Progettazione e realizzazione di un Data Warehouse per l'estrazione di conoscenza in merito alle attività di formazione avanzata della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione

Introduzione
La crescente disponibilita` dei dati, nell’attuale societa` dell’informazione, ha eviden-
ziato la necessita` di disporre di strumenti adeguati per la loro analisi.
L’esigenza attuale non e` piu` trovare informazioni, ma trovare quelle giuste nel
piu` breve tempo possibile. Questo e` un primo aspetto del nuovo rapporto con il
sapere.
Un altro aspetto e` costituito dalle nuove tecniche, specialmente digitali e in-
formatiche, che ci supportano quotidianamente nei nostri processi decisionali ed
estendono le nostre capacita` di apprendimento.
Le aziende ad esempio, per la gestione delle proprie attivita`, utilizzano numerosi
sistemi informatici; tra questi citiamo:
• software di gestione del personale;
• software per il supporto delle attivita` di vendita e marketing;
• sistemi per il controllo dei cicli produttivi.
Tali sistemi, oltre a costituire preziosi strumenti per le attivita` aziendali, raccol-
gono tutta una serie di dati che possono essere utilizzati per individuare modelli e
tendenze.
Ottenere informazioni significative dall’enorme mole di dati di cui un’azienda
dispone, e` di vitale importanza se si vuole operare sul mercato in maniera compe-
titiva. Solo in questo modo si avra` una profonda conoscenza del mercato in cui si
opera, dei concorrenti che si affrontano, dei clienti che si servono e dei partner con
cui si coopera.
La Business Intelligence si pone come obiettivo la risoluzione dei problemi sopra
elencati. Piu` specificatamente, si identificano come soluzioni di Business Intelligence
tutti quei sistemi che integrano dati, generati in azienda o provenienti da fonti
esterne, valorizzandoli e rendendoli accessibili in maniera semplice.
La Business Intelligence permette, dunque, di gestire al meglio i processi azien-
dali, fornendo un concreto supporto ai “decision maker” dell’azienda. Tale supporto
consiste nel poter monitorare ed analizzare le performance aziendali in tempo reale,
nel modo piu` dettagliato possibile, sfruttando le potenzialita` del Web e in completa
autonomia.
Un progetto di Business Intelligence consente di:
2 Introduzione
• ridurre i costi;
• migliorare l’efficienza;
• velocizzare e ottimizzare il processo decisionale.
Alla base di un progetto di Business Intelligence vi e` un Sistema di Supporto alle
Decisioni (nel seguito, DSS). I DSS forniscono supporto ai manager delle aziende e a
tutti coloro che devono prendere decisioni strategico/operative di fronte a problemi
poco strutturati o non strutturati (e che, quindi, non possono essere risolti con i
modelli tipici della ricerca operativa).
Il principale scopo di un DSS e` quello di permettere di estrarre, in tempi brevi e in
modo flessibile, da una grossa mole di dati le informazioni che servono a supportare
e migliorare, in termini di efficacia, il processo decisionale.
Il DSS sicuramente piu` famoso e` il Data Warehouse; esso e` un database ottimiz-
zato per contenere i dati utili ai processi decisionali. E` separato dal database azien-
dale (detto operational database) che viene aggiornato costantemente perche` deve
rappresentare la situazione corrente di un’azienda; di contro, un Data Warehouse
deve memorizzare solo determinati istanti dell’attivita` di gestione. Esso, pertanto,
conterra` i dati aggregati in particolari istanti di tempo, ad esempio dati settimanali,
mensili o trimestrali. Inoltre, esso conterra` dati ottenuti integrando i dati provenienti
dal database aziendale con quelli relativi all’ambiente esterno in cui opera l’azien-
da; questi ultimi comprendono dati sui mercati, sullo scenario economico e politico,
sui principali concorrenti, etc. Pertanto, la mole di dati memorizzati in un Data
Warehouse e` molto ampia.
Di conseguenza, in un Data Warehouse e` opportuno memorizzare, insieme ai dati
di interesse, anche tutte quelle informazioni utili al decisore per poterli analizzare
correttamente; ad esempio il database di origine dei dati (infatti, alcuni dati possono
provenire dal database interno mentre altri possono essere derivati da fonti esterne
come database riferiti ad enti pubblici, ad associazioni di categoria, a societa` di
marketing o di ricerca, etc.), l’istante temporale in cui questi ultimi sono stati
raccolti, quelli in cui sono stati aggiornati, cosa essi effettivamente rappresentano e
in quali tipi di analisi si possono usare. Da quanto detto, emerge chiaramente come
tali sistemi si siano maggiormente sviluppati in ambito prettamente economico.
