Gestione delle risorse umane in azienda e Management multiculturale

 5 
Come si vedrà col Modello di Ulrich, il ruolo dell’HRM si espande, 
prevedendo attività incentrate, da un lato, sia sulle persone che sulle 
procedure, e dall’altro, sia sull’aspetto strategico che operativo.  
Anche i numerosi processi all’interno del sistema di gestione del personale 
subiscono delle variazioni, conseguentemente alle innovazioni tecnologiche 
e alla nuova cultura organizzativa improntata sulla valorizzazione delle 
risorse umane. Proprio tale valorizzazione diventa il filo conduttore, cui i 
processi di pianificazione, selezione, formazione, valutazione, retribuzione, 
carriera e comunicazione devono tendere.  
L’importanza assunta dal capitale umano, e conseguentemente dalla 
funzione aziendale deputata alla sua gestione, vengono ulteriormente 
chiarite nel secondo capitolo, dedicato al Diversity Management. Al 
personale di oggi, chiamato a lavorare in contesti diversi – di tipo 
economico, culturale, etnico, linguistico, comunicativo – spetta il compito 
di garantire un’aderenza tra esigenze, gusti, e caratteristiche della variegata 
domanda di riferimento da un lato, e servizi, prodotti, valori aziendali 
dall’altro. Il potere del management delle diversità risiede dunque nella 
capacità di rispecchiare i mutamenti della società, sempre più multietnica, 
importando all’interno dell’azienda un microcosmo rappresentativo del 
mercato di riferimento. Dunque, valorizzare il cliente interno per migliorare 
la relazione col cliente esterno. Non a caso, infatti, tale forma di 
valorizzazione delle risorse umane, recentemente comparsa nel nostro 
 6 
Paese, è invece consolidata da tempo nel Nord America, in cui il melting 
pot razziale è una realtà storicamente radicata.  
Il Diversity Management investe ogni aspetto della vita aziendale, dalla 
direzione del personale – cui spetterà il compito di implementare il nuovo 
modello di gestione delle risorse umane -, alle vision e mission fondanti la 
cultura organizzativa, fino alla strategia aziendale.  
Il livello di investimenti, in termini economici e non, richiesto da una tale 
attuazione rende indispensabile anche l’analisi di situazioni che possono 
condurre un’azienda a decidere di non aderire al diversity, soprattutto a 
causa della previsione di lungo periodo tra investimenti effettuati e risultati 
ottenuti.  
Il terzo capitolo cerca di fornire degli esempi applicativi di management 
della diversità, attraverso l’analisi di casi di eccellenza. Tali approcci non 
possono che configurarsi come soggettivi, in quanto dipendenti dalle 
caratteristiche specifiche dell’azienda, quali: il suo business, il mercato di 
riferimento, la sua cultura, il ciclo di vita aziendale e del settore, le risorse 
disponibili e le pressioni interne ed esterne alla valorizzazione della 
diversità. Il proposito dell’analisi di pratiche concrete di diversity non sarà 
dunque quello di fornire meri casi da imitare, bensì di presentare modalità 
alternative di definizione e gestione delle diversità nella popolazione 
aziendale.  
 7 
Saranno riportati cinque casi internazionali (Royal Bank, DERA, Philip 
Morris, BBC e British Telecom), derivanti dall’esperienza di altrettanti 
manager interculturali intervenuti in occasione di un workshop organizzato 
da Istud; si tratta di casi già noti negli studi di settore, ma a partire dai quali 
– a conclusione di capitolo – si procederà ad una sintetica e personale 
analisi comparativa.  
Il quarto e ultimo capitolo è dedicato ad una variabile determinante in 
merito alla decisione di accogliere o meno il Diversity Management: la 
presenza e i livelli di integrazione degli stranieri nel territorio di 
riferimento. Tali dati sono il presupposto per una decisione oculata sulle 
necessità di impiego e diffusione del Diversity Management.  
In particolare, ci concentreremo sul nostro Paese, e su: ragioni migratorie, 
origini degli immigrati, occupazioni prevalenti, fattori di integrazione e 
differenziazione culturale. I dati quantitativi sul fenomeno 
dell’immigrazione in Italia provengono in prevalenza dal Rapporto Caritas 
del 2003 e dall’indagine dell’associazione Assirm pubblicata l’anno 
successivo.  
Verranno poi descritte due condizioni prevalenti presso gli stranieri nel 
nostro Paese, ossia la loro concentrazione nei bad jobs (o cattivi lavori), 
nonché nel lavoro sommerso. Si tratta di due aspetti che contribuiscono a 
classificare l’Italia un gradino sotto rispetto a chi si trova ad affrontare la 
questione della valorizzazione lavorativa dello straniero; il nostro Paese, 
 8 
infatti, deve ancora confrontarsi con i momenti antecedenti 
dell’accettazione e integrazione socio-lavorativa dell’immigrato.  
Sulla base di tali dati, descriveremo le principali dinamiche che collocano 
l’Italia in una fase di transizione rispetto al tradizionale modello aziendale 
di gestione delle HR, per la presenza di fattori che spingono a un impiego 
diffuso del Diversity Management.  
Verrà infine descritto un caso italiano di management delle diversità, ossia 
il “Progetto Personale Multilingue” di Poste Italiane S.p.A., il quale 
prevede l’inserimento in azienda – tra gli altri – di personale straniero, da 
impiegare con la qualifica di Operatore di Sportello. Il caso di Poste Italiane 
è stato analizzato in prima persona, sulla base di dati direttamente forniti da 
un responsabile aziendale.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9 
1. LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA 
 
