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tecnologico non aveva ancora conquistato la sua importanza nella determinazione
della crescita economica.
Mill1 studiò la teoria economica alla fine del periodo “tardo classico”, ossia in
una fase in cui la comunità scientifica stava cercando di superare i limiti delle
teorie precedenti. Negli studi di Mill si evidenziava, infatti, l‟importanza del
progresso tecnologico. Egli sosteneva che il progresso tecnico ed i vincoli posti
dalla scarsità delle risorse avrebbero generato una continua rincorsa tra loro,
evitando gli scenari pessimistici di lungo periodo in quanto i limiti venivano
spostati in continuazione dal progresso; tutto ciò perché, una volta raggiunto il
vincolo di scarsità, si attivava spontaneamente la ricerca tecnologica per
rimuoverlo o per spostarlo più in alto. Mill divenne in tal modo un precursore del
novecento anticipando la fiducia cieca verso il progresso e la visione della
crescita illimitata.
Successivamente, la teoria neoclassica rimosse ogni visione pessimistica e ogni
attenzione verso l‟ambiente e l‟inquinamento. Il centro dell‟analisi si spostò sul
concetto di valore dato dalla scarsità e dal confronto della domanda e dell‟offerta
di mercato. Si introdusse la figura dell‟homo economicus, individuo razionale ed
egoista che mira a massimizzare la propria utilità con estrema razionalità. La
scarsa attenzione verso le considerazioni del lungo periodo, però, produsse
un‟eccessiva fiducia verso il progresso tecnologico. Tale fiducia impedì di
considerare le risorse naturali come risorse limitate che avrebbero bloccato la
crescita; ciò perché si riteneva che il mercato avrebbe sempre e comunque risolto
le scarsità mediante le variazioni di prezzo, la ricerca, gli investimenti tecnologici
e i prodotti sostitutivi.
1
John Stuart Mill (Pentonville, 20 maggio 1806 – Avignone, 8 maggio 1873) è stato un filosofo ed
economista britannico. L‟opera più importante della produzione milliana è “i Principi di economia
politica”. Il testo racchiude in sé gran parte del pensiero liberale dell‟autore, presentandoci la dottrina
politico-sociale in tutta la sua complessità. Nel tentativo di riassumere il suo pensiero è utile riproporre la
metafora che egli spesso usa nei suoi scritti: l‟autore paragona la società ad un mulino ad acqua. Per
capire il funzionamento del mulino, è necessario tener presente due elementi:
ξ Primo, occorre che ci sia una forza naturale, l‟acqua che scorre, capace di produrre l‟energia
necessaria al funzionamento della macchina. Questa energia,che non può essere creata
dall‟uomo, non è controllabile e risponde a leggi naturali completamente avulse dalle regole
dell‟etica.
ξ Secondo, è necessario creare un meccanismo capace di sfruttare la forza della natura per
trasformarla in ricchezza. Il meccanismo deve essere creato tenendo conto delle conoscenze
umane e delle regole che ordinano il vivere civile.
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4
In realtà, oggi, la certezza e la fiducia su cui si basava la teoria neoclassica è un
paradiso perduto, perché il mercato da solo non riesce a garantire una gestione
ottimale delle risorse ambientali. Infatti, oggi, gli economisti includono nello
sviluppo delle loro analisi anche la possibile presenza di fallimenti di mercato, di
informazioni imperfette ed incomplete, di diseconomie esterne, di scarsità di
risorse e di danni ambientali.
È così che parlare di sviluppo tradizionale, caratterizzato da un rapporto di
correlazione inversa con l‟ambiente naturale, non basta più. Occorre ampliare gli
orizzonti ed iniziare ad interrogarsi sull‟ambiente: su cosa sia, sulla sua
importanza e su come si può difendere senza bloccare i progressi e la tecnologia.
È così che si introduce il paradigma dello sviluppo sostenibile, che non consiste
in una negazione della crescita, ma nella crescita economica rispettosa dei limiti
ambientali e della salute stessa dell‟ambiente.
