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definito l’ambito della nostra indagine, individuato i rischi di progetto e descritto gli
strumenti di misurazione, ci concentreremo sull’analisi delle modalità di gestione dei
progetti e più in particolare sulle tecniche di gestione del rischio di progetto, che ne sono
una parte imprescindibile. La gestione del rischio è un aspetto focale dell’intero sistema di
gestione dei progetti, esso garantisce che gli eventi rischiosi che sorgono nelle diverse fasi
di realizzazione del prodotto siano accuratamente analizzati e valutati, per poter
predisporre delle azioni necessarie a mitigare, eliminare o trasferire gli effetti che il loro
verificarsi potrà avere sul progetto, in termini di costi, tempi e prestazioni. La gestione del
rischio è una condizione necessaria per il successo del progetto, ma non sempre le imprese
ne sono consapevoli, cercheremo quindi mettere a confronto i vantaggi e gli svantaggi
dell’implementazione di un sistema di gestione dei rischi, e capire perché allo stato attuale
alcune aziende siano ancora restie nel porre in essere queste attività.
La conclusione del capitolo è dedicata ad una illustrazione delle caratteristiche delle
produzioni su commessa, focalizzando l’attenzione sugli elementi che rendono questo tipo
di modalità realizzativa di beni, una interessante sfera d’indagine sotto il profilo
dell’analisi dei rischi e dell’implementazione di azioni di contrasto. E’ proprio nell’ambito
delle produzioni su commessa che sono stati sviluppati i sistemi più sofisticati per la
gestione del rischio, a testimonianza delle criticità che caratterizzano questo tipo di
produzioni rispetto ad altre modalità realizzative di beni e servizi. Metteremo in evidenza
la natura e gli effetti di queste criticità, per poter creare una base di conoscenza diffusa,
propedeutica alla comprensione delle modalità di gestione del rischio richieste a livello
internazionale per questo tipo di produzioni e analizzare i casi aziendali proposti nel
prosieguo della trattazione.
12
1.1 Incertezza, Opportunità e Rischio
Esiste una stretta relazione tra incertezza, opportunità e rischio. Tale relazione è però così
tanto stringente da aver determinato nel mondo accademico una diatriba ancora esistente
sulla definizione di incertezza e sulla sua distinzione dal rischio. Nel seguente lavoro
accoglieremo una definizione dei due concetti largamente accettata nella teoria economico-
finanziaria che trova tra i suoi sostenitori Markowitz2, illustre economista conosciuto come
il padre della diversificazione finanziaria.
Intenderemo per incertezza “l’assenza di conoscenza circa un evento futuro, i cui possibili
esiti potranno essere favorevoli o sfavorevoli; la quale determina allo stato attuale,
l’impossibilità di definirne la probabilità di accadimento e i possibili risultati”; accogliendo
tale definizione, il rischio non potrà essere scambiato per incertezza perché diversamente
da quest’ultima, rappresenta una situazione di incertezza in cui però è possibile
quantificare, con opportune metodologie, la probabilità di accadimento dell’evento futuro e
di conseguenza i possibili risultati che da questo promanano. Secondo questa relazione
possiamo asserire che l’opportunità è la probabilità che i risultati di un evento siano
positivi, per contro, la probabilità che dall’evento scaturiscano risultati negativi rappresenta
una minaccia. L’essenzialità del corollario appena illustrato è rappresentata nella figura 1.1
che descrive la relazione tra incertezza, opportunità e rischio.
Figura 1.1: Relazione tra Rischio, Opportunità e Incertezza
2
HARRY MAX MARKOWITZ (Chicago 24 agosto 1927) illustre economista statunitense.
