Approcci e modelli del Diversity Management: un'analisi empirica sulle aziende del contesto salernitano

economiche, le caratteristiche comportamentali degli individui rispetto ai propri bisogni. 
Si definisce il quadro normativo circa le tematiche delle pari opportunità, dei servizi resi 
ai cittadini, attuando un confronto con realtà evolute come la Svezia e gli Stati Uniti. Si 
evidenziano le caratteristiche psicologiche dell’individuo  rispetto alla diversità. Per 
l’essere umano non è facile accettare ciò che è diverso, affinchè l’accettazione sia 
possibile è opportuno inserire strumenti di controllo, di guida che favoriscano 
l’integrazione del diverso  definendo le basi per la costruzione di un sistema di risorse 
umane, che con proprietà olistica permetta di creare un valore economico maggiore al 
valore che le singole componenti sarebbero state in grado di creare. 
Nel secondo capitolo è trattato in modo specifico ed approfondito il tema del Diversity 
Management comprendendo cause ed origini della diversità in azienda, definendo i 
confini di applicazione dello strumento e le attività capaci di incidere su variabili 
aziendali, come cultura, sistemi di gestione del personale,  valutando i vantaggi e gli 
svantaggi che tale politica comporta. Sono stati ricercati casi italiani in cui la gestione 
delle diversità è una realtà. 
 Nel terzo capitolo si elencano ed analizzano in modo critico i numerosi modelli di 
gestione della diversità  presenti in letteratura, tra cui quelli italiano proposto dalla 
Bocconi SDA. 
 Il lavoro termina con una indagine sul campo finalizzata alla comprensione della 
cultura organizzativa presente e il grado di apertura al diversity. Il percorso d’indagine 
seguito ricalca a grandi linee il modello di M.C. Bombelli presentato  nel libro “Il 
soffitto di vetro”. Il questionario è costituito da 4 sezioni suddivise in aree tematiche: 
dati demografici,  fattori individuali, analisi  sull’organizzazione aziendale rispetto al 
tema e commenti personali che facciano capire fino a che punto la cultura aziendale 
abbia penetrato l’organizzazione in tutti i suoi livelli.  
Le interviste e la somministrazione del questionario hanno consentito di raccogliere dati 
relativi a tre diverse aree di indagine, nello specifico: 
• informazioni quantitative per operare un confronto con i dati disponibili a livello 
nazionale sul ruolo e la posizione lavorativa che la donna assume solitamente 
nel mercato del lavoro  
• l’analisi dei sistemi di gestione delle risorse umane adottati in azienda circa il 
tema del W&L Balance,  
• l’analisi della cultura organizzativa. 
Gli esiti delle indagini svolte sulle quattro aziende sono analizzati con senso critico per 
evidenziare aspetti comuni tra le realtà sotto esame e per trarre considerazioni di 
carattere generale. 
 

 CAPITOLO I  
 
Human Resource Management 
 
1.1 Analisi del contesto 
Lo scenario competitivo negli ultimi dieci anni è stato oggetto di profondi cambiamenti 
nelle modalità di organizzazione e funzionamento delle aziende: aumenti di 
competitività, corsa all’innovazione tecnologica, processi di fusione ed integrazione, 
progressivo abbattimento dei confini geografici e di settore, diversificazione dei bisogni 
dei clienti. Nei mutati confini organizzativi nasce l’outsourcing, l’esternalizzazione, il 
lavoro a distanza, per i cambiamenti relativi  la struttura aziendale nasce la  lean 
organization. Ulteriori cambiamenti si sono avuti nel modo di lavorare: si è passati da  
un’ottica  labur intensive a knowledge intensive, la conoscenza è divenuta la risorsa 
chiave, il fattore critico di successo per il funzionamento aziendale
1
. 
 Tutti questi cambiamenti presentano in comune l’attenzione alla risorsa umana, il 
valore dell’individuo  capace con il proprio capitale umano di creare il vantaggio 
competitivo per il successo dell’azienda. Imperativo per l’azienda, al fine di avere 
successo, è  sviluppare le necessarie risorse, competenze, conoscenze da investire nella 
propria attività. L’orientamento al valore tende sempre di più a trasformarsi da scelta a 
vincolo. 
Lo scenario si presenta dunque con modifiche che incidono  sia su aspetti strutturali che 
sistemico-relazionali dell’organizzazione impresa per il perseguimento del fine sopra 
indicato. Si ricercano opportunità ottimali sia interne che esterne, per acquisire risorse 
da investire in attività reali il cui rendimento, in considerazione del rischio sopportato 
sia in grado di accrescere la ricchezza investita. Il valore è misurato dall’insieme dei 
rendimenti che un uso del capitale può creare. 
Posto che il valore d’impresa è caratterizzato da tre dimensioni: 
• economica 
• competitiva 
                                                            
