Strategie e pianificazione nelle situazioni di crisi aziendale. Il caso Airvallée.

quello commerciale e di marketing, al profilo finanziario ed infine a quello produttivo vero 
e proprio. Si parte, infatti, dal presupposto che l’instabilità della crisi aziendale sia originata 
da un non equilibrato mix di elementi umani e non, con diversi ruoli e responsabilità 
all’interno dell’azienda. 
L’individuazione dei punti di forza e di debolezza e delle cause che hanno generato lo 
stato di crisi deve passare attraverso l’analisi della situazione patrimoniale, economica e 
finanziaria dell’azienda. A tal proposito lo strumento di analisi cui fare ricorso è la 
cosiddetta analisi di bilancio per indici, la quale richiede la riclassificazione dello stato 
patrimoniale secondo il criterio finanziario e del conto economico nella configurazione “a 
costo e valore della produzione” che classifica i componenti di reddito per natura e 
permette di evidenziare i risultati economici intermedi di fondamentale rilievo informativo 
come il valore aggiunto, il MOL, il reddito operativo. 
La riclassificazione del bilancio, secondo le forme e le strutture più rispondenti allo 
scopo, permette di costruire rapporti o indici, i quali evidenziano il grado di solidità 
patrimoniale e finanziaria dell’azienda e il rischio di insolvenza della stessa 
La crescente diffusione di crisi che coinvolgono le imprese di media e medio grande 
dimensione ha stimolato la ricerca di soluzioni in grado di fronteggiare con maggiore 
efficienza e efficacia, rispetto al ricorso alle consuete procedure concorsuali, le 
problematiche delle imprese che versano in situazioni di patologico svolgimento della 
gestione. A tal proposito lo strumento cui fare ricorso è il piano di risanamento, in altri 
termini un processo di programmazione attraverso il quale si possano stabilire le azioni da 
intraprendere e le risorse addizionali necessarie e il cui obiettivo è quello di ricreare, in 
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modo durevole, gli equilibri di gestione operativa, di solidità patrimoniale e di efficienza 
del management, che caratterizzano l’operatività di aziende sane. 
Il suddetto piano si può considerare razionale se è ispirato da dei principi fondati e 
condivisibili, se ha una propria coerenza complessiva (relazioni definite da obiettivi 
chiaramente evidenziati, interventi proposti e loro costi, risultati attesi), se è conveniente, 
nel senso che è in grado di dimostrare l’utilità degli interventi proposti, cioè che essi 
produrranno risultati attualizzati, tenuto conto del tempo necessario e dei rischi connessi, 
se, infine, ha una sufficiente capacità di convinzione, che deriva dalla ragionevolezza degli 
obiettivi e dalla chiarezza delle premesse, dei provvedimenti proposti, dal collegamento tra 
tali provvedimenti e le conseguenze che ne vengono tratte in termini di miglioramenti dei 
flussi attesi. 
Il piano di risanamento necessita di un percorso articolato in alcune fasi 
fondamentali, all’interno del quale gli obiettivi sono rappresentati dalla volontà di 
procedere al fronteggiamento della crisi, il riequilibrio aziendale e l’avvio di un processo di 
sviluppo e di espansione dell’impresa. 
Il risanamento si configura, quindi, come un processo complesso che comporta un 
netto cambiamento rispetto al passato e le varie fasi del suo svolgimento costituiscono 
rilevanti elementi di discontinuità: non si procede nel processo in modo graduale, ma per 
salti, a volte anche traumatici, quali tagli occupazionali, scorpori e cessioni, rallentamento 
dell’attività, liquidazione degli elementi del patrimonio. 
La complessità e la rilevanza del processo di risanamento necessitano di un adeguato 
sistema di controllo, il quale richiede un’attenta considerazione dei fattori di specificità per 
un efficace impiego degli strumenti tecnico-contabili e dei meccanismi organizzativi. 
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Oggetto del controllo sono l’aspetto economico, patrimoniale, finanziario del piano e i 
tempi e le premesse in base alle quali sono stati definiti gli obiettivi e le modalità operative 
del processo di ristrutturazione. 
L’ipotesi del risanamento non è una via obbligata, in quanto costituisce una scelta tra 
più alternative tra cui la cessione dell’intera azienda, di un pacchetto azionario o di un ramo 
aziendale e la liquidazione dell’azienda o di una parte delle sue attività. 
Chi ha la responsabilità massima di governo dell’impresa ha il compito di elaborare 
una valutazione economica comparata tra il risanamento e le ipotesi alternative di cessione 
e di liquidazione, allo scopo di effettuare una scelta consapevole e giustificabile basata 
sull’analisi del valore economico del capitale. 
Quando si verificano improvvisi mutamenti che rischiano di sfociare in una vera e 
propria crisi, occorre non solo affrontare e gestire la situazione di difficoltà, ma anche 
prepararsi a far fronte a quelle crisi che possono con maggiore probabilità e frequenza 
colpire l’impresa. 
La prevenzione dell’insorgere dei fattori di crisi deve costituire un impegno costante 
da parte di chi detiene la leadership aziendale, non solo perché evita i danni che ne 
conseguono, ma anche perché tutela le possibilità di esistenza e di sviluppo futuro 
dell’azienda, i quali costituiscono i suoi fini ultimi al di là della sorte dei singoli soggetti 
che ne fanno parte. 
Alla luce di quanto esposto, è possibile affermare che la crisi aziendale rappresenta 
un fenomeno di vasta portata nel corso di questi ultimi anni: essa può avere delle 
conseguenze drastiche per l’azienda e, se non viene affrontata tempestivamente e con gli 
opportuni mezzi, può portare la stessa al fallimento. 
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Ci sono, tuttavia, delle situazioni in cui può essere utile provocare una crisi: le crisi, 
infatti, possono costituire delle opportunità per promuovere dei cambiamenti strutturali, 
strategie innovative e nuovi stili di leadership che altrimenti troverebbero l’opposizione da 
parte dell’organizzazione corrente; le crisi, dunque, possono avere un effetto depurativo 
dell’impresa, in quanto per risollevarsi da uno stato di difficoltà, è necessaria la tempestiva 
emersione delle strutture e delle persone più valide, siano esse interne ed esterne all’azienda 
e la contemporanea diffusione degli organismi meno efficienti. 
Queste brevi considerazioni circa i benefici della crisi non mettono, tuttavia, in 
discussione la portata del fenomeno, la sua dispendiosità in termini di perdite di valore e le 
misure correttive da adottare e l’inevitabile rischio che ne scaturisce. 
 