All'inizio degli anni Cinquanta Markowitz aveva sviluppato la teoria del portafoglio che
cercava il modo di ottimizzare la rendita degli investimenti. Markowitz mostrò come
misurare il rischio dei vari strumenti finanziari e come combinarli in un portafoglio per
ottenere il rendimento massimo per un determinato rischio. L'idea di base per la teoria
della frontiera dei portafogli gli venne leggendo l'opera "Theory of Investment Value" di John
Burr Williams. Nel 1990 condivise insieme ai colleghi William F. Sharpe e Merton H. Miller il
premio Nobel per l'economia. Il loro contributo in realtà diede l'avvio a quello che oggi noi
conosciamo come economia finanziaria, un campo separato di studio.
incertezza
Evento favorevole
OPPORTUNITA’
Evento sfavorevole
MINACCIA
13
Abbiamo quindi definito il rischio come misura di un certo ammontare di incertezza ed
abbiamo colto tra i due concetti una relazione, la cui essenza è rappresentata
dall’informazione. L’informazione è infatti l’unità di misura che permette al rischio di
descrivere l’incertezza.
Nella realtà aziendale così dinamica e in continua evoluzione il rischio è una variabile
imprescindibile, i suoi effetti influenzano i risultati, la performance e l’immagine
dell’azienda sul mercato; è per questo motivo che gran parte degli studiosi della materia
concordano che, non fare delle gestione del rischio un punto focale del management di
un’impresa non è solo pericoloso, ma banalmente insensato.
Nel corso degli anni l’esperienza ha insegnato ai manager che il rischio non solo va gestito,
ma deve essere anticipato, influenzato, reso innocuo o addirittura manipolato, non basta
più eliminarlo, ma occorre “sublimarlo” in una variabile che permetta di creare valore per
l’impresa. Quando si parla di creazione di valore, di convenienza economica o più in
generale di scelte non è solo al rischio che si fa riferimento, ma anche ad un’altra variabile
che è indissolubilmente legata al rischio e ai suoi effetti: il rendimento. Il rapporto rischio-
rendimento assume, nel processo decisionale del management, un ruolo sempre più
significativo: guida e parametra le scelte aziendali e sensibilizza il manager a porre in
essere decisioni ponderate nell’ottica della generazione di redditività; in altre parole, la
relazione tra il rischio e il rendimento è un criterio di bilanciamento delle decisioni
operative e strategiche del management. Infatti, sebbene i primi studi e concettualizzazioni
sviluppate in materia appartengano alla finanza e alla matematica finanziaria, la portata
economica della relazione ha permesso estendere la sua applicazione alle scelte di
investimento, alle decisioni operative, e più in generale a qualunque decisione che
coinvolga un bilanciamento tra costi e benefici, tra rischio e redditività. Il primo studioso
ad introdurre e formalizzare il concetto fu Harry M. Markowitz nel 1952 con la stesura
dell’articolo “Portfolio Selection” che gli varrà il Premio Nobel per l’economia nel 1990.
Secondo lo studioso, le scelte che un soggetto razionale pone in essere sono ottimali
quando massimizzano il rendimento a parità di rischio, ovvero minimizzano il rischio con
un livello di rendimento costante. Il concetto di ottimizzazione ricorre negli studi finanziari
anche successivi; ne sono illustri teorizzatori Eugene Fama, James Tobin, Franco
Modigliani e Merton Miller. Gli autori appena citati sono esempi della diffusione della
teoria in campo finanziario, non mancano però modelli e studi che, pur mutuando i concetti
dalla finanza, estendono la relazione rischio rendimento a valutazioni e scelte più ampie
che non riguardano solo il portafoglio finanziario, ma l’azienda nel suo complesso. Il
14
modello della creazione di valore, nelle sue diverse articolazioni e metodi di
determinazione, si fonda sul rapporto tra rendimento e rischio; in particolare, la teoria della
creazione di valore sostiene che l’impresa è in grado di creare valore se le scelte e le azioni
da questa deliberate, sono tese a massimizzare il rendimento ovvero a minimizzare il
rischio; in altre parole, le decisioni operative, strategiche e finanziarie dell’impresa devono
avere come supporto logico non solo le valutazioni della redditività che queste sono
potenzialmente in grado di generare, ma anche il rischio che si corre nell’implementarle. A
parità di rendimento infatti un progetto, una decisione o più in generale l’attività
dell’impresa “vale di più” se il suo rischio è basso3. Nel corso di questo lavoro verranno
messe in evidenza tutte le tecniche che permettono al management di raggiungere questi
obiettivi e che confluiscono in un ambito della gestione d’impresa chiamato Risk
Management. Il Risk Management è un insieme di persone, processi, attività che si dipana
in tutte le aree dell’azienda e ha come principale finalità la gestione della rischiosità insita
nell’attività operativa, finanziaria o più in generale strategica dell’azienda. Tornando ai
concetti di rischio e incertezza, il Risk Management permette di ricondurre la totale
incertezza alla consapevolezza piena dei risultati, come descritto nella figura successiva
(figura 1.2)
Figura 1.2: Lo spettro dei gradi di incertezza
Il Risk Management quindi descrive un percorso le cui fasi sono tese a convertire il rischio
in opportunità e quindi in valore. L’asserzione, sebbene adatta a fornire una definizione
3
Cfr. GIORGIO DONNA,”La creazione di valore nella gestione dell’impresa”, pag. 273,Carocci editore
2006.