Tuttavia, essi possono risultare vantaggiosi in altri ambiti. Anche la Pub-
blica Amministrazione, per esempio, potrebbe beneficiare dei vantaggi derivanti
dall’utilizzo di tali sistemi.
Questa tesi si colloca in questo contesto e vuole mostrare i benefici che si possono
ottenere con l’uso di questi sistemi, in particolare con l’uso di un Data Warehouse,
in un settore molto particolare della Pubblica Amministrazione rappresentato dalla
Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (nel seguito, SSPA).
La SSPA e` un’istituzione pubblica avente il compito fondamentale di provvedere
alla formazione di funzionari e dirigenti dello Stato. Essa svolge anche iniziative
formative per altri enti, nonche` attivita` di ricerca e consulenza.
Le attivita` di insegnamento e formazione sono tenute presso le sedi distribuite
sul territorio nazionale; queste sono:
• Acireale;
• Bologna;
• Caserta;
Introduzione 3
• Reggio Calabria;
• Roma, che rappresenta la sede centrale.
Inoltre, la SSPA ha il compito di curare un Osservatorio sui bisogni di formazione
e qualificazione del personale delle Amministrazioni Pubbliche. Tale Osservatorio
monitora le attivita` formative di tutte le Amministrazioni Pubbliche; i risultati
di tale monitoraggio vengono riportati all’interno di un documento che sintetiz-
za il complesso dell’attivita` svolta; questo documento e` il Rapporto annuale sulla
formazione nella Pubblica Amministrazione.
Tale Rapporto e` un lavoro collettivo di cinque istituti che si occupano di fornire
i dati relativi a delle specifiche tipologie di Amministrazioni e che vengono poi
riassunti in questo documento.
Pertanto, i dati inviati vengono pubblicati nel Rapporto aggregati per Ammi-
nistrazione o, nella maggior parte dei casi, per comparto (tipologia di Ammini-
strazioni), al fine di permettere una disamina piu` veritiera dei risultati.
Tali dati vengono esaminati tramite tecniche puramente statistiche che utilizzano
un insieme di indicatori, quali le ore erogate e quelle fruite, gli investimenti nella
formazione, il numero di partecipanti, le modalita` di svolgimento e le tematiche.
I dati vengono, inoltre, discussi facendo uso, anche, di confronti negli anni che
mirano alla ricostruzione sia dei fenomeni piu` recenti sia delle loro evoluzioni nel
tempo.
Di contro, il processo di Business Intelligence, utilizzato per la presente tesi, si
e` fondato su delle moderne tecniche di analisi dei dati (tecniche OLAP), consen-
tendo confronti anche su un intervallo di tempo maggiore rispetto a quello preso in
considerazione nel Rapporto.
Cio` ha permesso, come sara` evidente nella tesi, una migliore comprensione dei
risultati ottenuti sia nell’ottica di analisi dei trend dei fenomeni discussi sia in chiave
di una futura definizione delle attivita` in modo tale da trarne dei maggiori vantaggi.
L’analisi oggetto della presente tesi ha riguardato i dati relativi agli insegnamenti
e alle frequenze dei corsi svolti nelle due sole sedi SSPA di Reggio Calabria e Acireale
durante il sestennio di esame 2003–2008.
La conoscenza estratta, in merito alle tematiche discusse, ha permesso di con-
seguire dei miglioramenti evidenti rispetto alla conoscenza rappresentata nel Rap-
porto. In aggiunta a cio`, nonostante la quantita` dei dati a nostra disposizione sia
stata chiaramente inferiore a quella utilizzata per la stesura del Rapporto (ad esem-
pio, noi abbiamo considerato i dati di due sedi della SSPA, mentre il Rapporto
esamina tutte le cinque sedi), il nostro lavoro ha permesso di analizzare anche
ulteriori fenomeni, mai considerati nell’ambito del Rapporto.
Tutto cio` ha consentito una maggiore caratterizzazione del complesso delle atti-
vita` svolte e delle persone partecipanti a esse; cio`, inoltre, ha permesso di fornire
ulteriori suggerimenti per una migliore pianificazione futura delle attivita` formative.