L’idea di scrivere questo lavoro nasce dalla volontà di approfondire lo studio delle 
crisi aziendali e dei processi di risanamento proposti dalla letteratura in merito e di 
analizzare la vicenda di Airvallée, compagnia aerea nata nel 1987 e che oggi si trova ad 
affrontare un periodo di difficoltà. 
La nostra trattazione si articola in quattro capitoli. 
Nel primo introduciamo l’argomento delle crisi aziendali, offrendo una definizione 
del concetto di crisi che si serve soprattutto dei notevoli contributi offerti dalla letteratura 
italiana e internazionale in merito; tentiamo di sottolineare l’importanza della 
quantificazione della cause oggettive e soggettive delle crisi aziendali, distinguendo tra crisi 
a matrice esterna e crisi a matrice interna. Concludiamo, infine, l’argomento provando a 
considerare le crisi come un’opportunità per lo sviluppo delle imprese e non soltanto come 
un pericolo per la loro sopravvivenza. 
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Il secondo capitolo si apre con l’analisi di quello che statisticamente viene 
identificato il percorso possibile delle situazioni patologiche coinvolgenti il sistema 
impresa e dei suoi sintomi; segue l’analisi di bilancio per indici, attraverso la 
riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico, secondo le strutture e le 
forme più rispondenti allo scopo, al fine di accertare l’esistenza di squilibri patrimoniali, 
finanziari e reddituali. In questo capitolo offriamo, inoltre, una panoramica dei principali 
modelli quantitativi per la previsione del rischio di insolvenza come il modello “Z-score” di 
Altman, quello di Alberici e il modello di Fisher. Alla fine della trattazione introduciamo la 
teoria del turnaround, come soluzione alla crisi d’impresa, proponendone il concetto, il suo 
percorso, gli aspetti strategici, economici e  organizzativi e le differenze rispetto al processo 
di ristrutturazione. 
Nel terzo capitolo analizziamo il processo di risanamento vero e proprio: le fasi del 
suo svolgimento, i suoi fattori di successo e d’insuccesso, i destinatari dell’intero processo 
e il controllo dell’aspetto economico, patrimoniale, finanziario dello stesso; segue poi il 
confronto tra il risanamento e le ipotesi alternative di cessione e di liquidazione 
dell’azienda basato sull’analisi del valore economico del capitale. Il capitolo si conclude 
considerando l’importanza degli strumenti di prevenzione delle crisi, i quali non solo 
permettono di evidenziare i danni che dalle stesse conseguono, ma anche tutelano le 
possibilità di esistenza e di sviluppo futuro dell’azienda. 
L’ultimo capitolo, infine, tratta la crisi del settore aereo ed affronta, in particolare, il 
caso della compagnia aerea Airvallée, nata nel 1987 e che oggi si trova ad affrontare un 
periodo di difficoltà. La prima parte del capitolo tratta la storia della compagnia, le sue aree 
di business più significative e l’analisi dei suoi punti di forza e di debolezza; nella seconda 
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parte, invece, offriamo una versione della sua situazione economica, patrimoniale e 
finanziaria emergente dai bilanci ufficiali alla fine del 2002 e del 2003, proponendo 
un’analisi finanziaria della compagnia aerea attraverso delle riclassificazioni contabili, utili 
per trarre importanti conclusioni circa lo stato di salute della compagnia e il rischio di 
insolvenza della stessa. L’argomento si conclude con l’analisi del piano e degli interventi 
messi in atto da Airvallée per uscire dalla situazione di patologia e degli obiettivi che la 
stessa si propone di conseguire nel medio e nel lungo termine. 
   