Le imprese odierne hanno finalmente capito che il vecchio modo di concepire lo
sviluppo come antagonista dell‟ambiente non è in grado di risolvere problemi
ambientali come l‟effetto serra, l‟inquinamento, lo smaltimento di rifiuti tossici o
il risparmio energetico.
Il Bertini sostiene che l’azienda, in qualità di sistema aperto, non può
prescindere dall’instaurazione di un’organica serie di rapporti a carattere
continuativo con l’ambiente2. Ogni azienda è legata al proprio ambiente da una
relazione biunivoca, le aziende attraverso le loro attività produttivo-commerciali
influenzano il sistema socio-ambientale, e quest‟ultimo, a sua volta, lancia
segnali ed informazioni alle aziende. È in virtù dell‟esistenza di questa relazione
che Porter3 afferma che, in un mondo globalizzato e interconnesso come quello
in cui viviamo, non ci si può limitare a competere “economicamente”, non
bastano più strategie efficaci solo da un punto di vista economico per vincere la
concorrenza. Oggi si compete in un mercato in cui la concorrenza diventa sempre
più intensa e sempre più forte, pertanto bisogna competere con “attenzione e
coscienza”, ossia, ritiene Porter, che per vincere la concorrenza e raggiungere
2
Bertini; Il sistema d‟azienda; pag.81.
3 Porter; Strategia e competizione; Il sole 24 ore; 2007.
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5
forti e stabili vantaggi competitivi bisogna agire in modo responsabile, perché è
la responsabilità a determinare un plus rispetto alla media.
La RSI è diventata negli ultimi anni un fattore strategico su cui far leva per
vincere sul mercato; una responsabilità che si amplia sempre di più man mano
che la società civile eleva il proprio grado di maturazione e si sensibilizza a
nuove tematiche sociali.
Quel che si riscontra ultimamente è il progressivo e crescente interesse per la
responsabilità ambientale e lo sviluppo sostenibile. Nei suoi ultimi studi, Porter4
descrive l‟importanza di una competizione “verde”, in quanto la sostenibilità
ambientale è in diretta e stretta correlazione con la crescita economica e
garantisce il raggiungimento di posizioni competitive di vantaggio più stabili
poiché conseguite anche con il consenso sociale.
Bartlett, docente di fisica presso l‟Università del Colorado, parla di “economia
biofisica” e sostiene che, secondo questa dottrina, non esistono in natura casi di
crescita illimitata, proprio per questo bisogna spingere il progresso e l‟economia
riducendo al massimo i danni e gli impatti ambientali. In altre parole, oggi si è
finalmente capito che “scommettere sull’ambientale paga”, e sempre più aziende
si stanno ricavando uno spazio in questo settore; sempre più aziende si occupano
di eco-sostenibilità.
Chi investe nella responsabilità ambientale sviluppa competenze interne per
ridurre l‟impronta ecologica della propria attività economico-produttiva.
Oggigiorno si parla sempre più di sviluppo green, azioni green, organizzazioni
green per indicare tutte quelle operazioni volte alla salvaguardia ambientale per
garantire una migliora qualità della vita sul pianeta.
Si parla di fabbisogno di tecnologie pulite, di prodotti eco-sostenibili; ma la
realtà è che il passaggio ad un‟economia pulita, ad un‟economia più green e più
responsabile non è immediato, non può avvenire di colpo con delle
ristrutturazioni istantanee. Occorre per prima cosa un cambiamento culturale
interno all‟organizzazione, quindi un ampliamento dei valori etici presenti in
azienda; successivamente occorrerà sviluppare un‟ottica di medio-lungo termine
4 Porter; Strategia e competizione; Il sole 24 ore; 2007.
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6
per poter formulare ed implementare strategie competitive eco-sostenibili.
Occorre, cioè, che la mission e la vision aziendali siano pervase dalla
responsabilità ambientale, che deve entrare nel cuore dell‟azienda e, solo allora,
l‟interesse green potrà assumere valenza strategica, e non solo di compliance, al
punto tale da permettere alle imprese di conseguire vantaggi competitivi
superiori rispetto ai competitor che non si sono adeguati alla responsabilità
ambientale.