Di conseguenza, come sara` evidente nella tesi, il lavoro da noi svolto ha ottenuto
dei risultati migliori rispetto a quelli rappresentati nel Rapporto; pertanto, esso
puo` risultare un valido supporto da affiancare al Rapporto stesso per consentire
un’analisi dei dati maggiormente accurata e una comprensione piu` approfondita dei
fenomeni in esame.
Il presente lavoro di tesi e` strutturato come di seguito specificato:
4 Introduzione
• nel Capitolo 1 viene affrontata la tematica della formazione del personale nel
quadro delle Pubbliche Amministrazioni, con particolare attenzione alle attivita`
svolte dalla Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione;
• nel Capitolo 2 viene discusso il processo di Data Warehousing, analizzando le
relative componenti che lo caratterizzano;
• nel Capitolo 3 si fornisce una dettagliata trattazione del tool Oracle Analytical
Workspace Manager come strumento utile per implementare operazioni di Data
Warehousing;
• il Capitolo 4 illustra il metodo per la progettazione concettuale del Data
Warehouse di supporto;
• il Capitolo 5 definisce la progettazione del Data Mart relativo all’insegnamento
dei corsi;
• il Capitolo 6 definisce la progettazione del Data Mart relativo alla frequenza dei
corsi;
• nel Capitolo 7 viene illustrata l’implementazione del cubo relativo all’insegna-
mento dei corsi;
• nel Capitolo 8 viene illustrata l’implementazione del cubo relativo alla frequenza
dei corsi;
• il Capitolo 9 presenta l’analisi dei risultati derivati dal cubo relativo all’insegna-
mento dei corsi grazie all’uso delle tecniche OLAP;
• il Capitolo 10 presenta l’analisi dei risultati derivati dal cubo relativo alla
frequenza dei corsi grazie all’uso delle tecniche OLAP;
• il Capitolo 11 presenta un confronto tra la conoscenza estratta nel presente
lavoro di tesi e quella gia` in possesso della Scuola Superiore della Pubblica
Amministrazione;
• nel Capitolo 12 vengono tratte le conclusioni sul presente lavoro di tesi;
• il Capitolo 13 esamina alcuni possibili sviluppi futuri.
Parte I
Background Culturale
7In questa parte vengono presentate alcune conoscenze preliminari necessarie per
comprendere il resto della presente tesi. Piu` esattamente, il Capitolo 1 affronta la
tematica della formazione del personale nel quadro delle Pubbliche Amministrazioni,
con particolare attenzione al lavoro svolto dalla Scuola Superiore della Pubblica
Amministrazione. Nel Capitolo 2 viene discusso il processo di Data Warehousing,
analizzando le relative componenti che lo caratterizzano. Infine, nel Capitolo 3 si
fornisce una dettagliata trattazione del tool Oracle Analytical Workspace Manager
come strumento utile per implementare operazioni di Data Warehousing.
1La Scuola Superiore della Pubblica
Amministrazione
Questo capitolo chiarisce l’esigenza, nonche` l’importanza di un’adeguata formazione
del personale come fattore garante per una crescita delle Pubbliche Amministrazioni.
Sara` discussa la realta` della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione,
quale utile risorsa di formazione per le Amministrazioni, sia da un punto di vista
puramente organizzativo, sia per quanto riguarda le attivita` svolte.
1.1 La formazione come fattore di crescita per le Pubbliche
Amministrazioni
E` convincimento ormai diffuso che le politiche di formazione del personale rap-
presentino una leva indispensabile per realizzare, nelle Amministrazioni Pubbliche,
quel deciso “salto di qualita`” che gli indirizzi di riforma, ma soprattutto le crescenti
esigenze di adattamento alle nuove condizioni di contesto economiche e sociali, ren-
dono necessario per stabilire nuove e piu` efficaci modalita` di relazione con gli utenti
e le comunita` amministrative.
Se, dunque, fino agli inizi degli anni ’90, il problema della formazione dei dipen-
denti appariva relativamente trascurato, per la prevalenza di una cultura burocratica
tesa soprattutto al rispetto formale del dettato normativo, i cambiamenti intervenu-
ti negli anni successivi hanno evidenziato il ruolo che la formazione puo` svolgere
per introdurre nuovi modelli culturali, orientati, invece, a criteri di responsabilita`
guidata dai risultati, e per dotare le organizzazioni pubbliche di competenze e profili
professionali coerenti con i processi di modernizzazione in corso.