1
 Sull’argomento vedasi: Ferraris,Sistemi di management e logiche di funzionamento, 2007 ,Giappichelli, 
Torino. cap.3 
2 
 
• sociale 
Il lavoro si focalizza sulla dimensione competitiva. L’azienda mira a mantenere e 
consolidare il successo competitivo con la creazione di vantaggi duraturi a mezzo di 
valide scelte strategiche. Importanti risultano dunque essere le decisioni che riguardano 
il personale, la gestione della risorsa umana composta da persone con caratteristiche 
fisiche, biologiche, culturali diverse  che se ben gestite sono capaci di generare skills 
specifiche atte a mantenere e consolidare il posizionamento di vantaggio nel mercato
2
.  
 
1.2  Analisi della relazione  tra strategia d’impresa e risorse umane 
Il concetto di strategia viene elaborato per la prima volta agli inizi degli anni ’sessanta. 
Fino a quel momento gli studi di management si erano concentrati solo sulle singole 
funzioni aziendali, quali la finanza, la produzione, il marketing, le risorse umane. Con i 
primi contributi in tema di strategia si sostiene la necessità di pensare all’impresa in 
modo globale e unitario, individuando nella strategia d’impresa l’elemento in grado da 
un lato di unificare le politiche delle singole aree funzionali e dall’altro,  di collegare le 
competenze distintive dell’impresa  con le caratteristiche del suo contesto ambientale. 
La strategia di impresa può essere descritta come il modello di ricerca  del successo 
imprenditoriale che l’impresa di fatto ha adottato o intende adottare. Partendo da certe 
assunzioni, implicite o esplicite, circa la situazione ambientale ed il suo evolversi, la 
strategia definisce i rapporti fra ambiente ed impresa
3
. 
La strategia è vista come il modello di successo che l’impresa decide di seguire in cui si 
definiscono le modalità con cui l’organizzazione si relaziona con l’ambiente. L’efficacia 
di un strategia si misura come la capacità di creare alternative che generano valore 
attraverso la combinazione di elementi di varietà e variabilità che consentono di 
dominare  e sfruttare piuttosto che subire la complessità ambientale.  
Le scelte strategiche possono essere collocate a diversi livelli: 
- livello aziendale 
- livello di ASA 
- livello funzionale 
                                                            
2
 Sull’argomento vedasi: Le decisioni di investimento nell’ottica del rischio rendimento pag 247. 
3
 Cpr : Ferraris Franceschi R.: Pianificazione e controllo. Sistemi di management e logiche di 
funzionamento. Giappichelli editore, Torino,2007. 
 
3 
 
La strategia a livello aziendale comprende tra le altre cose le decisioni circa la 
definizione della struttura organizzativa di base e dei sistemi di programmazione, 
pianificazione, controllo e gestione del personale.  L’importanza di tali decisioni 
strategiche è ad oggi un’acclarata e condivisa da molti studiosi di economia per cui le 
dinamiche aziendali non sono solo specchio degli strumenti economico - finanziari a 
disposizione dell’azienda ma dipendono anche da variabili e prospettive che colgono 
anche il patrimonio cognitivo dell’organizzazione, la capacità di apprendimento a loro 
volta collegati alle caratteristiche comportamentali.  Le persone presenti in azienda 
presentano caratteristiche diverse in funzione di variabili quali il genere, l’età, la cultura 
di provenienza,  status sociale di appartenenza. La conoscenza di tali variabili è 
necessaria per poter definire delle valide politiche di gestione del personale e  di 
gestione della diversità. L’analisi comportamentale riferito alle diversità sopra 
menzionate verranno ben chiarite nei prossimi paragrafi. Vale la considerazione per cui 
conoscendo meglio l’uomo nelle sue dinamiche comportamentali è possibile 
comprendere in modo più penetrante come esso possa essere collocato all’interno della 
combinazione produttiva. 
Il crescente interesse per la risorsa umana richiede all’impresa di dotarsi di una funzione 
di gestione del personale capace di selezionare, formare, inserire ed integrare, 
controllare, motivare e premiare la risorsa scelta. Capace di ridurre in turn-over, 
l’assenteismo, di generare un clima positivo, di permettere  alla risorsa umana la piena 
soddisfazione  che non sia solo economica.  Riuscire in ciò significherebbe avere una 
risorsa felice che darebbe all’ azienda il suo massimo contributo, una risorsa integrata 
che si allineerebbe completamente ai valori aziendali e per essi ogni giorno lavorerebbe. 
Si creerebbe così un contesto ideale per la creazione di  know-how, competenza 
specifica,  distintiva, per la creazione di valore.  
Le risorse sopra menzionate, in quanto fattori difficilmente trasferibili dal contesto in 
cui si sono formate, rappresentano i fattori critico di successo necessari all’azienda per 
costruire un vantaggio competitivo solido.  
 