Quindi, le iniziative green sono testimonianza del fatto che percorsi come quello
di Zadek o modelli come quello di Coda e Mollona, pensati e costruiti per
descrivere la rilevanza economica e sociale, nonché il valore strategico della RSI,
potranno essere sviluppati anche per la responsabilità ambientale, che in concreto
sta già vivendo queste evoluzioni.
Oggi si parla di management ambientale, parte della disciplina economica che
sostiene le imprese dando loro linee guida sulla gestione del rapporto con
l‟ambiente e, in particolare, sullo sviluppo di una responsabilità ambientale volta
alla conservazione delle risorse naturali e alla prevenzione dell‟inquinamento.
Naturalmente questa responsabilità deve affiancare le logiche economico-
competitive che ogni impresa deve continuare a seguire per garantirsi la
sopravvivenza in chiave economica sul mercato globale.
Pertanto, questo lavoro vuole dimostrare che sostenibilità, rispetto ambientale,
risparmio energetico, eco-compatibilità non sono solo parole, ma fanno parte
delle aspettative delle comunità e sono un imperativo che il nostro pianeta e il
progressivo impoverimento delle sue risorse impongono. Greenpeace, l‟EPA5,
alcune ONG6 e vari altri enti ed organizzazioni pubbliche e private, profit e no-
profit si adoperano ogni giorno a favore della salvaguardia ambientale, cercando
di sviluppare anche standard di comportamento, norme, procedure, protocolli che
possano essere introdotti nello svolgimento delle attività economiche per ridurre
5 Environmental Protection Agency: responsabile per la salvaguardia dell‟aria e dell‟acqua e per la
regolamentazione degli scarichi delle scorie chimiche, oltre che per la sorveglianza delle operazioni di
ripristino in occasione di incidenti o di violazione delle norme di tutela dell‟ambiente.
6 Organizzazione Non Governativa.
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le emissioni di gas, proteggere le risorse naturali, ridurre l‟inquinamento ed
evitare ogni possibile danno ambientale.
Si è sempre più consapevoli dell‟impatto che le conseguenze di una cattiva
gestione del nostro ecosistema possono avere sull‟economia, sul mondo del
lavoro e sulla qualità della vita in generale. Pertanto, ogni azienda cerca di
sviluppare strategie che le permettano di essere più responsabili dal punto di vista
energetico ed ambientale, senza per questo perdere di vista il raggiungimento
dell‟equilibrio economico durevole che è la condizione necessaria di
sopravvivenza di un‟azienda.
Il mio lavoro si articola in tre parti, intrecciando aspetti teorici con l‟analisi di un
caso aziendale. La prima parte è dedicata alla presentazione dell‟International
Business Machine Corporation (Ibm), di cui si descrivono la nascita, lo sviluppo
e l‟offerta produttiva. Si analizzano, successivamente, le cause della crisi che
Ibm subì tra gli anni “80 e “90 e le strategie di turnaround implementate da
Gerstner per risollevare le sorti del gigante informatico.
La seconda parte, che vuole dare un sostegno dottrinale al percorso analizzato, è
dedicata al ruolo strategico della responsabilità ambientale. Infatti, sottolineando
il valore strategico dell‟etica e della responsabilità sociale di impresa, si descrive
la relazione biunivoca esistente fra la RSI e il conseguimento di vantaggi
competitivi. Quindi si affronta la centralità, nell‟ambito di un‟impresa innovativa
e di successo che vuole competere in un mercato globale, di una responsabilità
che vada oltre il sociale, abbracciando anche le tematiche ambientali. A questo
punto si traccia l‟excursus della nascita e dello sviluppo della responsabilità
ambientale fino ad arrivare al management ambientale ed ai suoi tratti salienti.
L‟ultima parte è dedicata alla descrizione della leadership ambientale di Ibm. Si
parte dalla descrizione delle sue strategie competitive e del suo impegno etico,
per arrivare a descrivere i suoi “progetti green” che sono testimonianza del
carattere strategico che Ibm, come ogni altra impresa innovativa e globale, legge
ed individua nella responsabilità ambientale.