ASSENZA DI INFORMAZIONE COMPLETA
INFORMAZIONE PARZIALE INFORMAZIONE
TOTALE INCERTEZZA INCERTEZZA TOTALE
INCERTEZZA GENERALE SPECIFICA CERTEZZA
SCOPO DELLA GESTIONE DEL RISCHIO
15
generica, non riesce a cogliere la complessità e la diversità che sta dietro all’intero sistema,
né tanto meno alle diverse sfumature relative al business o al contesto economico in cui
opera l’impresa, tutti fattori che dovranno essere analizzati opportunamente, nell’intento di
definire un processo articolato e esteso quale il Risk Management.
Procediamo però con ordine, in modo tale da trattare tutte le tematiche che ci
permetteranno di comprendere a fondo l’oggetto dell’indagine. Nel corso dello scritto
verranno profusamente utilizzati riferimenti al rischio sotto diverse accezioni, si rende
quindi necessario un chiarimento concettuale ed ontologico dei temi trattati. A tal
proposito, possono essere utili le definizioni riportate di seguito:
Risk Management Complesso di strutture, processi e culture a supporto
del management dirette a potenziare le opportunità e
a contrastare gli effetti negativi del rischio connesso
ad una determinata attività o insieme di attività
Il processo di
Risk Management
Comprende l’applicazione sistematica di politiche,
processi e procedure di management con il preciso
compito di definire: il contesto,
l’identificazione,l’analisi, la valutazione, il
trattamento, il monitoraggio e la comunicazione del
rischio.
Identificazione del
rischio
L’insieme delle tecniche rivolte a determinare
cause, modalità di accadimento ed effetti del
rischio.
Analisi del rischio
Consiste nell’ uso sistematico di tutta
l’informazione disponibile al fine di determinare la
frequenza nel verificarsi di determinati eventi e la
portata dei loro effetti. E’ basata su modelli
matematico- statistici.
Valutazione del rischio
Determina in che circostanze e se il rischio è
tollerabile, identifica i rischi che hanno una elevata
priorità nell’applicazione di tecniche di mitigazione.
Trattamento del
rischio
Si realizza tramite l’implementazione delle tecniche
e procedure di gestione del rischio, in relazione alla
rilevanza del rischio sull’attività e sull’impresa.
16
1.1 Il Rischio di un Progetto
Si intende per rischio di un progetto l’insieme degli effetti cumulativi di eventi incerti ed il
loro impatto sugli obiettivi di un progetto. In altre parole, esso si può sintetizzare nel grado
di esposizione del progetto ad eventi negativi, le cui probabili conseguenze ne influenzano
gli obiettivi espressi in termini di finalità, qualità, tempi e costi.
Prima di addentrarci nell’ambito della rischiosità di un progetto è opportuno chiarificare gli
aspetti essenziali e le caratteristiche di un progetto.
La definizione data dal Project Management Istitute 4 sembra essere la più idonea a
qualificare il concetto: per progetto si intende un insieme di attività temporanee sottese alla
creazione di un unico prodotto, bene o servizio.