Molti obiettivi del Governo fanno perno anche sull’evoluzione e il miglioramento
della Pubblica Amministrazione. Competitivita` del Paese, qualita` dei servizi ai cit-
tadini, riduzione dei costi della macchina amministrativa sono, infatti, strettamente
legati alla qualita` dell’Amministrazione.
Per raggiungere tali obiettivi e` necessario che nella Pubblica Amministrazione si
possano coniugare l’organizzazione del lavoro con l’innovazione tecnologica e con una
nuova, diversa, piu` dinamica e aperta formazione. Nessuna Amministrazione puo`
modificare il proprio rendimento se, contestualmente, non cambiano le prestazioni
del personale che all’interno vi opera.
10 1 La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione
La formazione, quindi, deve essere considerata un’importante risorsa per il
miglioramento. E, come tutte le risorse, costituisce un’opportunita`, ma anche un
bene, che deve essere gestito con oculatezza.
E` necessario, poi, fare in modo che gli effetti della formazione vengano portati
all’interno dei processi nella maniera piu` efficace: e`, per esempio, fondamentale
collocare una persona nella situazione in cui effettivamente le sue nuove competenze
possono essere utilizzate. Troppo spesso chi lavora per la formazione non partecipa
alle strategie, e viceversa; le azioni, pur positive, non riescono, quindi, a sommarsi
in un’innovazione che comprenda sia i valori del sapere, sia quelli dell’organizzare.
La formazione, oltre ad uno strumento di crescita professionale a tutti i livelli
di competenza, e` anche un diritto dei pubblici dipendenti.
E` importante ricordare che i dipendenti pubblici sono persone che agiscono per
conto dello Stato, consentono il funzionamento della macchina pubblica, e mettono,
quindi, lo Stato in relazione con i cittadini, con le imprese e con gli altri lavoratori.
Devono, pertanto, essere percepiti come un riferimento, capaci di fornire soluzioni
ai problemi, anche molto complessi, che la societa` deve affrontare tutti i giorni.
La formazione, appunto, rende la Pubblica Amministrazione funzionale e utile
alla comunita`, e i pubblici dipendenti in grado di conoscere le procedure, di innovare
e di comprendere i problemi: li rende, cioe`, competenti.
1.2 La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione
1.2.1 L’organizzazione all’interno della Scuola
Il funzionamento della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (nel segui-
to, SSPA), sotto il profilo organizzativo, e` regolato dalla delibera del 27 gennaio
2005 e successive modificazioni. L’organizzazione interna e` articolata in Servizi. La
copertura territoriale e` garantita dalla presenza delle Sedi sul territorio nazionale.
L’organizzazione amministrativa e` mostrata in Figura 1.1.
Gli organi della Scuola sono:
• il Comitato di indirizzo;
• il Direttore;
• il Comitato operativo;
• il Dirigente amministrativo.
Il Comitato di indirizzo e` presieduto dal Presidente del Consiglio dei Ministri
o dal Ministro per la Funzione Pubblica, ove nominato, ovvero da un loro rappre-
sentante, ed ha il compito di: fornire indirizzi sulle attivita` della Scuola; approvare
il programma annuale presentato dal Direttore; adottare gli altri provvedimenti
previsti dal decreto legislativo, dal regolamento e dalle delibere che sono in vigore.
E` costituito dai seguenti membri:
• il Direttore della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione;
• il Presidente del Consiglio di Stato;
• il Presidente della Corte dei Conti;
• l’Avvocato Generale dello Stato;
1.2 La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione 11
Figura 1.1. Struttura amministrativa della SSPA al Dicembre 2009
• il Rettore dell’Universita` Roma Tre;
• il Presidente dell’Accademia dei Lincei;
• il Presidente del Consiglio Nazionale delle Ricerche.
Il Direttore ha la legale rappresentanza della Scuola ed e` nominato con decreto
dal Presidente della Repubblica, previa deliberazione del Consiglio dei Ministri, su
proposta del Presidente del Consiglio dei Ministri o del Ministro per la Funzione
Pubblica, ove nominato. In qualita` di vertice dell’istituzione assicura lo svolgimento
delle attivita` istituzionali ed e` responsabile dell’attivita` didattica e scientifica della
Scuola.
Il Comitato operativo e` presieduto dal Direttore, a cui si affiancano tre mem-
bri del Comitato di indirizzo: il Rappresentante della Conferenza dei Rettori delle
Universita` italiane, l’Avvocato Generale dello Stato e il Presidente del Consiglio di
Stato.
