Indagine sul clima percepito dagli operatori sanitari fisioterapisti della struttura Complessa di Medicina Riabilitativa dell'Azienda Sanitaria USL n. 7 di Carbonia

 8
percepita verso l’organizzazione e quanto reputino questa ultima affidabile.  E 
verificare nel contempo, se vi è coerenza tra quanto enunciato nell’atto aziendale 
e  quanto dettato in materia  dalla legislazione vigente,  ed in particolare dalla 
Direttiva del 24/03/2004. Con  questo lavoro mi propongo   quindi di effettuare 
una ricerca sul campo, partendo dall’ipotesi che nella  struttura  oggetto di 
indagine ci sia un problema   latente di malessere. Questa ipotesi è supportata 
dal fatto che è presente un alto tasso di turn over del personale, soprattutto di 
quello infermieristico ( professione che più di altre grazie,  alle numerose 
possibilità  di impiego  esistenti in azienda e alla sua versatilità, può cambiare più 
facilmente ambito lavorativo), inoltre utilizzando il clima come metafora, si sente 
spesso usare dagli operatori sanitari il temine “oggi che aria tira?” oppure, “oggi 
non è aria..” . Si può affermare  quindi che il clima che si respira non è 
particolarmente “temperato”, anzi a volte è “gelido”. Se è vero come è vero che 
il clima rispecchia il benessere organizzativo si può quindi asserire che c’è un 
certo malessere generale  non ben definito e  che questa è una  percezione  
comunemente  avvertita, nonostante almeno nell’apparenza, i rapporti sia 
professionali che umani, tra gli operatori siano buoni. Questi motivi elencati, 
insieme ad altri meno percepibili dall’esterno,  mi hanno spinto alla disamina di 
questo tema, nella speranza di poter conoscere meglio gli assunti teorici  del 
problema ipotizzato. E da qui partire, per mettere in pratica tali nozioni apprese, 
grazie al supporto della letteratura esaminata,  facendo un’analisi, in modo da 
ottenere una diagnosi attenta di tale problema. La diagnosi,  verrà condotta in 
modo scientifico, grazie all’uso di  strumenti di indagine quantitativi  tipici della 
ricerca sociale come il questionario.  Tramite questo  strumento poi, grazie 
all’elaborazione dei dati raccolti, mi propongo di individuare  una soluzione di tale 
problema e nel contempo proporne il suo utilizzo  per ottenere una ricaduta 
positiva verso gli operatori e gli utenti della struttura complessa indagata. Con 
l’auspicio che  tale lavoro di ricerca  sia apprezzato ed assunto come “progetto”  
da estendere alla  Azienda nella sua totalità. Quindi il Project Work ha un duplice 
scopo: la ricerca e l’intervento
2
.  Gli obiettivi che la ricerca si pone sono quelli di 
dare nuove conoscenze, in modo da creare dei cambiamenti nella realtà in cui si 
è deciso di intervenire. Nella prospettiva della ricerca  i destinatari  dei 
cambiamenti devono essere coinvolti nell’intero percorso. Si tratta  cioè di un 
indagine sul clima percepito in cui la conoscenza dello “stato di salute” 
(diagnosi), è finalizzata alla realizzazione di interventi di miglioramento (terapia). 
                                   
2
 Il termine ricerca-intervento deriva dalla psicologia sociale e fu introdotto da Lewin nel 1939; 
 9
Gli obiettivi che il progetto si propone di ottenere  grazie all’elaborazione dei dati 
raccolti e agli interventi proposti sono diversi, tra cui valorizzare le risorse umane 
e il loro operato, accrescere il loro senso di appartenenza e di soddisfazione, 
diffondere la cultura della partecipazione.  
 10
CAPITOLO 1 
LO STUDIO DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO E LA SUA EVOLUZIONE NEL 
TEMPO 
 