L’aggettivo temporanee sta a significare che ogni progetto ha un ben definito momento
iniziale e finale; il termine del progetto si realizza qualora l’obiettivo venga raggiunto,
ovvero sia divenuto impossibile raggiungerlo o nel caso in cui non vi sia più il bisogno di
conseguirlo. Con temporaneo non si vuole quindi intendere di breve durata- anche perché
molti progetti sono caratterizzati da un’estensione temporale ampia, che può raggiungere
alcuni anni- ma piuttosto, di durata definita all’interno di un orizzonte temporale. La natura
temporanea del progetto si presta a considerazioni più ampie della durata fisica quali ad
esempio:
• Le opportunità di un progetto sul mercato e la sua attrattività sono in alcuni casi
limitate nel tempo, specialmente per quei progetti realizzati su commessa le cui
caratteristiche rispecchiano le necessità e le preferenze di uno specifico acquirente o
committente5.
4
Per chiarificazioni circa il Project Management Institute si rimanda al secondo capitolo, paragrafo 2.1.
5
Una trattazione più ampia relativa alle produzioni su commessa è presente al paragrafo 1.3 del seguente
capitolo.
17
• A livello organizzativo, i ruoli deputati a seguire e operare all’interno del progetto
sono molto spesso team creati appositamente per quel progetto; pertanto, ne seguono il
percorso evolutivo e cessano dal loro incarico al conseguimento degli obiettivi del
progetto6.
Il risultato di un progetto può assumere diversa natura, si può trattare di un prodotto, di un
servizio ovvero di una qualsiasi utilità economica suscettibile di essere consegnata ad un
ben determinato acquirente. Un progetto, infatti, può portare a compimento di:
• Beni, prodotti o componenti di un prodotto;
• Capacità di erogare un servizio o una funzione aziendale;
• Documenti o altri supporti volti a diffondere la conoscenza di un determinato
argomento o tematica d’interesse.
Altra caratteristica imprescindibile di un progetto è l’unicità, come detto in precedenza un
progetto è frutto di diversi momenti sottesi alla produzione di un risultato che dovrà
rispecchiare determinate esigenze e necessità, è per questo motivo che esso non è ripetibile
né tanto meno standardizzabile, mentre possono essere ripetibili elementi o fasi del
progetto.
Accompagna i concetti di temporaneità e unicità un terzo fondamentale elemento: la
realizzazione progressiva. Un progetto rappresenta un insieme di fasi incrementali, ossia
fasi sequenziali che si alimentano in un processo input-trasformazione- output: la prima
fase di realizzazione è necessaria alla seconda, la seconda alla terza e così via.
Non vi è quindi soluzione di continuità e questo per diverse ragioni:
• L’elaborazione progressiva di un progetto è necessaria a coordinare le necessità con
le finalità. Quando un progetto è definito in fasi si realizza logicamente un nesso tra
il movente e il risultato, agevolando l’attività strategica e operativa del management.
• La realizzazione sviluppata in fasi sequenziali è fondamentale per rendere il progetto
controllabile; le fasi oltre ad articolare il progetto in momenti, che ne scandiscono
nel tempo la realizzazione, possono assumere un significato particolarmente
importante per il monitoraggio dello stato di avanzamento dei lavori. Il passaggio da
una fase all’altra può prevedere la presenza delle cosiddette “milestone”, ossia
6
Gli aspetti organizzativi relativi al progetto e ai processi di gestione del rischio sono analizzati nella
seconda parte al capitolo 1, paragrafo 1.1
18
momenti di controllo e analisi, finalizzate a verificare i tempi, i costi di realizzazione
e i risultati ottenuti. Tale attività di controllo permette di coniugare le esigenze di
check up del progetto sia nei confronti delle richieste dell’acquirente, sia rispetto ai
risultati attesi dell’impresa. Le milestone infatti, possono essere previste da accordi
con il cliente, ovvero stabilite dall’impresa che realizza il progetto, per monitorare i
risultati del progetto in corso d’opera.
Il progetto si estende quindi per un orizzonte temporale definito “Ciclo di vita del
Progetto” costituito da una serie generica e sequenziale di fasi la cui denominazione e il cui
numero è liberamente deciso dall’impresa che intraprende il progetto. Ogni fase, però si
caratterizza per alcuni elementi comuni:
1. Attività omogenee;
2. Uno o più prodotti/ servizi intermedi;
3. Ruoli e responsabilità;
4. Un momento decisionale che rappresenta una chiave di volta per la transizione da
una fase a quella successiva (cd. Gate).