Il Dirigente amministrativo e` scelto tra i dirigenti di prima fascia dello Stato e
i dirigenti di Amministrazioni Pubbliche di livello equivalente, in base ai rispettivi
ordinamenti, ed e` incaricato con decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri
o del Ministro per la Funzione Pubblica, ove nominato, su proposta del Direttore.
E` responsabile della gestione amministrativa ed esercita le attribuzioni previste dal
D.Lgs. n. 381 del 29 dicembre 2003.
L’attivita` di formazione e` svolta da un gruppo di docenti a cui spetta il com-
pito di assicurare lo svolgimento dell’attivita` istituzionale della Scuola. Essi sono
scelti tra dirigenti di Amministrazioni Pubbliche, professori o docenti universitari,
magistrati ordinari, amministrativi e contabili, avvocati dello Stato e consiglieri
parlamentari, e da esperti, italiani o stranieri, di comprovata professionalita`.
Tra di essi vengono nominati, da parte del Direttore, i Responsabili di area ai
quali compete il compito di assicurare la qualita` didattica e scientifica nelle aree di
rispettiva competenza.
Le attivita` di insegnamento e formazione sono tenute presso le sedi distribuite
sul territorio nazionale; queste sono:
12 1 La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione
• Acireale;
• Bologna;
• Caserta;
• Reggio Calabria;
• Roma, che rappresenta la sede centrale.
A ciascuna sede distaccata e` preposto un dirigente che assicura il funzionamento
della struttura ed il regolare andamento delle attivita` gestionali e didattiche.
Nel 1992, in occasione della celebrazione del trentennale dell’istituzione della
Scuola, fu inaugurato il Centro residenziale e studi della sede di Caserta, ultimo
delle sedi di attivita` didattiche.
1.2.2 Un po’ di storia
La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione opera per la qualificazione e
l’aggiornamento di dirigenti e funzionari dello Stato.
La Scuola venne istituita con l’art. 150 del D.P.R. 10/1/1957, n. 3, al fine di
curare la formazione, la qualificazione, la specializzazione e l’aggiornamento profes-
sionale dei dipendenti dello Stato, di promuovere e attuare studi e ricerche per il
miglioramento tecnico-amministrativo delle Amministrazioni dello Stato e di sovrin-
tendere agli istituti, scuole e corsi eventualmente istituiti od organizzati presso le
singole Amministrazioni.
L’attivita` ebbe inizio con l’emanazione del primo regolamento che ne disciplinava
l’ordinamento e il funzionamento, avvenuta con D.P.R. 29/5/1962, n. 576. La Scuola
ebbe la sua prima sede nell’ex Palazzo Reale di Caserta. Il primo direttore si insedio`
l’1 settembre 1962.
Con il D.P.R. 21/4/1972, n. 472, la Scuola Superiore venne riordinata e ad essa
fu attribuitale la facolta` di effettuare corsi di formazione e aggiornamento per il per-
sonale direttivo dipendente da regioni, province, comuni ed enti pubblici a carattere
nazionale.
Venne prevista, inoltre, la possibilita` di istituire sedi decentrate. Nel 1973 si
istituirono le sedi decentrate di Reggio Calabria, Roma e Bologna, a cui fece segui-
to, nel 1987, l’istituzione della sede di Acireale. Con la nascita della sede di Roma
gradualmente cominciarono a trasferirsi nella Capitale numerose attivita`. Inizial-
mente la sede romana fu ospitata a Palazzo Vidoni nei locali dell’Ufficio per la
Riforma Amministrativa e i primi corsi si tennero presso la Scuola Tributaria “Ezio
Vanoni”. Nel 1978 gli uffici della direzione trovarono una collocazione sul lungote-
vere Thaon di Revel; la sede per le attivita` didattiche fu posta in via dei Robilant,
dove attualmente si trovano tutti gli uffici di Roma della Scuola.
Nel 1992, in un edificio annesso alla Reggia, fu inaugurato a Caserta il Centro
residenziale e studi della Scuola, al fine di consentire lo svolgimento di attivita`
formative a carattere residenziale.
1.2.3 La missione della SSPA
La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione e` un’istituzione pubblica
avente il compito fondamentale di provvedere alla formazione di funzionari e diri-
genti dello Stato. Svolge anche iniziative formative per altri enti, attivita` di ricerca
1.3 La SSPA come mezzo di diffusione della formazione 13
e consulenza. Partecipa, inoltre, a vari organismi internazionali nel settore della
formazione pubblica.