 1.1 Le risorse umane e il loro “peso strategico” 
“Partendo dalla Scuola delle Relazioni Umane (Mayo), passando poi per 
l’approccio dei motivazionalisti come Maslow, McGregor ed Herzberg la 
concezione delle risorse umane è profondamente cambiata”
3
. Difatti le risorse 
umane soprattutto dagli anni ’80 in poi sono state considerate  pari in termini di 
valore e contributo al funzionamento dell’organizzazione alle risorse finanziarie, 
strumentali e tecnologiche. “Il peso della risorsa uomo, al pari delle altre, 
influisce direttamente sul successo, sull’efficienza e sull’efficacia della realtà 
organizzativa”
4
. Le risorse umane rappresentano la nuova frontiera 
dell’organizzazione, come scrive Auteri infatti, “le persone e il modo con cui 
vengono gestite stanno diventando e diventeranno sempre più importanti, dal 
momento che molte altre fonti di vantaggio competitivo saranno meno 
determinati di quanto lo fossero in passato”
5
. Le risorse umane rappresentano il 
vero e proprio “patrimonio” dell’organizzazione. E’ nelle potenzialità intellettuali e 
psicosociali delle persone che bisogna investire, perché è proprio in queste che si 
trovano le capacità di crescita e di innovazione dell’organizzazione stessa. Lo 
scopo è quello di permettere che al cliente finale venga dato il miglior servizio 
possibile e questo può avvenire solo se i lavoratori oltre che dover essere 
organizzati, disciplinati e controllati, (come dettato da contratto di lavoro e dalle 
norme di legge), siano anche contemporaneamente capiti, motivati ed orientati. 
Emerge così una nuova cultura, che si fonda sulla “riscoperta della soggettività, il 
recupero dell’emozionalità, la riconsiderazione degli aspetti invisibili 
dell’organizzazione”
6
. Questa nuova concezione del capitale umano si diffonde 
anche nella Pubblica Amministrazione introducendo nuove logiche di formazione 
e apprendimento per il personale
7
. In questo contesto innovativo si dà anche 
importanza all’inserimento di nuovi elementi all’interno dei tradizionali sistemi 
                                   
3
 Bonazzi G., “Storia del pensiero organizzativo”, FrancoAngeli, 1995; 
4
 Greggio G., “il clima organizzativo per il successo dell’organizzazione”, in risorse umane in 
azienda, n.91, 2002; 
5
 Auteri E., “Management delle risorse umane”, Guerino e associati, 2004 pag.267; 
6
 Negro G., Grandis R.,”L’organizzazione del benessere, logiche, principi e modello applicativo” 
Forum P.A. 2003; 
7
 Direttiva del Ministro della funzione pubblica del 13/12/2001, Direttiva “Frattini” dedicata alla 
formazione e valorizzazione del personale delle pubbliche amministrazioni; 
 11
retributivi
8
,  si dà maggior importanza alla sicurezza sul lavoro
9
, e maggior enfasi 
al valore della comunicazione interna  ed esterna con diversi provvedimenti 
pubblici orientati in tal senso
10
.  Si  comprende insomma che gestire le risorse 
umane significa valorizzarle, poichè “ il fattore umano è diventato chiave di 
successo”
11
. In questo processo di ristrutturazione della P.A. si comincia ad 
affermare così un concetto nuovo: il benessere organizzativo. Difatti questo 
concetto di stampo tipicamente aziendale è sicuramente una novità per la P.A.. E 
come sostengono gli autori del volume Benessere organizzativo, “il fatto che la  
P.A. italiana abbia deciso di estendere le proprie politiche di direzione del 
personale al di là di quelle tradizionali riguardanti la dimensione retributiva, 
quella dei percorsi di carriera e delle relazioni sindacali, costituisce un elemento 
di grande importanza”
12
. Naturalmente queste politiche tradizionali su 
menzionate sono fondamentali e irrinunciabili, ma risultano tradizionali se 
paragonate alle nuove politiche, come quelle appunto, orientate alla cura della 
salute e al benessere del lavoratore.  
 
 1.2 L’evoluzione  concettuale del benessere organizzativo 
L’attenzione alle dimensioni immateriali della vita organizzativa cioè a quelle non 
direttamente legate alle procedure e pratiche del lavoro sono  recenti e risalgono 
ai primi decenni del secolo scorso, per poi evolversi sino ad arrivare al concetto 
attuale di benessere organizzativo.  In questo periodo (primi del ‘900) però, il 
modo  di concepire gli individui, le condizioni lavorative e quelle organizzative, 
era molto diverso, infatti “l’individuo al lavoro era considerato come un essere 
passivo che rispondeva a stimoli economici e al quale era richiesto un mero 
adattamento al sistema tecnologico ed organizzativo”
13
. In seguito si è andati 
oltre questa visione meccanico-deterministica  e si è superata la concezione di 
homo oeconomicus
14
, di matrice taylorista, secondo la quale “l’uomo al lavoro è 
                                   