Figura 1.3: Il ciclo di vita del Progetto
Fonte: “A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK Guide”
19
In accordo con le considerazioni appena esposte, non si può quindi confondere un progetto
con un insieme di attività operative poiché quest’ultime, mancano del requisito di
sequenzialità logico-temporale, ma soprattutto del coinvolgimento che il progetto
determina a livello organizzativo e strategico.
Un progetto infatti, si configura come il frutto di una serie di considerazioni strategiche
non di poco conto per l’impresa:
• Domanda di mercato di beni e servizi da realizzare;
• Necessità organizzative per l’implementazione del progetto: ruoli e responsabilità;
• Richieste di clienti e committenti;
• Natura giuridica di clienti e committenti;
• Strumenti e Risorse Tecnologiche;
• Adempimenti legali, impegni contrattuali.
Un progetto è quindi inevitabilmente soggetto al rischio, poiché si estende per un certo
orizzonte temporale all’interno del quale, il valore assunto dalle variabili fondamentali del
progetto (costi, tempi, qualità) può divergere da quello atteso o programmato all’inizio del
progetto. Si può quindi verificare una discrepanza tra “ciò che è” e “ciò che dovrebbe
essere” e questo, a causa delle caratteristiche proprie del progetto (durata, impegni
contrattuali), può riflettersi sulla redditività del progetto e di conseguenza, sulla redditività
dell’impresa. La fonte del rischio è quindi l’incertezza, ossia la mancanza di informazione
ovvero la presenza di una informazione solo parziale circa l’andamento di variabili
direttamente collegate al progetto (interne all’azienda) e di variabili esterne che sono in
grado di influenzare gli esiti del progetto, seppur indirettamente.
La complessità dei progetti rende quindi necessaria una costante e sistematica attività di
analisi e monitoraggio degli eventi aleatori, tale da permettere una efficace azione di
contrasto sui rischi, a cui inevitabilmente un progetto è esposto.
Infine, occorre tenere distinto dal progetto il programma, che rappresenta un insieme di
progetti correlati, soggetti ad una attività di coordinamento e gestione, la quale è finalizzata
al conseguimento di obiettivi che non si potrebbero ottenere tramite una gestione separata
dei progetti. Ancora, è opportuno definire il portafoglio di progetti, ossia un gruppo di
programmi e progetti nel quale una gestione comune crea interazioni volte a massimizzare
i risultati e gli obiettivi aziendali e ad ottimizzare l’impiego delle risorse.
20
1.2.1 Il Rischio di un Progetto e il Project Management:
definizione dell’ambito di indagine
Secondo una deduzione tanto logica quanto efficace, il rischio dovrebbe essere assunto
solo quando i potenziali benefici riescono a superare i costi inerenti alle azioni di
“tamponamento” e ai possibili effetti negativi sui margini aziendali7. Pertanto, colui che si
espone ad un rischio dovrebbe porsi domande del tipo:
• Perché dovrei assumere un rischio?
• Qual è il probabile profitto?
• Qual è la probabile perdita?
• Qual è la probabilità di successo (di insuccesso)?
• Il profitto potenziale mi compensa della perdita potenziale?
Il soggetto decisore dovrà quindi prendere in considerazione alcuni elementi per valutare la
sua attitudine al rischio e quindi pervenire ad una meditata decisione:
• Frequenza attesa delle perdite
• Ammontare di informazione disponibile
• Rilevanza attesa delle perdite
Le considerazioni appena esposte si prestano ad essere applicate anche ai progetti in
quanto, come detto nel precedente paragrafo, anch’essi sono soggetti a rischiosità, sebbene
questa possa considerarsi a buon diritto del tutto peculiare. Scopo di questa prima parte è
appunto definire tali peculiarità e comprendere il ruolo cruciale del Risk Management, non
solo nella gestione del rischio del progetto, ma anche come contributo apportato all’attività
d’impresa nel suo complesso. Da questo momento definiremo la gestione del Progetto
(Project Management) l’applicazione di conoscenze, competenze, abilità e tecniche sulle
attività di un progetto, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi.