 
INTRODUZIONE 
La gestione del personale ha visto nel tempo modificare il proprio ruolo in 
azienda.  
Inizialmente, nelle grandi organizzazioni in cui era prevista tale funzione, 
essa si limitava ad assicurare il rispetto dei vincoli giuridico-amministrativi 
da parte della forza lavoro e nei loro confronti. Nel tempo le sue funzioni si 
sono ampliate in parallelo all’importanza attribuita alla risorsa uomo, fino a 
diventare strumento proattivo nel raggiungimento del vantaggio 
competitivo dell’intera azienda.  
Il passaggio dal concetto di “forza lavoro” a quello di “risorsa umana” 
diventa dunque esemplificativo dell’impegno che il management delle HR 
si trova oggi a dover gestire. Da un lato, a livello organizzativo, la 
molteplicità di processi che è chiamato a supervisionare – dalla selezione in 
entrata allo sviluppo di carriera del personale – richiederebbero competenze 
derivanti da più figure specializzate e il coinvolgimento di più unità; 
dall’altro lato, la corretta implementazione di politiche aventi per destinatari 
gli stessi soggetti, necessitano di un forte coordinamento. Si configura 
quindi un nuovo sistema di gestione delle HR, connotato da maggiore 
complessità e allo stesso tempo da un unico filo conduttore, una vision, che 
 10 
contenga i valori su cui basare le molteplici politiche di gestione del 
personale.  
Come vedremo, nuovi fattori sono diventati determinanti nell’indirizzare 
l’impegno dello Human Resource Management. Tra questi, lo sviluppo di 
una cultura organizzativa partecipata, che ponga in primis le esigenze dei 
singoli lavoratori, e non più soltanto del vertice aziendale, al centro delle 
politiche delle risorse umane. Motivazione e soddisfazione del “cliente 
interno” diventano gli obiettivi basilari della funzione del personale, 
attraverso cui adempiere ai desideri di autorealizzazione lavorativa dei 
dipendenti, e su cui imperniare le politiche di pianificazione, selezione, 
formazione, valutazione, retribuzione, carriera e comunicazione interna. 
Tali attività sono state investite da mutamenti che ne hanno innovato il 
modus operandi, in particolare grazie all’innovazione tecnologica e ai 
mutamenti del mercato, la cui instabilità ha reso necessario lo sviluppo di 
tecniche per valorizzare le competenze distintive apportate dalle risorse 
umane.   
Risulta dunque necessaria una visione più ampia di gestione del personale, 
che integri tre ambiti di attività: 
- la supervisione delle routine produttive, riguardanti il corretto 
svolgimento delle mansioni dei lavoratori, nonché la cura delle 
tradizionali attività di gestione del personale sopra citate; 
 11 
- l’acquisizione e valorizzazione di capitale umano, tramite lo sviluppo 
delle competenze e del potenziale – il capitale intellettuale – in grado di 
dare contributi all’azienda; 
- lo sviluppo di politiche di più ampio raggio, in linea e a supporto della 
pianificazione strategica aziendale.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 12 
1.1. I modelli di gestione delle risorse umane nel tempo 
Sulla base dell’assetto organizzativo dell’impresa e in particolare delle 
caratteristiche riguardanti la direzione del personale, è possibile tracciare un 
continuum di modelli di gestione delle risorse umane, crescente per 
articolazione e importanza attribuita al personale. Si tratta di modelli 
presenti in strutture aziendali contemporanee, adatti ognuno a un contesto 
differente. Non sempre però tali modelli sono implementati sulla base, e 
successivamente all’analisi, delle caratteristiche dell’impresa e del suo 
organico, così come dovrebbe essere; spesso infatti vengono utilizzati 
criteri che possono rivelarsi inadeguati se non controproducenti, come la 
convenienza economica, la semplificazione delle procedure o l’imitazione 
di casi d’eccellenza lontani dalle proprie caratteristiche.  
I modelli1 si definiscono rispettivamente di: 
- amministrazione del personale 
- gestione del personale 
- sviluppo del personale 
- valorizzazione delle risorse umane.  
 