1.2.1 La valenza strategica della funzione gestione risorsa umana  
Da quanto detto sino a questo momento appare chiara la valenza strategica della risorsa 
umana. Conseguire un vantaggio competitivo a mezzo di risorse umane implica 
l’utilizzo di una direzione del personale che operi in una prospettiva strategica.  
4 
 
In letteratura si è discusso circa la capacità delle politiche del personale di  costituire 
esse stesse le fonti del vantaggio competitivo. L’obiezione nasce dal fatto che le 
politiche sono caratterizzate da ambiguità causale e path dependency. Inoltre a creare il 
vantaggio competitivo è l’integrazione ed interazione delle politiche con la struttura 
impresa e l’infrastruttura manageriale, con le loro esigenze e priorità. Sono tali relazioni 
che generano le differenze e il vantaggio. Attraverso le politiche del personale vengono 
costruiti elementi importanti del vantaggio competitivo. 
La funzione del personale che meglio riesce a cogliere le caratteristiche aziendali, la 
complessità e varietà del personale, non limitandosi solo ad un amministrazione formale 
del personale ma preoccupandosi di studiarne la composizione, le reali necessità le 
differenze è la configurazioni della funzione  del tipo “ direzione e sviluppo della 
risorsa umana”. In tale configurazione si assiste ad una segmentazione del personale 
molto sviluppata ed ad un vero marketing interno.  
Se ai fini dello sviluppo di politiche di Diversity Management il fattore culture 
organization assume il ruolo chiave per il successo allora è proprio  la figura del 
professionista della direzione del personale che si preoccupa di inculcare, consolidare la 
cultura aziendale a tutti i livelli e se necessario di gestirne il cambiamento. Secondo il 
modello di Ulrich all’interno della direzione del personale si sviluppano diverse figure 
che possiedono un diverso grado di orientamento strategico ed operativo (Figura  1: 
Modello di Ulrich). 
 
         
                                                                                      
Figura 1: Modello di Ulrich 
5 
 
Nel I quadrante si ha il Business Partner che si preoccupa di aumentare la capacità 
dell’organizzazione di implementare la strategia d’impresa. 
Nel II quadrante l’Agente di Cambiamento che svolge un ruolo di implementazione e 
mantenimento della cultura aziendale. Esso si preoccupa di sviluppare i necessari 
cambiamenti culturali che sviluppino all’interno dell’impresa una maggiore efficacia ed 
efficienza agli obiettivi strategici a monte. Tale figura si preoccupa di  identificare ed 
inquadrare i problemi, creare relazioni fiduciarie e realizzare i piani di azione. 
Nel III quadrante abbiamo il Gestore che rappresenta il ruolo più tradizionale che 
seppur spesso sottovalutato è un ruolo che fornisce contributi importanti alla creazione 
di valore. Si preoccupa  di definire i processi e la gestione di selezione del personale, di 
valutazione e di remunerazione. 
Nel IV quadrante abbiamo l’Employee Champion che si preoccupa di sviluppare il 
commitment del personale. Necessita che il professionista delle risorse umane si 
impegni personalmente nel rapporto con i lavoratori e stimoli i managers a fare 
altrettanto ( tali professionisti devono preoccuparsi a mezzo attività di dialogo, 
interviste, ricerche di trovare le giuste soluzioni ai problemi e disagi evidenziati. Ne 
sono un esempio politiche  di work & Life balance). La cultura, il commitment, la 
remunerazione del personale , tutte le attività sopra menzionate risultano essere 
necessarie per poter implementare un’attività di Diversity Management in azienda.  
La risorsa umana intesa quale merce di scambio nel mercato del lavoro presenta delle 
caratteristiche tali da renderlo un prodotto speciale. Lo stesso mercato del lavoro risulta 
essere un mercato particolare che sfugge sotto diversi punti di vista alle tradizionali 
regole del mercato comune.  
Le cause sono diverse: 
-    oggetto di scambio sono le persone e non una merce anonima che non parla e 
non pensa; 
- si esegue, nel prendere una qualsiasi decisione, un’attenta valutazione di aspetti 
sociali, politici, culturali, del contesto geografico di riferimento; 
- esistenza di un’asimmetria informativa tra la domanda e l’offerta di lavoro; 
- salario come variabile rigida; 
- si rafforza il concetto di equità. 
L’uomo è una essere vivente con dei bisogni che vanno rispettati e soddisfatti,  tali 
bisogni sono espressi da diversi studiosi, ne citiamo due molto importanti quali Maslow 
6 
 
