia, Pakistan, Stati
Uniti e Marocco hanno carattere commerciale.
Particolarmente importante dal punto di vista strategico è l’autorizzazione
recentemente ottenuta dalla Food & Drug Administration (F.D.A.) per la
commercializzazione sul territorio nordamericano di due importanti
prodotti preparati nei propri laboratori di ricerca (Brexin® e Curosurf ®).
Il portafoglio dei prodotti del Gruppo CHIESI
L’Azienda riuscì a raggiungere una quota significativa di mercato nel 1967,
con l’immissione in commercio del Metacen (tuttora distribuito), un
prodotto antireumatico a base di indometacina associata ad altri antiacidi e
tamponanti.
Attualmente, le specialità medicinali strategiche del Gruppo sono tre:
Clenil® , Brexin® e Curosurf ® .
La prima, lanciata nel 1974, si è rivelata una scoperta importantissima,
perché ha permesso all’Azienda di emergere nel mercato nazionale e di
sviluppare, partendo dal Beclometasone Dipropionato (Glaxo), una linea
forte di prodotti, che nell’ultimo anno ha fatturato 61 milioni di dollari,
cioè quasi un quarto dell’intero fatturato del Gruppo. Il Clenil® ha inoltre
consentito l’ingresso in una specifica area terapeutica, dove CHIESI
ITALIA ha ormai raggiunto una posizione dominante.
Il Brexin® , lanciato grazie alla sintesi del Piroxicam Betaciclodestrina nel
1989, è la prima specialità rilevante frutto interamente della Ricerca Chiesi:
ad essa è legato un vero e proprio processo di internazionalizzazione, in
quanto è commercializzata, sia in proprio che in licenza, in oltre 40 Paesi di
11
tutti i continenti e sta per essere introdotta nel mercato cinese e in quello
nordamericano. Nell’ultimo anno la linea di prodotti legata a questa
specialità (commercializzata anche come Cycladol® ) è stata responsabile
di un quarto del fatturato del Gruppo (65 milioni di dollari).
Il Curosurf® è un altro importante prodotto originale CHIESI (1992), è
altamente specifico perché adatto alla cura di particolari patologie
dell’apparato respiratorio dei neonati, ed ha segnato l’inizio di una strategia
di nicchia che, come tale, richiede una diffusione globale per diventare
significativa. Questo prodotto è commercializzato in 27 Paesi (anche grazie
ad una licenza alla Serono) ed è imminente la sua introduzione in
Nordamerica, ma è destinato ad un’ulteriore diffusione dovuta alla sua
unicità; nell’ultimo anno ha fatturato 22 milioni di dollari.
Attualmente, il Gruppo CHIESI opera in quattro aree terapeutiche
(respiratoria, cardiovascolare, muscolo-scheletrica e neuro-geriatrica) con
circa 35 specialità; la figura 6 illustra la distribuzione delle vendite in Italia
per area terapeutica.
Figura 6
AREA CARDIOVASCOLARE
22% (ITL 48,4 mld.)
AREA MUSCOLO-
SCHELETRICA
12% (ITL 26,4 mld.)
AREA
RESPIRATORIA
62% (ITL 136,4 mld.)
AREA NEURO-
GERIATRICA
4% (ITL 8,8 mld.)
12
Figura 7
Grazie ai numerosissimi studi compiuti sul Beclometasone Dipropionato
(BDP), il Gruppo entrerà presto nell’area dei prodotti gastrointestinali con
il lancio dei clismi a base di BDP che, per la sua attività antiinfiammatoria,
si è rivelato efficace anche nella cura delle coliti ulcerose. Questo è frutto
dei notevoli investimenti sostenuti nella ricerca applicata del BDP,
rivelatosi nel tempo un importante punto di forza per l’azienda, che ha
sempre visto negli steroidi antiinfiammatori ad azione topica i prodotti
principali del suo portafoglio.
L’attività di Ricerca e Sviluppo
Gli investimenti in R&S sono aumentati notevolmente nel corso degli
ultimi cinque anni, raggiungendo nel 1997 i 42 miliardi di lire (pari al 10%
del fatturato) con 172 addetti concentrati presso la sede di Parma.
La figura 8 riporta l’andamento delle spese e degli investimenti in R&S.
La Ricerca (soprattutto applicata) riguarda principalmente i settori in cui il
Gruppo è presente con il proprio portafoglio prodotti, ma anche quelli in
cui ha intenzione di entrare (gastrointestinali e prodotti per diabetici).
Le figure 9-a, 9-b e 9-c riassumono i progetti in corso indicando anche lo
stadio di sviluppo.
L’Azienda sta sviluppando anche nuove forme di somministrazione: ha
PRODOTTI IN
LICENZA 34%
PRODOTTI
R&D CHIESI
66%
13
brevettato un nuovo jet con la camera di espansione per l’aerosol dosato e
un nuovo dispencer per l’inalazione di polveri. Nel corso del 1998, ha
inoltre messo a punto una nuova tecnologia brevettata DREF per la
produzione di compresse effervescenti, in grado di generare soluzioni
limpide in tempi molto più brevi.