 
 
 
                                                 
1
 Cfr. D.Boldizzoni, Management delle risorse umane, Il Sole 24 Ore, Milano, 2007. 
 13 
1.1.1. L’amministrazione del personale 
Il primo modello si caratterizza per la mancanza di segmentazione del 
personale, e la conseguente mancata individuazione di variabili rilevanti ai 
fini del soddisfacimento dei loro bisogni e della valorizzazione dei loro 
punti di forza. Il risultato è una direzione del personale che fornisce un 
servizio indifferenziato, o al massimo sulla base di macrocategorie legate 
alla qualifica, quali dirigenza, quadri, impiegati, operai, ecc.  
Il personale che compone l’ufficio di direzione del personale ha una 
preparazione generica sugli aspetti operativi, mentre possiede alta 
qualificazione su quelli giuridico-amministrativi. L’amministrazione del 
personale si incentra dunque sugli aspetti puramente contabili e burocratici, 
mentre la vera gestione si sostanzia nelle soluzioni ad hoc effettuate dai 
responsabili di linea del personale destinatario.  
L’attività della direzione del personale viene valutata sulla base della 
correttezza rispetto alle norme legislative, ai vincoli contrattuali e alle 
procedure amministrative, oppure sulla base dei costi.  
Tale modello di gestione è ancora presente, in particolare, negli enti 
altamente burocratizzati, quali le pubbliche amministrazioni – in cui il 
rispetto della norma è il fine e non il mezzo della loro attività – e nelle 
piccole imprese, dove ruoli dedicati esclusivamente alle risorse umane 
potrebbero essere assenti.  
 
 14 
1.1.2. La gestione del personale 
Il secondo modello prevede che la direzione del personale non si occupi 
soltanto della correttezza giuridico-amministrativa, già prevista nel 
precedente modello, ma anche degli aspetti di carattere gestionale. In 
particolare è prevista l’individuazione e l’implementazione di politiche che 
traducano le scelte strategiche del management, nonché l’utilizzo di 
tecniche specialistiche e supporti tecnici in ausilio alla linea operativa.  
Come si evince dalle mansioni svolte, le politiche del personale devono 
seguire e adattarsi alla strategia aziendale, a scapito dunque 
dell’indipendenza nell’identificazione delle specifiche strategie di sviluppo 
delle risorse umane.  
Rispetto al primo modello, il seguente, nell’attuazione delle proprie 
specifiche politiche, trova maggiori margini di autonomia sotto due 
possibili profili alternativi:  
- la cosiddetta “autonomia specialistica”, per cui la specificità del suo 
compito permette alla direzione del personale di decidere quali 
procedure seguire nel fornire supporto al management di linea. 
Quest’ultimo però risulta ancora fondamentale nella definizione delle 
politiche di HR; 
- la “autonomia politica”, la quale fornisce ai responsabili del personale 
il potere, e la responsabilità, di rispondere direttamente ai vertici 
 15 
aziendali, senza passare al vaglio della line, per le attività di loro 
competenza.  
Nel modello di gestione del personale, gli addetti alle HR possiedono 
elevate competenze in merito agli aspetti tecnici delle loro funzioni, che gli 
consentono l’utilizzo di procedure e strumenti ad hoc, mentre mostrano 
carenze negli aspetti di gestione, di cui non sono diretti responsabili. La 
valutazione su di essi verte su criteri di efficienza ed efficacia nell’impiego 
dell’organico aziendale, con particolare attenzione alla capacità di problem 
solving di breve periodo.  
 