Le funzioni principali del Project Manager sono:
• Definizione di obiettivi, tempi, costi, rischi e requisiti qualitativi del progetto;
7
MAX WIDEMAN, “Project and Program Risk Management, a guide to Managing Project Risks and
opportunities”,pag. 15, ed.2005.
21
• Gestione e organizzazione dei soggetti coinvolti nel progetto al fine di coniugare le
esigenze specifiche (richieste esplicite) e le attese (richieste implicite) degli acquirenti con
le caratteristiche proprie del progetto e le esigenze dell’impresa;
• Gestione di tutti i processi afferenti al progetto: fase iniziale, progettazione e
pianificazione, esecuzione, controllo, chiusura e consegna.
Spesso la dottrina economica usa riferirsi al Project Management con il termine “Triple
Constraint”, in quanto esso svolge la sua attività nel continuo bilanciamento dei tre punti
focali del progetto : i costi, il fattore tempo, i requisiti di qualità del progetto.
E’ dunque da questi tre elementi che promanano e allo stesso modo su cui impattano i
fattori di rischiosità di un progetto, e sono appunto questi tre punti a determinare la
peculiarità dei rischi del progetto e le modalità di analisi e controllo che si rendono
necessarie per la loro gestione.
Figura 1.4: “The Triple Constraint”
Più precisamente, se da una parte la tripartizione tra costi, tempi, qualità costituisce un
aspetto imprescindibile per la rischiosità del progetto- in quanto è su queste tre variabili
che si misura il grado di realizzazione degli obiettivi del progetto e su cui maggiormente si
riflettono le conseguenze di eventi rischiosi- dall’altra, non si può però riduttivamente
ricondurre il rischio a queste solo tre fattispecie che, sebbene significative, non esauriscono
né gli effetti né tantomeno le cause della rischiosità oggetto dell’indagine.
Si tratta quindi di analizzare una fitta rete di relazioni e interazioni tra più fattori di diversa
natura che però, olisticamente, concorrono alla definizione del più generico rischio del
22
progetto. Si parla a tal proposito di un approccio generale e integrato8che può venir
sintetizzato nella figura seguente (Fig. 1.5).
Figura 1.5: “Integrating general risk approach”
8
cfr. “integrating general risk approach”MAX WIDEMAN, “Project and Program Risk Management, a
guide to Managing Project Risks and opportunities”, pag. 39, ed.2005.
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23
Per questo motivo, l’attività di Project Management viene definita come un approccio
manageriale e organizzativo alla gestione dei progetti e comprende nove aree, che il
Project Management Institute definisce “di conoscenza”, la cui interrelazione permette di
coprire l’intera gestione del progetto :
1. Project Integration Management, insieme di processi e attività che integrano i vari
elementi del Project Management: l’identificazione, la definizione, la combinazione,
l’unificazione e il coordinamento tra le attività facenti capo ai responsabili della gestione
del progetto.
2. Project Scope Management, insieme dei processi finalizzati ad accertare che il
progetto sia dotato di tutte le risorse richieste, al fine di portarne a termine l’intero processo
di realizzazione con successo.
3. Project Time Management, descrive i processi afferenti allo stadio di
completamento del progetto.
4. Project Cost Management, sintetizza i processi di pianificazione, stima, Budget, e
controllo dei costi rispetto ai costi inseriti nel Budget approvato dall’impresa.
5. Project Quality Management, è l’insieme dei processi volti ad accertare la
rispondenza del progetto alle indicazioni e alle richieste del committente.
6. Project Human Resources Management, descrive i processi di organizzazione e
gestione del team di progetto.
7. Project Communication Management, rappresenta l’insieme dei processi
concernenti la generazione, la diffusione, l’immagazzinamento delle informazioni riferite
al progetto.
8. Project Risk Management, riguarda i processi di gestione del rischio del progetto.
E’ questa l’area oggetto di indagine nel presente scritto e a cui sarà dedicata ampio spazio
nella trattazione.
9. Project Procurement Management, descrive i processi di acquisto e vendita di
prodotti e servizi relativi alla realizzazione del progetto, nonché ricopre un ruolo cruciale
nelle trattative e nella contrattazione tra azienda e committente.
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