Come stabilisce la legge vigente che ordina il suo funzionamento, la Scuola Su-
periore “e` un’istituzione di alta cultura e formazione, posta nell’ambito e sotto la
vigilanza della Presidenza del Consiglio dei Ministri e dotata di autonomia orga-
nizzativa e contabile nei limiti delle proprie risorse economico-finanziarie” (art. 1
D.Lgs. 29 dicembre 2003, n. 381).
Il D.Lgs. 29 dicembre 2003, n. 381, che modifica il D.Lgs. 30 luglio 1999, n.
287, concernente il riordino della Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione,
stabilisce che i compiti della Scuola sono:
• selezione iniziale e cicli formativi per l’accesso alla dirigenza;
• formazione permanente rivolta a dirigenti e funzionari dello Stato per favorire
la crescita e l’aggiornamento professionale;
• ricerca e consulenza per la Presidenza del Consiglio e per le Amministrazioni
Pubbliche su tematiche istituzionali, progetti di riforma, di innovazione ammi-
nistrativa e di formazione;
• valutazione e monitoraggio, su richiesta delle Amministrazioni statali, della
qualita` delle offerte formative presentate da soggetti terzi;
• coordinamento delle altre scuole pubbliche di formazione mediante forme di
collaborazione e raccordo;
• cura di un Osservatorio sui bisogni di formazione e qualificazione del personale
delle Amministrazioni Pubbliche e redazione di un rapporto annuale;
• cura dei rapporti con organismi e strutture di formazione similari di altri Paesi, e
svolgimento, su richiesta, di attivita` di formazione e qualificazione del personale
delle loro Amministrazioni;
• collaborazione con scuole, universita` e istituti di alta cultura, pubblici e privati,
italiani e stranieri, Amministrazioni Pubbliche e istituzioni;
• formazione del personale delle Amministrazioni Pubbliche diverse da quelle
statali e di soggetti gestori di servizi pubblici.
1.3 La SSPA come mezzo di diffusione della formazione
1.3.1 Le attivita` di formazione della SSPA
Le attivita` di formazione svolte dalla SSPA si possono raggruppare nelle tre seguenti
componenti:
• formazione avanzata;
• formazione iniziale;
• corso - concorso.
La programmazione delle attivita` di formazione avanzata e` elaborata sulla base
delle linee di indirizzo che annualmente vengono definite per rispondere alle esigenze
espresse dai soggetti istituzionali di riferimento della Scuola, ovvero la Presidenza
del Consiglio dei Ministri e le singole Amministrazioni dello Stato.
14 1 La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione
Dal dialogo costante con le Amministrazioni Pubbliche la Scuola trae la sua
conoscenza del sistema formativo pubblico sostenendolo negli obiettivi di migliora-
mento della qualita` dei servizi, di riorganizzazione dei processi e di semplificazione
amministrativa.
La tipologia dell’offerta di formazione avanzata della SSPA si sviluppa lungo tre
linee di indirizzo di seguito elencate:
1. modernizzazione della Pubblica Amministrazione e attuazione degli indirizzi del
Governo;
2. supporto e diffusione della cultura della qualita` dei servizi e delle politiche
pubbliche;
3. sviluppo e accrescimento dell’identita` professionale del dirigente pubblico ita-
liano o europeo.
In relazione alle esigenze delle Amministrazioni Pubbliche e agli obiettivi di-
dattici che si intende raggiungere, la Scuola Superiore propone varie tipologie di
iniziative didattiche.
Accanto ai corsi tradizionali e ai corsi di breve durata (massimo cinque giorni)
che, comunque, conservano la loro validita` per soddisfare esigenze specifiche ben
definite, la Scuola ha sviluppato la formula dei percorsi formativi, ovvero corsi
lunghi, articolati in moduli didattici e autoconsistenti, che possono essere frequentati
singolarmente.
I master specialistici, universitari e non, sono stati promossi dalla Scuola negli
ultimi anni per soddisfare l’esigenza di formazione professionale avanzata; essi sono
destinati ai laureati e presuppongono il possesso di una solida preparazione “di
base” in merito all’ambito a cui afferiscono.