In appendice, viene infine, riportato il codice etico generico di Ibm.
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8
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9
Capitolo 1:
1.1 LA STORIA DI IBM
Quando si pensa all‟Ibm, si pensa ai computer; ebbene questi sono certamente il
prodotto più visibile dell‟impresa, ma non esauriscono la gamma produttiva7 di
quella che è una delle storiche e grandi aziende informatiche del mondo.
Gli esordi dell‟ International Business Machines Corporation, nota come IBM8 e
con sede ad Armonk, New York, risalgono al 1884, quando Herman Hollerith9
brevettò una macchina tabulatrice automatica, a schede perforate, e vinse
l‟appalto per l‟elaborazione del censimento Usa del 1890, e poi anche di quello
del 1900. Avendo, però, perso l‟appalto del 1910, egli vendette l‟azienda alla
Computer Tabulating Recording Company (CTR) che produceva orologi
marcatempo, bilance da macellaio e tabulatori meccanici.
Thomas J. Watson venne assunto nel 1914 come direttore della CTR. Egli
rivitalizzò l‟azienda trasformando la sua forza di vendita in una squadra di
supervenditori in abito scuro. La giornata di lavoro iniziava sempre con una
riunione generale in cui Watson teneva un discorso d‟incoraggiamento. La sua
parola d‟ordine per sé e per la sua squadra era “Ever Onward”, ossia “sempre
avanti”.
Dopo il 1920 la CTR si concentrò sulle tabulatrici. Nel 1924, ad opera di Watson,
cambiò nome, diventando l‟Ibm Corporation. Da allora dominò incontrastata nel
suo settore, fino agli inizi degli anni “5010.
7L'azienda, oggi, produce computer di tutte le dimensioni (esclusi i palmari ed i portatili), software,
hardware, server, microprocessori e servizi informatici, ma offre anche servizi di consulenza, di
formazione e finanziari. Pochi sanno che per parecchi anni dopo il lancio dei primi computer, l‟Ibm ha
resistito alla nuova tecnologia, evitando di svilupparla, perché controllava il 97% del mercato delle
macchine selezionatrici elettromeccaniche.
8
In linguaggio colloquiale viene anche detta Big Blue, ossia “grande blu", con riferimento al colore
ufficiale dell'azienda e del suo logo, infatti IBM è anche il brand-name con cui l‟azienda commercializza i
propri prodotti.
9H. Hollerith fu l‟inventore della scheda perforata e il fondatore della Tabulating Machine Company, che
solo successivamente diventerà IBM.
10
Watson la rese leader nel campo dei sistemi meccanografici, destinati ad avere un grande successo
nell'epoca del New Deal roosveltiano.
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10
Vennero, poi, realizzati i primi computer, ma inizialmente Watson non si
dimostrò interessato ai “cervelli elettronici”.
Dopo che la Remington Rand fornì il suo primo “megacomputer” (Univac) al
Census Bureau degli Usa, nel 1951, e un secondo esemplare alla General
Electric, nel 1954, anche l‟Ibm s‟inserì in quel nuovo settore e vendette il suo
primo computer commerciale alla Monsanto, nel 1955.
Benché fosse partita in ritardo, Big Blue si impose rapidamente11 e, grazie ai suoi
modelli organizzativi, riuscì a mantenervisi sino al 1977, quando aziende più
piccole e più innovative come Apple, Commodore e Tandy iniziarono a vendere
computer da scrivania (personal computer). Big Blue, per sopravvivere, dovette
allora cambiare la sua mission e i suoi principi organizzativi, come già aveva
fatto negli anni “50. Tale cambiamento di mission e di strategia portò a diversi
altri cambiamenti di prima grandezza.
William C. Lowe, audace dirigente di Ibm, guidò un team di 12 esperti alla
realizzazione dell‟IBM Personal Computer, cioè l‟IBM 5150, noto come PC
IBM. Fu il primo personal computer dell'Ibm ad avere come CPU un
microprocessore e, proprio per questo, fu il capostipite dei personal computer
basati sui microprocessori in architettura x8612.