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CAPITOLO I: IL CONCETTO DI CRISI 
 
 
1.1. La vita e la storia dell’uomo sono una successione di crisi 
La storia dell’uomo può essere descritta come un susseguirsi d’eventi, per lo più 
calamitosi, che provocano crisi le quali costituiscono un fattore costante della storia 
dell’umanità. Gli eventi che causano le crisi sono obiettivamente dannosi e in ogni modo 
indesiderabili, sono della più diversa natura, anche se sono spesso prevedibili e prevenibili, 
e sono quasi tutti gestibili e attenuabili nei loro effetti. In molti casi l’attività dell’uomo 
consente di eliminare o attenuare gli elementi d’incertezza e imprevedibilità del futuro, e 
una serie d’attività di previsione e prevenzione, e opportuni interventi possono rendere 
l’evoluzione delle situazioni patologiche meno dolorosa nelle sue conseguenze. 
Nessuno ha la capacità di sottrarsi al verificarsi delle crisi, siano esse attese o 
inaspettate, in qualsiasi momento e in qualsiasi contesto e possono colpire chiunque poiché 
nessuno n’è immune. Le crisi caratterizzano la vita di ciascun individuo e quella delle 
organizzazioni di cui essi fanno parte, dalla famiglia alla cerchia delle amicizie e parentele, 
agli enti e alle imprese, alle chiese e alle istituzioni, alle varie comunità locali, alle regioni e 
alle patrie, alla comunità mondiale, e all’umanità nel suo complesso. 
Bertold Brecht affermava che nella vita gli uomini fanno le proprie esperienze in 
maniera catastrofica.
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 La vita, infatti, è in definitiva una successione o meglio un 
                                                 
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 V. Analogo concetto espresso dal Peck: “Since life poses and endless series of problems, life is always 
difficult and it is full of pain as well as joy”, Peck, cit. p. 16. 
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sovrapporsi di crisi che possono essere grandi o minori, protratte o fuggevoli, penetranti o 
superficiali, ripetitive o eccezionali, intense o diluite, della più diversa natura, ma sempre 
crisi, in altre parole discontinuità che costringono gli individui o le comunità che ne sono 
colpite a riesaminare se stessi, a prendere coscienza di nuove e diverse situazioni e ad 
affrontarle, cercando di ricavare da loro, nel migliore dei casi, utili esperienze e stimoli al 
miglioramento continuo. 
Prevedere eventi disastrosi, cercare di prevenirli e attenuarne le conseguenze, 
analizzarli dopo che si sono verificati per ricavarne norme di comportamento per il futuro e 
prendere gli opportuni provvedimenti, è un’attività che, oltre ad essere faticosa, impone 
delle scelte che spesso sono costose e dolorose o comunque impegnative ed anche 
integrate. 
La tendenza della maggior parte degli uomini contempla i disastri e si prepara per ciò 
che potrebbe avvenire ma non è certo che avvenga. Non ci si può, pertanto, stupire dunque 
del fatto che non si sia finora sviluppata una scienza delle crisi che possa formare gli 
uomini preparati a gestirle da un punto di vista professionale. 
 Le crisi rappresentano il passaggio (in genere subitaneo nel manifestarsi e rapido 
nell’evolversi, a volte invece articolato in lunghi periodi) da uno stato d’equilibrio ad un 
altro stato d’equilibrio, anche se talvolta si tratta di un ritorno al precedente equilibrio, 
attraverso una fase dirompente e caotica. 
 Le crisi seguono nell’incombere, nello svolgimento e nella fase finale regolarità 
comuni, e i principi che devono guidare l’azione umana che deve evitarle o gestirle sono 
uniformi. 
  