I corsi di eccellenza sono corsi destinati a coloro che, avendo gia` frequentato con
ottimo profitto un master specialistico, intendono acquisire un alto perfezionamento
professionale nella disciplina scelta.
I seminari, infine, sono brevi corsi di aggiornamento, di durata non superiore a
due o tre giorni, tenuti da esperti o cultori di una materia, coordinati da un relatore,
per analizzare insieme un argomento o una questione di attualita`.
Le disposizioni sull’accesso alla dirigenza pubblica e alla formazione iniziale sono
contenute nell’art. 28 del D.Lgs. 30 marzo 2001, n. 165.
La normativa prevede che l’accesso alla qualifica di dirigente nelle Ammini-
strazioni statali, anche ad ordinamento autonomo, e negli enti pubblici non economi-
ci, avviene per concorso per esami indetto dalle singole Amministrazioni, ovvero per
corso - concorso selettivo di formazione bandito dalla SSPA. I vincitori dei concor-
si indetti dalle Amministrazioni, anteriormente al conferimento del primo incarico
dirigenziale, frequentano un ciclo di attivita` formative organizzato dalla SSPA.
In virtu` di tale normativa, la SSPA ha, pertanto, i seguenti compiti istituzionali:
• espletare le procedure concorsuali relative all’ammissione al corso - concorso
di formazione dirigenziale, nonche` progettare e realizzare il corso destinato ai
vincitori;
• organizzare i cicli di attivita` formativa destinati ai dirigenti vincitori dei con-
corsi per esami banditi dalle Pubbliche Amministrazioni, la cui frequenza e`
obbligatoria a tempo pieno.
1.3 La SSPA come mezzo di diffusione della formazione 15
Il corso - concorso si articola in cicli di lezioni i cui contenuti didattici sono
stati raggruppati in dieci aree tematiche. Cos`ı gli argomenti sono affrontati con
un approccio interdisciplinare, privilegiando l’analisi per problemi piuttosto che le
materie.
Le dieci aree tematiche sono:
- Organizzazione e Management pubblico;
- Istituzioni e politiche pubbliche;
- Economia;
- Decisione;
- Tecniche normative e analisi e politiche d’impatto;
- Capitale umano;
- Regolazione e contratti;
- Relazioni comunitarie e internazionali;
- Comunicazione;
- Storia politica e delle istituzioni.
In parallelo con l’attivita` didattica si svolge un ciclo di lezioni volte a favorire il
miglioramento della conoscenza professionale della lingua inglese parlata e scritta.
1.3.2 Monitoraggio e valutazione della formazione: Osservatorio sui
bisogni formativi
Sulla base dell’art. 1 del D.Lgs. 381/2003, alla SSPA e` affidata “la cura di un Osser-
vatorio sui bisogni di formazione e qualificazione del personale delle Amministrazioni
Pubbliche”.
Tale Osservatorio ha il compito di monitorare le attivita` formative di tutte le
Amministrazioni Pubbliche, ivi compresi Enti locali ed Enti pubblici. L’attivita` di
monitoraggio dell’Osservatorio si colloca nell’ambito del progetto globale di governo
della formazione pubblica su cui sta intensamente lavorando il Dipartimento per la
Funzione Pubblica.
Il Rapporto annuale sulla formazione costituisce uno dei momenti di sintesi
dell’attivita` dell’Osservatorio.
L’Osservatorio mette a disposizione delle Amministrazioni Pubbliche i materiali
che ha sviluppato in merito alla valutazione della formazione.
Gran parte dell’attivita` e` stata realizzata nell’ambito di un progetto di ricer-
ca commissionato dal Dipartimento per la Funzione Pubblica. Si tratta di Guide
operative e Check List, realizzate in forme strettamente operative, in modo da costi-
tuire un sostegno alle microazioni degli Uffici formazione che possono, ovviamente,
adattare le check list alle proprie esigenze.
L’Osservatorio ha, inoltre, sviluppato GES.FOR., un sistema automatizzato on-
line per la gestione completa dei processi formativi; tale sistema prevede le seguenti
funzionalita`:
- rilevazione del fabbisogno ad opera dei dirigenti;
- redazione dei Piani Formativi;
- erogazione della formazione;
- valutazione finale dei corsi.
16 1 La Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione
GES.FOR. consiste in banche dati interattive, gestite sui server dalla SSPA, ed
e` a disposizione delle Amministrazioni centrali che ne facciano richiesta.