 
1.1.3. Lo sviluppo del personale 
Le problematiche di cui si occupa la funzione del personale riguardano 
diversi livelli della struttura organizzativa: operativa, direzionale e 
strategica.  
Il rapporto con la line è di reciproca influenza, in quanto la direzione del 
personale, non solo riceve direttive sui compiti da svolgere, ma è anche 
fornitrice di input per la programmazione aziendale. Il management 
partecipa al momento di elaborazione delle politiche riguardanti la gestione 
del personale e diviene il delegato per gli aspetti più rilevanti di carattere 
operativo. La funzione del personale, dall’altro lato, è chiamata a dislocarsi 
nei vari reparti di linea per assisterli con supporti specifici.  
 16 
Le responsabilità dunque sembrano quasi ribaltarsi rispetto al modello di 
gestione del personale, in cui gli addetti alle risorse umane potevano godere 
di esclusivo autogoverno operativo, mentre per la definizione delle politiche 
non potevano incidere sulla definizione della strategia d’impresa. La nuova 
visione, invece, ricerca la collaborazione reciproca tra politiche del 
personale e scelte strategiche.  
Il modello di sviluppo del personale si rende adatto a contesti di business 
molto dinamici in cui siano inserite imprese di medio-grandi dimensioni.  
 
 
1.1.4. La valorizzazione delle risorse umane 
La direzione del personale in questo modello si rende proattiva e 
anticipatrice rispetto alla più generale strategia aziendale, con il compito di 
sviluppare elementi determinanti per il vantaggio competitivo nel mercato. 
La capacità di portare a termine tale compito diventa il criterio attraverso 
cui i vertici aziendali valuteranno la performance della funzione del 
personale. L’obiettivo da conseguire si traduce operativamente nella 
creazione e gestione di cosiddetti invisibile asset, risorse intangibili e 
competenze, aventi caratteristiche di scarsità (poco diffuse nelle imprese 
concorrenti), rilevanza (rispetto ai fattori critici di successo del mercato) e 
appropriabilità (possibilità di acquisirne il controllo da parte dell’impresa) 2. 
                                                 
2
 Cfr. F. Fontana, M. Caroli, Economia e gestione delle imprese, McGraw-Hill, Milano, 2003. 
 17 
Esempi di invisibile asset sono: la reputazione e l’immagine aziendale, le 
relazioni con gli stakeholder esterni e interni, la professionalità e 
motivazione delle risorse umane, il grado di coesione interna, le conoscenze 
accumulate, ecc.  
Rispetto all’obiettivo di creazione e valorizzazione di tali elementi, la 
funzione del personale svolge un ruolo determinante, ma deve porsi anche 
quale traide d’union per il coinvolgimento dell’intera struttura aziendale.  
Al fine di ottimizzare la sua attività di sviluppo degli invisibile asset, la 
direzione del personale deve procedere a segmentazioni articolate della 
popolazione aziendale, non più esclusivamente di tipo gerarchico come nei 
modelli passati, bensì funzionale, professionale, culturale, di performance, 
fino a politiche strettamente individuali per casi che necessitano di una 
gestione specifica.  
Il modello di valorizzazione delle risorse umane ben si integra in imprese di 
medie dimensioni, operanti in mercati fortemente concorrenziali, che 
richiedono propensione al cliente e all’innovazione.   
 
 
1.2. Il lavoratore come cliente interno 
Per valorizzare le risorse umane è possibile operare un trasferimento dei 
modus operandi tipici del marketing, dal consumatore al personale. 
Identificare la popolazione aziendale quale cliente interno, porta con sé la 
 18 
necessità di attivare canali privilegiati attraverso cui possano essere 
indagate attese e percezioni del personale, e la cui soddisfazione sarà alla 
base anche di quella dei clienti esterni.  
Per rendere operativa tale filosofia di marketing delle relazioni con il 
personale, è necessario andare oltre la dicotomia teorizzata da Douglas 
McGregor3, che resta comunque la base di riferimento.  McGregor nel 1960 
postulò l’esistenza di due modalità estreme di gestione delle risorse umane 
da parte del management: secondo le ipotesi basilari della teoria X, l’uomo 
sul posto di lavoro è portato a fare il meno possibile, cerca di evitare le 
responsabilità, ed è motivato solo da incentivi economici; per questo i 
superiori devono operare un controllo asfissiante, con ricorso a continue 
minacce di punizioni. Dall’altro lato la teoria Y, dove il lavoratore è visto 
come una persona motivata, che cerca l’autorealizzazione, e per questo non 
disprezza le attività di responsabilità e le ricompense intrinseche.  
Per quanto nel periodo degli studi di McGregor – in cui il modello di 
Organizzazione scientifica del lavoro di Taylor era la norma – la teoria Y si 
elevasse a massima forma di valorizzazione delle risorse umane, oggi deve 
essere superata dalla prospettiva del lavoratore quale, appunto, cliente 
interno all’azienda. Ciò significa che il dipendente deve essere ascoltato e 
merita di essere tenuto in maggiore considerazione, a discapito dei classici 
                                                 
3
 Cfr. D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw - Hill, New York, 1960.