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 Quello che conta per fronteggiarle efficacemente non è l’analisi isolata, la reazione 
caso per caso, ma la comprensione degli elementi comuni che le caratterizzano tutte, e la 
predisposizione negli uomini che le devono gestire ad una cooperazione capillare con tutti 
coloro che possono contribuire alla loro gestione nel senso più ampio. 
Quanto più complessa è la crisi, tanto maggiore deve essere l’impegno dedicato di un 
gran numero di persone, che uniscono le loro capacità mentali e le loro forze per 
combatterla. Affinché questa “unità” possa svolgere il suo compito al massimo 
dell’efficienza è necessario che l’ambiente in cui la crisi potrà scatenarsi sia preparato, e gli 
uomini e le comunità che potranno essere coinvolti abbiano assimilato alcuni principi 
fondamentali, quali la disponibilità d’ogni membro dell’organizzazione, e in particolare 
dell’unità di crisi ad essere flessibile e disponibile a vedere le situazioni nella loro 
interezza, e la capacità e attitudine di prefigurarsi gli svolgimenti possibili degli eventi e i 
risultati probabili delle azioni umane, la capacità, ma soprattutto la disponibilità all’efficace 
interazione con gli altri, la convinzione di poter dare fiducia agli altri e di riceverla da 
questi ultimi, lo sforzo continuo d’approfondimento delle possibili situazioni di pericolo 
prima ancora che si profilino le loro avvisaglie, il coraggio di effettuare interventi correttivi 
anche se costosi e apparentemente non indispensabili, la competenza per valutare la crisi in 
arrivo ed il pronto intervento, l’onestà e la veridicità nelle comunicazioni al pubblico, la 
comprensione per le persone colpite, la dedizione nell’alleviare la sofferenza e il disagio, la 
disponibilità al pronto risarcimento dei danni senza seguire criteri d’eccessivo rigore 
contabile, la capacità di non chiudere mai gli occhi di fronte alla realtà ed infine l’imporsi 
un costante, realistico esame di coscienza, la capacità di riconoscere gli errori e di 
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correggerli senza indugio, il saper pensare sempre, prevedere, immaginare e mettere in atto, 
con costanza le misure che “spengono le micce”. 
Per essere un leader efficiente, come sostiene la Parker Follet, occorre saper 
apprezzare con convinzione il contributo degli altri, saper stimolare i collaboratori, essere 
disposti ad avere un atteggiamento critico riguardo ai propri punti di vista o a rivederli 
anche radicalmente in base al fatto, spesso trascurato, che ogni membro del team ha una 
propria competenza e capacità, che è inutile che il capo gerarchico cerchi di sostituirsi agli 
esperti solo perché svolge la funzione di capo, e che nel reciproco dare e avere, nel 
reciproco contribuire e subordinarsi sta l’apporto ampiamente incrementale della 
collaborazione dei singoli individui. 
 Il gestore deve facilitare la spontanea e naturale costituzione di un gruppo di persone 
efficienti anche se alla fine è pur sempre lui il responsabile del risultato finale.
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Sono queste in definitiva le virtù che permettono, a tutti i livelli e in tutte le 
circostanze di prevedere e prevenire, ma anche di risolvere le crisi, le regole che 
permettono di ristabilire l’ordine dopo una situazione di caos, la cornice comune di un 
mondo complesso nel quale, attraverso il costante adattamento e l’evoluzione, le crisi 
finiscono per consentire ogni volta il raggiungimento di uno stato di equilibrio. 
                                                 
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 V. John Henry Clippinger III. “Order from the Bottom Up. Complex Adaptive Systems and their 
Management”, in Iohn Henry Clippinger III, ed. The Biology of Diversity. Decoding the Natural Lows of 
Enterprise. San Francisco: Jossey-Bass, 1999, p.23. 
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