Venne istituita una divisione autonoma, la Entry Systems Division (ESD), per
progettare, sviluppare, produrre e vendere la nuova macchina sulla quale Big
Blue riponeva le sue speranze e intorno alla quale intendeva costruire il suo
sistema d‟automazione del lavoro d‟ufficio. Come unità organizzativa
11
Infatti con l‟avvento del calcolatore elettronico, il prodotto principale di Ibm divenne il “mainframe”, in
cui è tuttora leader di mercato.
12
Fu presentato il 12 agosto 1981, anche se commercializzato solo in seguito,dal settembre 1981 al 1987.
Questo Pc richiese appena 13 mesi dalla pianificazione preliminare al lancio commerciale, mentre per la
maggior parte dei prodotti Ibm occorrevano alcuni anni. Fu uno dei primi computer ad uso personale,
cioè ad uso di un singolo utente (in contrapposizione ai mainframe multiutenti diffusi nelle grandi
aziende). Venne sostituito, successivamente, dall'IBM Personal Computer XT.
PC IBM era basato sul processore Intel 8088 con frequenza di clock di 4,77 MHz. Poteva ospitare fino a
64 kB di memoria sulla motherboard (ma era commercializzato anche con 16 KB). Dotato di 5 slot di
espansione con bus 8 bit, di cui due erano occupati dall'interfaccia per il floppy disk drive e dalla scheda
video CGA (Color Grafic Adapter) che poteva essere collegata anche ad un televisore in quanto forniva il
segnale video anche in formato videocomposito (standard NTSC). Era possibile installare altre tre schede
di espansione per la memoria da 64 KB ciascuna arrivando a 256 KB. Una tastiera da 84 tasti (10 tasti
funzione, non era dotata del tastierino numerico) completava il sistema.
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11
indipendente, l‟ESD era libera dalla maggior parte dei controlli e degli obblighi
di reporting che invece interessavano le altre divisioni.
Pc IBM13 venne costruito utilizzando componenti comunemente disponibili sul
mercato, anziché con parti e componenti di progettazione e di produzione
esclusiva Ibm14. Anche per il software l‟ESD si rivolse al mercato15, anziché
svilupparlo internamente come aveva sempre fatto. Inoltre, dal punto di vista
distributivo oltre attraverso la forza di vendita Ibm, altamente professionale,
l‟ESD si avvaleva per la commercializzazione dei suoi piccoli computer a milioni
di clienti (anche singoli individui e piccole aziende) di concessionari e
distributori esterni, come ad esempio Computerland. Le politiche distributive
erano supportate da massicce campagne pubblicitarie.
Come tutte le grandi organizzazioni, Ibm era diventata eccessivamente
burocratica, il che rendeva difficile adottare politiche innovative. Questa
difficoltà determinò, col passare degli anni, la perdita della sua leadership, tanto
da scendere al quarto posto (su 10 aziende) come innovazione nel suo settore.
Tra la fine degli anni “80 e l'inizio degli anni “90, a causa dell'emergere
dell'informatica distribuita, attraversò un periodo di profonda crisi. Soprattutto
negli anni “80 si trovò in seria difficoltà nel settore dei personal computer.
Comunque, dal 1987, il management iniziò un turnaround. Vennero presentati
nuovi prodotti e tagliati i costi del personale a tutti i livelli. In particolare la
riduzione dei livelli gerarchici con conseguente ridimensionamento del numero
di manager comportò lo snellimento della struttura gerarchica consentendo di
contenere i costi e di ripristinare la velocità di risposta al mercato che col tempo
si era affievolita. Per contro venne ampliato l‟organico relativo alle vendite e al
marketing, riallocando personale dalle funzioni di staff e dagli impianti di
produzione.
13
La denominazione "PC IBM" venne in seguito utilizzata per indicare tutti i Pc prodotti negli anni
seguenti da IBM, la cui architettura hardware si affermò prepotentemente sul mercato, dando origine ad
un vastissimo numero di cloni noti come "compatibili IBM".