8
 Dl 13 novembre 2008 “Legge Brunetta” art. 4  introduzione di sistemi di valutazione del 
personale del pubblico impiego; 
9
 Decreto Legge 626/1994 riguardante il miglioramento della sicurezza e della salute dei lavoratori 
durante il lavoro e successive integrazioni e modificazioni; 
10
 legge 150/2000, “Disciplina delle attività di informazione e comunicazione delle P.A.”;D. Lgs. 30 
marzo 2001 n. 165 “Testo unico sul pubblico impiego”; Direttiva del Dipartimento della Funzione 
Pubblica del 7 febbraio 2002 Sull’”attività di comunicazione delle P. A.”; Direttiva dell’8 maggio 
2002 sulla “semplificazione del linguaggio dei testi amministrativi” ; D. Lgs n. 82/2005, “Codice 
dell’Amministrazione Digitale”; Direttiva del Ministro della Funzione Pubblica del 24 ottobre 2005 
sulla “semplificazione del linguaggio amministrativo”. 
11
 Auteri E., Management delle risorse umane, Guerino e associati, 2004, pag.50; 
12
 Avallone F., Bonaretti M., Benessere organizzativo, Rubettino 2003; 
13
 Avallone F., “La convivenza nelle organizzazioni”, Guerini e associati, 2003, pag. 111; 
14
 E’ un concetto fondamentale della teoria economica neoclassica: si tratta, in generale di un 
uomo le cui principali caratteristiche sono la razionalità ( intesa in un senso precipuo, soprattutto 
 12
spinto solo da motivazioni di massimizzazione del guadagno economico”
15
. Si è 
così gradualmente delineata, invece, l’importanza della dimensione soggettivo-
relazionale nella determinazione della salute organizzativa. L’evoluzione dei 
concetti riguardanti la cura della vita organizzativa si possono sintetizzare in 
cinque fasi
16
. La prima fase si pone dagli anni ’30 agli anni ’40. Questo periodo è 
caratterizzato principalmente dalla tendenza di occuparsi degli infortuni e delle 
malattie connesse allo svolgimento della vita lavorativa dove il tipo di danno e di 
malattia imputati all’attività lavorativa sono solo di tipo fisico. In questa fase 
tuttavia si può individuare un secondo momento di evoluzione che riprende i temi 
della Scuola delle Relazioni Umane che ha conosciuto la massima diffusione negli 
anni ’40 e ’50. Questa  scuola di pensiero ha sottolineato per prima l’importanza 
che rivestono le esigenze psicologiche nel rapporto uomo-azienda e la 
“dimensione sociale in cui si radica la struttura psico-emotiva della sua 
personalità”
17
, si fonda sul presupposto che le persone siano   “ soggetti infanti 
oscillanti tra sottomissione e turbolenza”
18
,  rispetto ai quali l’azienda deve 
tentare di ottenere il consenso in funzione dei propri scopi produttivi. A questa 
scuola va il merito di aver tentato un prima “umanizzazione” del taylorismo con 
l’individuazione dell’importanza dei fattori soggettivi. In questi anni difatti, il 
lavoratore non viene più considerato come un soggetto completamente passivo, 
e si è capito che la parcellizzazione del lavoro, e lo svolgimento di attività 
dequalificanti possono causare  stress e malessere. La seconda fase va dagli anni 
’50 agli anni ’60. Si assiste  qui, allo sviluppo di “una visione più attiva del 
soggetto lavoratore: egli è visto interagire col proprio ambiente di lavoro, pur 
permanendo un concetto di causalità di tipo lineare”
19
. Conseguentemente il tipo 
di danno è stato esteso anche a  quello di tipo mentale e psichico. Le strategie di 
intervento sono state  ampliate, pur continuando a rivolgere attenzione solo 
all’aspetto della cura del danno. In questo periodo si sono sviluppati nuovi filoni 
di studio e di ricerca che vanno sotto il nome di Hearly ergonomics  in cui 
confluiscono tutti quegli studi effettuati in merito al job design, alla 
formazione/addestramento ed alla selezione dei dipendenti. La fase successiva è 
quella che caratterizza gli anni ’70.  In questo decennio vi è un cambiamento 
                                                                                                             