I risultati dell’attivita` generale dell’Osservatorio dovranno essere:
• la costruzione e l’aggiornamento di un repertorio del complesso di corsi, cia-
scuno dei quali accompagnato da una varieta` di indicatori quali gli argomenti,
la durata, ecc.;
• il monitoraggio secondo argomenti e progetti specifici della Pubblica Ammi-
nistrazione, tra cui nuove normative, nuovi stili di comportamento lavorativo,
innovazione tecnologica;
• l’analisi dei corsi effettuati secondo criteri quali: contenuti, valore innovativo,
tipologie e metodologie didattiche;
• le analisi approfondite sull’articolazione dei rapporti tra contenuti e modi di
erogazione, sia in se`, sia in relazione a tipi di destinatari.
1.3.3 Altre attivita` svolte
Le altre attivita` svolte dalla SSPA, differenti dall’erogazione della formazione, sono
organizzate in progetti di ricerca e attivita` internazionali.
La funzione della ricerca ha un valore strategico in tutte le organizzazioni che
mirano a un costante miglioramento dei propri assetti organizzativi e dei processi
gestionali ed operativi.
La Pubblica Amministrazione ha necessita`, al pari di qualsiasi altra organiz-
zazione che utilizza risorse materiali ed intellettuali per rendere disponibili nuovi
prodotti, tecniche e strumenti, di elaborare metodologie innovative per utilizzare
meglio le risorse disponibili, per elevare lo standard dei servizi resi, per valutare
adeguatamente i risultati conseguiti.
Certamente, gli effetti dell’attivita` di ricerca condotta in organizzazioni che
erogano servizi per la collettivita` sono meno visibili rispetto a quella svolta in settori
nei quali i risultati conseguiti sono suscettibili di immediata valutazione economi-
ca. Specie nel caso della Pubblica Amministrazione, poi, il rapporto tra la ricerca
di soluzioni innovative e la loro attuazione perde di immediatezza a causa di vin-
coli regolamentari e comportamentali che, spesso, limitano, di diritto e di fatto, la
possibilita` di sperimentare i processi di riforma.
Le ricerche sono ordinariamente svolte dalla Scuola tramite i propri docenti, ma
sono frequenti anche accordi di cooperazione con altre scuole di formazione pub-
bliche e private sia italiane che estere, universita`, istituti di alta cultura e Pubbliche
Amministrazioni.
L’attivita` internazionale della SSPA e` volta al continuo scambio di buone
pratiche con Scuole e Istituti di Pubblica Amministrazione esteri, in particolare
europei, nonche` con le organizzazioni e i network di eccellenza di tali Scuole e Isti-
tuti, al fine di accrescere le conoscenze nel campo delle tecniche e metodologie di
formazione.
Le attivita` internazionali della SSPA sono state incrementate nel corso degli
anni 2007–2009, realizzando un maggiore inserimento dell’istituto nel contesto in-
ternazionale. In tale quadro sono state portate avanti iniziative di collaborazione per
la realizzazione congiunta con partner stranieri di sessioni di formazione e tirocini
formativi, per discenti sia italiani che stranieri.
1.3 La SSPA come mezzo di diffusione della formazione 17
Inoltre, la SSPA e` presente in progetti finanziati dall’UE per l’assistenza tecnica
ad Amministrazioni di Paesi europei dei Balcani e dell’Est e di Paesi Mediterranei.
La principale area di riferimento dell’attivita` internazionale e` l’Europa, e l’area
UE in particolare, nonche` quella del Mediterraneo e, per quanto riguarda il resto
del mondo, la Cina e gli USA.
I piu` importanti network nei quali opera la SSPA sono quello europeo DISPA
(Directors of Institutes and Schools of Public Administration) e quello mondiale
IASIA (International Association of Schools and Institutes of Administration).
Tra le attivita` piu` significative realizzate dalla SSPA si segnalano:
- Corso ESCS, European Senior Civil Servant, esperienza di collaborazione con
Scuole e Istituti europei per la realizzazione in comune di un corso di formazione
per dirigenti pubblici europei, al fine di favorirne la mobilita` e la formazione di
stampo europeo.
- Partecipazione alla stesura degli “Standards of Excellence”, strumento di auto-
valutazione per Istituti di Pubblica Amministrazione, elaborati congiuntamente
da IASIA e Nazioni Unite.
- Ingresso della SSPA negli organi direttivi dello IASIA.
- Iniziative per incoraggiare la mobilita` europea dei funzionari.