14
In breve tempo molte altre aziende poterono realizzare prodotti simili con un prezzo ridotto e
caratteristiche diverse. La nascita dei compatibili comportò che altri produttori conquistassero rilevanti
quote di mercato imponendo, nel contempo, nuove scelte estetiche e di prestazioni.
15
In particolare alla Microsoft, all‟epoca una piccola azienda fondata da poco.
IBM
12
Dal punto di vista strategico, inoltre, si cercò di ridurre il peso dell‟hardware a
vantaggio del software e dei servizi che avrebbero potuto garantire migliori
prospettive di redditività.
Ibm puntò su due direttrici:
i servizi a valore aggiunto;
i sistemi "midrange" (ossia la serie AS/400, oggi iSeries, che esplose
dapprima nelle PMI, poi nelle grandi aziende, dove conquistò un posto
come snodo fra i mainframe e le unità produttive decentrate).
Questo cambiamento si abbinò alla scelta di sostenere il software Open Source.
Basò, fondamentalmente, la sua politica mondiale sulla rete dei Business Partner
che veicolavano, e veicolano tuttora, la maggior parte dei prodotti e servizi della
casa madre.
Nell‟ottobre del 2002, al prezzo di circa 4 miliardi di dollari, acquisì PWC
Consulting così da ampliare il suo raggio d‟azione alla consulenza aziendale e ai
servizi16.
Nel 2004 (anche se operativamente dal 2005) Ibm Corporation ha ceduto
all'azienda cinese Lenovo17 PC Global, la parte dell‟azienda che produce desktop
e portatili.
L‟azienda ha, poi, realizzato “Deep Blue”, un computer progettato appositamente
per giocare a scacchi. “Blue Gene” nella sua più potente configurazione (Blue
Gene/L18) è il più potente “supercomputer” del mondo.
Lo spostamento di Ibm verso il mondo Linux, l‟Open Source e, soprattutto, la
SOA sono un esempio della continua capacità di rinnovarsi di questa azienda
16
Questa acquisizione è stata una delle azioni di maggior rilievo del turnaround attuato in Ibm.
Per ulteriori informazioni si consultino i paragrafi successivi sui servizi e sulle soluzioni Ibm (consulenza
aziendale, formazione, servizi finanziari, servizi per le PMI).
17
Lenovo è leader in Cina e nei mercati asiatici per la produzione di Pc, cellulari, server e periferiche.
Il mercato dei Pc era diventato, col passare del tempo, troppo competitivo e, di conseguenza, poco
remunerativo. Proprio per questo motivo, nel 2004, Ibm decise di uscire dal mercato, cedendo la sua
attività a Lenovo.
18
Appartiene alla categoria degli hardware, ha una potenza di calcolo impressionante ed un costo che
approssima le centinaia di milioni di euro (circa 100 milioni di dollari). È costituito da centinaia di
processori in parallelo, le operazioni al secondo vengono misurate in teraflop. È stato costruito su
commissione della Lawrence Livermore National Laboratory, una struttura di ricerca associata al
Dipartimento per l‟Energia degli USA, è destinato a pochissimi enti, fra cui la NASA, ed è utilizzato per
lo studio di fenomeni per i quali i modelli matematici rimangono altamente complessi pur approssimando
la realtà (ad esempio è utilizzato nella metereologia).
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13
che, pur di grandi dimensioni, è riuscita a superare momenti di crisi molto forti
che hanno portato alla sparizione sul mercato di altri nomi altrettanto famosi.
Inoltre Ibm è, oggi, molto attiva nel campo della responsabilità sociale; vari sono
i progetti promossi per la salvaguardia dell‟umanità e per la tutela dell‟ambiente.
1.2 IL RUOLO DELLA CULTURA E LA CRISI
Forse, mai, nessun'altra azienda al mondo ha espresso un‟identità e una cultura19
così originale e radicale come quella di Ibm.
L'IBM-Man ha un suo stile, una sua personalità collettiva, che affonda le sue
origini nella tradizione puritana anglosassone. Questa purezza culturale degli
IBM-Men ha avuto un peso molto rilevante nelle strategie day by day della
Corporation.