32,5
32,7
35,8
36,8
42,0
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
Mld. di Lire
93 94 95 96 97
Figura 8
Figura 9-a (da fonti aziendali)
AREA
TERAPEUTICA
OBIETTIVO
TERAPEUTICO
NOME
PRODOTTO
FASE
PRECLINICA/
TECNOLOGICA
FASE
CLINICA
REGISTRAZIO-
NE
MUSCULO-
SCHELETRICA
Analgesia
Analgesia/
Antireumatico
Brexidol
®
Brexin
®
cpr.
Effervescenti DREF
®
---------------------------
---------------------------
------------------
------------------
---X (USA)
---X
NUOVE
TECNOLOGIE
Diabete
CHF 1522 (glibencla-
mide-
betaciclodestrina)
---------------------------
---Fase II
Colite ulcerosa
CHF 1514 (BDP
cpr. gastroresistenti)
---------------------------
----Fase III
Produzione cpr. Effer-
vescenti con il sistema
DREF®
-----X
14
Figura 9-b (da fonti aziendali)
Figura 9-c (da fonti aziendali)
AREA
TERAPEUTICA
OBIETTIVO
TERAPEUTICO
NOME
PRODOTTO
FASE
PRECLINICA/
TECNOLOGICA
FASE
CLINICA
REGISTRAZIONE
SISTEMA
NERVOSO
CENTRALE
Epilessia CHF 3381
CHF 2993
Derivati acido
valproico
-----X
-----X
-----X
Morbo di
Alzheimer
CHF 2819 (AChE-
inibitore selettivo)
-------------------------- -Fase I
Morbo di
Parkinson
CHF 1512
(LDME/carbidopa)
CHF 1301 (LDME)
CHF 1526
(apomorfina)
--------------------------
--------------------------
--------------------------
-Fase I
-------------------
-------------------
----X
----X
AREA
TERAPEUTICA
OBIETTIVO
TERAPEUTICO
NOME
PRODOTTO
FASE
PRECLINICA/
TECNOLOGICA
FASE
CLINICA
REGISTRAZIONE
CARDIO-
VASCOLARE
Ipertensione CHF 1521 (dela-
pril/manidipina)
--------------------------
-
---Fase II
Insufficienza
Cardiaca
Congestizia
CHF 1035
(DA2- α 2 agonista)
--------------------------
-
-----Fase III
RESPIRATORIA Asma Steroidi e broncodila-
tatori (nuove formu-
lazioni & packaging)
Clenil
®
Pulvinal
®
Butovent
®
Pulvinal
®
-----X
--------------------------
-
--------------------------
-
------------------
------------------
---X (F, UK, I)
---X (F, UK, I)
Sindrome da
Distress
Respiratrio
Curosurf
®
--------------------------
-
------------------ ---X (USA)
15
L’attività commerciale del Gruppo
Operando principalmente nel mercato dei farmaci etici, è possibile solo un
uso limitato delle tradizionali leve di marketing, ed è necessario sfruttare
maggiormente la rete di vendita, che assorbe ben il 70,5% dei costi di
marketing.
Il 20% di tali costi è invece dovuto al marketing interno e ai congressi
(nazionali ed internazionali), mentre le altre leve non hanno un’incidenza
significativa (vedi figura 10).
Figura 10
Come mostra la figura 5, l’apparato commerciale di CHIESI ITALIA
assorbe quasi il 50% del personale, e la forza di vendita conta ben 415
addetti distribuiti su tre linee: 20 capi-area e 200 Informatori Scientifici del
Farmaco (I.S.F.) sulla linea dei prodotti Chiesi, 15 capi-area e 160 I.S.F.
sulla linea dei prodotti Master Pharma, e 20 consulenti specialisti; una rete
di vendita così numerosa spiega allora i costi sostenuti per mantenerla.
70,5%
10,9%
9,1%
9,5%
Forza di
vendi ta
Marketing
interno
Congressi
Altro
16
2: Modello di Gestione delle Scorte di Prodotti
Finiti
Il modello di gestione delle scorte progettato è coerente con un sistema di
programmazione della produzione di tipo “guardare avanti” e consente di
misurare oggettivamente le prestazioni del gestore a prescindere dai diversi
aspetti che, pur non essendo sotto il suo controllo, influenzano in modo
spesso determinante il livello delle scorte.
Com’è noto, un sistema di programmazione con logica “guardare avanti”
consente di stabilire, a partire da un piano principale di produzione
(M.P.S.) costruito sulla base delle previsioni di vendita e degli eventuali
ordini acquisiti, i fabbisogni di semilavorati, materiali e materie prime
necessari per la realizzazione di un determinato prodotto finito.
Il modello è applicabile nell’ipotesi che il M.P.S. venga costruito sulla base
delle domanda prevista: il caso studiato, infatti, si riferisce a prodotti che
l’Azienda distribuisce sul territorio nazionale
1
e, quindi, gestiti
esclusivamente in funzione delle previsioni di vendita.
Il primo passo da fare è stabilire a quale livello della distinta base sia
necessario approntare una scorta: è evidente che più tale livello è alto (cioè
lontano dal prodotto finito) e più il costo associato al mantenimento a
scorta è basso a causa del minor valore aggiunto dell’oggetto in questione.
1
Ben l’83% del fatturato ottenuto dalla commercializzazione dei prodotti realizzati in Italia (negli
stabilimenti di Parma) deriva da tali prodotti ed è pari al 44% del fatturato del Gruppo.
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