come precisione nel calcolo) e l’interesse esclusivo per la cura dei suoi propri interessi individuali, 
it.wikipedia.org; 
15
 Lipari D., “Logica di azione formativa nelle organizzazioni”, Guerini e associati, 2002; 
16
 Avallone F., Bonaretti M., “Benessere organizzativo”, Rubettino, 2003; 
17
 Bonazzi G., “Storia del pensiero organizzativo”, FrancoAngeli, 2002; 
18
 idem 
19
 Avallone F., Bonaretti M.,” Benessere organizzativo”, Rubettino, 2003, pag. 25; 
 13
profondo, nel modo di concepire la malattia e nel modo di pianificare le strategie 
d’intervento. Si è cominciato a considerare la malattia come prodotta 
dall’interazione di tre tipologie di fattori: quelli genetici, quelli psicologici, quelli 
sociali. Si è cominciato a ipotizzare una causalità basata sull’interazione tra 
lavoro, individuo e contesto. In questa fase detta della Health Protection, 
dunque, tutti gli interventi sono  rivolti non più solo alla cura del danno, ma 
anche alla sua prevenzione. Vi è, dunque, un cambiamento profondo  nel modo 
di interpretare il ruolo dell’organizzazione lavorativa che, non deve più limitarsi a 
dare degli strumenti di cura, ma deve impegnarsi per creare delle condizioni 
lavorative dove le probabilità di infortunio e di malattia professionale siano 
minime. La quarta fase copre il ventennio degli anni ’70- ’80. In questo periodo il 
concetto di Health Protection si è evoluto trasformandosi in uno più complesso ed 
articolato, quello di Health Promotion. Secondo questa concezione,  non solo si 
punta alla pianificazione di strumenti di prevenzione, ma ad essi se ne 
aggiungono degli altri finalizzati alla promozione della salute. Quindi, in questa 
nuova visione si enfatizza la cura crescente delle persone, al di là del solo 
contesto lavorativo. Vengono attivate una serie di iniziative finalizzate ad educare 
i lavoratori a comportamenti volti a condurre una vita sana e salutare. L’obiettivo 
è quello di indurli a “fare scelte ragionate che migliorino la loro salute fisica e 
mentale”
20
. Si è esteso, inoltre, il concetto di salute anche alla dimensione 
organizzativa oltre che a quella individuale. Il nuovo modo di rapportarsi al 
concetto di salute, diventa così di tipo sistemico. L’ultima fase va dagli anni ’90 in 
poi ed è  ancora in corso. In questo  ultimo periodo i concetti di salute e 
benessere  evolvono ulteriormente anche grazie ai supporti di tipo legislativo che 
negli anni si sono andati delineando
21
. Si sviluppa anche l’approccio sistemico e si 
considera il rapporto individuo-organizzazione in una dimensione di causalità 
circolare. Si capisce cioè che la condizione di benessere individuale, ha  degli 
effetti positivi su quella organizzativa e viceversa.  Inoltre, se sino agli anni ’80 la 
condizione di salute è sempre stata considerata come l’assenza di malattia, a 
partire dagli anni ’90 questo concetto si amplia significatamene andando ad 
indicare non l’assenza di malessere, ma la presenza di una condizione di 
benessere (wellness) psico-fisico sia a livello soggettivo che sistemico. Ma è solo  
nel 1986, con Rosen che  si inizia a dare importanza  alla salute organizzativa e 
ad aspetti quali clima e  cultura organizzativa.  Inoltre solo in tempi recenti si è 
                                   
20
 idem pag. 26; 
21
 D. Lgs. 626/1994 e successive modificazioni e integrazioni; Direttiva sul benessere 
organizzativo; 
 14
giunti ad una precisa definizione di salute e benessere organizzativo. Essi sono 
identificati come “l’insieme dei nuclei culturali, dei processi, e delle pratiche 
organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro 
promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita e il grado di 
benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative”
22
. Con il 
diffondersi dei concetti di salute e benessere organizzativo si fa strada una 
visione del tutto nuova che guarda all’organizzazione non più solo in termini di 
efficacia, efficienza ed economicità, ma anche in termini di capacità di “crescere e 
svilupparsi promuovendo e mantenendo un adeguato grado di benessere fisico e 
psicologico e alimentando in modo costruttivo la convivenza sociale in chi vi 
lavora”
23
. 
 
 1.3 Principali approcci  di studio del benessere organizzativo 
 Nel tempo sono state diverse le prospettive di approccio di studio del benessere 
organizzativo, ma nonostante questa varietà di aspetti e di approcci dovuti alla 
multidisciplinarietà del tema trattato, si possono riconoscere quattro prospettive 
principali
24
:  
 ξ  Il paradigma dello stress da lavoro e del burnout;  
 ξ  La prospettiva dello sviluppo organizzativo o della riprogettazione 
organizzativa più interessata a capire come creare luoghi di lavoro efficaci, 
piuttosto che in salute, o che nesso ci sia tra comportamento dell’individuo ed 
efficacia organizzativa;  
 ξ  Il paradigma delle politiche aziendali  basata sull’innovazione delle procedure 
organizzative; 
 ξ  Lo studio psicodinamico dei manager, dai quali dipenderebbe in modo diretto 
la buona o cattiva salute organizzativa. 
Ora vediamo  di esaminare in modo più approfondito le quattro prospettive 
precedentemente enunciate. 
Per quanto riguarda la prima prospettiva quella riguardante lo stress e il burn 
out. La definizione di stress data dalla commissione europea nel 1999 è la 
seguente” Lo stress lavorativo è un insieme di reazioni emotive, cognitive, 
comportamentali, e fisiologiche ad aspetti avversi e nocivi del contenuto del 
lavoro, dell’organizzazione del lavoro e dell’ambiente di lavoro”
25
. Quando si 
                                   
22
 Avallone F., Paplomatas A., “Salute organizzativa”, Cortina Editore, 2005, pag.11; 
23
 Avallone F., Bonaretti M., “Benessere organizzativo”, Rubettino, 2003, pag.2; 
24
 idem, pp. 29-36; 
25
 Avallone f., Paplomatas A., “Salute organizzativa”, Cortina editore, 2005;