Thomas Watson Senior, fondatore carismatico di Ibm, è stato l'artefice di questo
“credo ideologico”, che ha consentito ad un‟enorme organizzazione di fare i
conti con il suo più insidioso nemico: se stessa.
Big Blue ha sempre proiettato, e tende a farlo ancora oggi, nonostante siano
cambiati i tempi, una “Corporate Image” che colpisce l'osservatore per la sua
coesione. Infatti è proprio la “coesione culturale” di Ibm ad essere sempre stata la
regola di fondo dell'azienda e ad aver sempre condizionato ogni sua attività, ogni
sua azione. Essa è il perno centrale per poter comprendere e interpretare Big
Blue.
Questa multinazionale è dotata di un ecumenismo di forza superiore alle barriere
nazionali20.
La cultura di Big Blue, comunque, è stata proprio la coscienza di essere la
“numero uno” mondiale nella costruzione del "cervello" che portò ad una
mutazione morfogenetica del "Sistema Mondo" (industriale, sociale e culturale)
generata dalla nuova tecnologia dell'informazione, la prima di cui l'uomo
19
La cultura organizzativa si può definire come l‟insieme dei valori, delle credenze e degli schemi di
comportamento che costituiscono l‟identità essenziale dell‟organizzazione.
(Denison; Bringing corporate to the bottom line; Organizational Dynamics; n.13; 1984; pag.4-22.
Megginson-Mosley-Pietri; Management. Concetti e applicazioni; Franco Angeli; 2004; pag.650).
20
Soltanto in Giappone, paese quasi invalicabile per le culture esterne, la sua "regola" sembra aver perso
colpi, di qui i relativi insuccessi della consociata nipponica.
IBM
14
disponga che non ha barriere se non nella creatività della mente umana.
Essere “the best”, in una scienza come l'informatica, ha potuto costituire un
fattore di identificazione fortissimo per l'IBM-Man; tanto è vero che ha
determinato l'orgoglio di essere pionieri e portatori di quella che Marvin
Minsky21 ha definito la "scia tecnologica per i prossimi 200 anni". L'IBM-Man si
è sempre portato dietro, proprio perché numero uno sulla frontiera, una forte
sensazione di superiorità.
Un altro elemento fondante di questa cultura è costituito dall'organizzazione22.
Thomas Watson definì Ibm come "quella macchina per vendere la vera cultura e
la tecnologia dell'informazione al mondo". Ed infatti vendere è sempre stata la
parola chiave sinonimo del vero potere della e in azienda23. Vi era una forte
determinazione di marketing e di relationships con gli utenti.
Questo voleva dire che non era la tecnologia che aveva creato Ibm, bensì che Ibm
aveva plasmato il computer sul suo mercato delle aziende.
La multinazionale fondava la sua forza su “antenne” puntate sul mercato, con cui
recepiva esigenze e stimoli. Big Blue rispondeva al mercato non tanto e non solo
vendendo computer, quanto vendendo filosofie di funzionamento aziendale
sperimentate al suo interno e, soprattutto, presso i suoi clienti maggiori.
Per lungo tempo nulla è cambiato nella sostanza. Tutti gli informatici sapevano
che quando Ibm legittimava un‟innovazione, questa diveniva uno standard di
mercato; ovvero prima era un rischio, dopo diveniva terreno di inseguimento.
Comunque, la prima regola pratica dell'assioma organizzativo IBM era ed è: il
problema del cliente24 è sempre e comunque il problema dell'intera azienda; se
necessario, l'intera Corporation veniva e viene chiamata a rispondere.
21
Marvin Minsky è uno dei padri dell'intelligenza artificiale.
22
L‟organizzazione aziendale è un sistema aperto costituito da individui, risorse e attività che,
combinandosi e definendo responsabilità, deleghe e mansioni, devono garantire il raggiungimento degli
obiettivi aziendali e l‟interazione con l‟ambiente esterno in tutte le sue forme.
(Megginson-Mosley-Pietri; Management. Concetti e applicazioni; Franco Angeli; 2004; pag.55 e 351).