con la lettura statica dei bisogni umani e  McClelland che ne sviluppa una lettura 
dinamica. Tali contributi saranno brevemente presentati nei paragrafi a seguire. 
 
1.2.2 La catena del valore delle risorse umane 
La catena del valore  delle risorse umane è un o strumento che ci permettere di 
conoscere il personale aziendale in tutte le sue facce e forme. 
 
 
Figura 2: Catena del valore 
 
Essa  si compone di quattro anelli  ed ognuno ci evidenzia caratteristiche peculiari delle 
risorse umane su cui poter intervenire. Ogni elemento è gestito dai professionisti della 
direzione del personale e in ogni anello della catena è individuabile uno spazio in cui 
inserire efficaci politiche di Diversity Management capaci di perseguire le strategie 
aziendali e gli obiettivi strategici.  
Il primo anello è rappresentato dalle persone. Le persone che si differenziano l’uno con 
l’altro da caratteristiche fisiche, psicologiche  e sociali che ne definiscono il 
comportamento lavorativo e dunque il valore che potenzialmente sono in grado di 
produrre, tale valore è funzione del coinvolgimento del’individuo nella sua interezza. La 
stessa competenza, definita da Baytzis come caratteristica intrinseca di un individuo 
capace di generare una prestazione più o meno efficace, si manifesta attraverso la 
motivazione  individuale, i tratti psico-sociologici, l’idea di se, le conoscenze, le skills. 
Divengono importanti gli strumenti cui si dispone per sviluppare il sistema 
motivazionale e delle competenze. Alcune aziende ad esempio scelgono di privilegiare 
7 
 
le carriere interne per autoalimentare lo sviluppo delle risorse umane, si utilizzano 
politiche di selezione e reclutamento orientate all’acquisizione di risorse fortemente 
affini ai valori  e alla cultura aziendale. Una forte identificazione con l’impresa implica 
un più forte commitment, un maggiore potenziale di creazione di valore. Purtroppo si 
evidenzia in tema di gestione del personale,  una tendenza dei  modelli ad 
istituzionalizzarsi, si utilizzano in azienda strumenti che riducono le innovazioni in tema 
di sviluppo del commitment del personale, di coinvolgimento, di motivazione. Diviene 
chiara l’esigenza di apportare modifiche affinchè gli strumenti di gestione del personale 
si adattino all’organizzazione e al contesto che cambia e non accada che 
l’organizzazione si adatti ai modelli. Ci dovremmo spingere ad una sorta di marketing 
del personale  one to one con cui sviluppare delle politiche di gestione del personale in 
grado di bilanciare le esigenze aziendali con quelle personali. Il problema è 
maggiormente presente in Italia e nei paesi dell’Europa rispetto paesi che hanno già 
vissuto i cambiamenti e che si trovano molto più avanti di noi sia in letteratura che 
nell’utilizzo in azienda di modelli innovativi da cui noi possiamo prendere spunto.  La 
primaria causa di tali ritardi è la presenza di una cultura radicata, chiusa, non incline al 
cambiamento e soprattutto alla diversità.  
Altro anello della catena del valore sono le relazioni aziendali. Si cerca di innescare con 
il personale forti relazioni attraverso il contratto psicologico. Le relazioni che l’impresa 
instaura con le persone possono essere caratterizzate da due dimensioni quali il rispetto 
e il coinvolgimento. Si avrà:  
- azienda opportunistica che nasce in piccole aziende, con un orientamento 
opportunistico, che non cura nè la correttezza nè la sostanza della relazione; 
 
 
Figura 3: Relazioni impresa‐persona