23
Alla fine degli anni „40, Univac introduceva il primo computer, IBM, invece, era ancora attardata sui
suoi sistemi meccanografici; ma quando essa, qualche anno dopo, presentò il suo primo elaboratore
elettronico, l'impatto commerciale fu di un ordine di grandezza decisamente superiore.
24
Si riprende la teoria giapponese del Total Quality Management, che vede nel suo slogan come primo
punto fondamentale il seguente: “il cliente è re”; questo sta ad indicare che un‟organizzazione aziendale
di qualità è orientata prima di tutto al cliente ed al mercato, poiché analizzandoli efficacemente è possibile
IBM
15
È in questo modo che Big Blue è sempre riuscita a proiettare sulla clientela
un‟immagine che è stata, in seguito, la chiave del suo successo. Essa garantiva la
sicurezza del servizio, caro ma eccellente, e l'assenza di “brutte sorprese”.
Tutto ciò ha funzionato perfettamente soprattutto negli anni “60 e “70, quando la
tecnologia informatica era in fase di diffusione presso utenti nuovi.
La Corporation rivendeva un‟organizzazione mutuata presso i suoi grandi clienti
internazionali, ricavandone un‟immagine di solidità industriale di cui si hanno
pochi precedenti nella storia moderna.
Il mormone Watson, in linea con la cultura puritana americana, puntò
particolarmente su un altro elemento di immagine: quello del "buon cittadino”.
Questo elemento, che è la seconda regola pratica di Ibm, ha consentito la
realizzazione dell'immagine della prima azienda industriale nella storia che abbia
applicato, su scala mondiale, il concetto di “Responsabilità Sociale25" al suo
rapporto con l'ambiente esterno26.
Tutto ciò si accompagnava ad una necessaria continua politica aggressiva nel
campo della ricerca scientifica.
Quello che si evince chiaramente è che l‟intero colosso si poggia sulla cultura,
puritana e calvinista di Watson, cultura allo stesso tempo internazionalista e
contadina, radicata nella ferrea etica da "setta di pionieri della riforma"; una
cultura che porta al totalitarismo interno; una cultura che è stata un‟arma a
cogliere quali sono i bisogni espliciti ed impliciti e le aspettative dei soggetti a cui ci rivolgiamo
raggiungendo così una buona customer satisfaction.
(M. Giannini; Dispense di organizzazione delle imprese industriali; Il Borghetto; Pisa; 2001; pag.163).
25La responsabilità sociale è ciò che ispira il comportamento delle aziende, degli enti pubblici e delle
organizzazioni statali. Varie sono le definizioni proposte:
la Commissione Europea la definisce come “la volontarietà dei comportamenti e delle azioni socialmente
responsabili e nella disponibilità ad andare oltre le prescrizioni di legge”; Molteni invece la definisce
come “la volontà dell‟impresa (in primis dei vertici aziendali) di soddisfare, andando oltre gli obblighi di
legge, le legittime attese sociali e ambientali, oltre che economiche, dei vari portatori di interesse interni
ed esterni, mediante lo svolgimento delle proprie attività”.
(Minoja; Le relazioni fra responsabilità sociale e strategia d‟impresa: una tipologia; pag.3)
(Megginson-Mosley-Pietri; Management. Concetti e applicazioni; Franco Angeli; 2004; pag.163).
26
Ne sono esempi il fatto che l'intero vertice di IBM Europa e delle altre consociate nazionali è sempre
stato composto (salvo alcune funzioni di controllo finanziario) da manager autoctoni; il fatto che Ibm
Europa ha sempre pagato in tasse cifre ingenti (nel 1984: 1400 milioni $) e che in ciascun paese è da
sempre fra i primi 10 contribuenti; inoltre ha sempre curato tutte quelle iniziative tese a fugare ogni
sospetto di "esportazioni occulte" di profitti e ha perseguito con successo (sia attraverso il suo contributo
ai problemi occupazionali, sia per il suo rapporto commerciale insistente con la PA) il suo radicamento
nelle realtà nazionali (ovviamente ha tratto da ciò una potente arma di negoziato con i Governi).
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