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b. Procter&Gamble
i. STORIA ED ESPANSIONE COMMERCIALE
Procter&Gamble é una delle più grandi società mondiali di prodotti di largo consumo.
Fondata a Cincinnati, negli Stati Uniti, nel lontano 1837 da due
intraprendenti emigrati James Gamble e William Procter, l’idea
all’origine di tutto era quella di ottimizzare la produzione di
sapone e candele, rispettive attività dei due fondatori.
Essi lavorarono fin da subito al fine di offrire ai consumatori prodotti di qualità disponibili a
prezzi buoni, politica costantemente mantenuta nel corso dello sviluppo della società negli
anni successivi.
Tale sviluppo è avvenuto secondo alcune politiche fondamentali : la costante ricerca delle
possibilità del mercato e l’attenzione a nuovi canali di espansione, mediante l’acquisizione
di società diverse, operanti in settori diversi; l’estrema attenzione alle operazioni
pubblicitarie e promozionali, in cui Procter&Gamble si è dimostrata innovativa e vincente
fin dall’inizio; una rigorosa organizzazione logistica della distribuzione, al fine di servire al
meglio tutti i mercati in cui la società è presente (oltre 140 paesi); infine l’importante
cultura aziendale, che premia da sempre l’impegno e le risorse di ognuno dei propri
dipendenti di tutte le sedi mondiali.
Affermati e conosciuti produttori di sapone, famoso è il prodotto Ivory, a inizio secolo, nel
1904 possiamo individuare l’inizio dell’espansione geografica della società, che ha come
obiettivo di incrementare e migliorare la distribuzione dei prodotti ai clienti.
E’ nel 1915 che il primo stabilimento di produzione è inaugurato fuori dagli Stati Uniti, in
Canada, con una settantina di dipendenti.
Nel 1930 invece l’espansione della Procter&Gamble ha luogo oltre oceano, in Inghilterra,
con l’acquisto della società “Thomas Hedley&Sons Co”, produttrice di sapone.
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Contemporaneamente ha luogo una delle prime campagne pubblicitarie in larga scala,
associata ad una serie radiofonica molto conosciuta, che ha permesso ai prodotti
Procter&Gamble di farsi conoscere ai numerosi appassionati di “soap operas”, in
maggioranza massaie, target principale dei clienti dei prodotti Procter&Gamble.
E dalla radio alla televisione il passo è stato breve : con la diffusione di questa, nel 1939
in U.S.A. durante un match di league di base-ball appare la prima sponsorizzazione del
prodotto Ivory.
Altra significativa tappa dell’espansione al mercato europeo è l’acquisizione della “Fournier-
Ferrier” anch’essa produttrice di sapone e detergenti, che nel 1954 rappresenta il primo
passo di Procter&Gamble in Europa continentale. Subito dopo ha inizio l’avventura italiana
della società che, con non poche difficoltà, parte sotto il nome di Procter&Gamble Italia da
Genova, da cui partono i prodotti della “Mira Lanza”, affermata società italiana produttrice
di saponi già fornitrice della Procter&Gamble.
La prima operazione di successo è il lancio sul
mercato del marchio Camay, deciso nel 1957 accompagnato da una
discreta azione propagandistica da parte dei “Field Advertising” che si
occupavano sul terreno di promozioni commerciali dei prodotti.
Quattro anni dopo il lancio di Camay, Procter&Gamble apre il suo primo stabilimento di
produzione in Italia, nella zona di S. Palomba, con la prospettiva di precedere i concorrenti
nel mercato del centro-sud per saponi e detersivi, partecipando alla difficile espansione
industriale del mezzogiorno, zona difficile a causa di mancanza di infrastrutture e fornitori,
fondamentali per la nascita di un’industria.
Nel frattempo cresce sempre più la gamma di prodotti offerti, passando dai dentifrici fino
ad arrivare nel 1961 al lancio dei conosciuti e innovativi pannolini per bambini Pampers.
Procter&Gamble cresce nella gamma di prodotti offerti, e nell’espansione geografica
internazionale: un centro di ricerche di notevole importanza apre a Bruxelles nel 1963,
mentre nel 1973 inizia l’ espansione al mercato Giapponese.
Nello stesso periodo vedono la luce marchi che hanno determinato il successo commerciale
in Europa e soprattutto in Italia di Procter&Gamble specialmente nel difficile mercato dei
detersivi in polvere: Ace lanciato nel 1964 con l’introduzione degli innovativi contenitori in
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plastica, Dash (1966) come non ricordare la campagna promozionale legata al famoso
presentatore Mike Buongiorno, diventato per anni testimonial del prodotto, che nasce in
contemporanea alla diffusione in Italia delle prime lavatrici, e l’ammorbidente Lenor.
Gli anni ’80 vedono un forte interesse della società ai prodotti farmaceutici, con
l’acquisizione nel 1982 della “Norwich Eaton Pharmaceutical” fino alla creazione di una
divisione indipendente Procter&Gamble Pharmaceuticals che raggruppa tutte le attività
legate allo sviluppo, alla produzione e alla distribuzione di medicinali sottomessi a
prescrizione medica.
Alla fine del decennio entrano a far parte dei prodotti della famiglia Procter&Gamble una
decina di marchi di cosmetici e profumi, come Noxema e Clarion, settore che vedrà
l’acquisizione nei decenni successivi di altri prestigiosi marchi come Lacoste, Max
Factor, Laura Biagiotti o Hugo Boss.
Altro brand di prodotti in cui Procter&Gamble ha investito
proprie risorse a partire dal 1994 sono fazzoletti e
prodotti per la pulizia della casa , di cui la produzione è
basata in Germania. I marchi Swiffer, Tempo, Bounty
sono tuttoggi leaders del mercato europeo.
Nel 1997 anche la categoria dei prodotti di protezione femminile entrano in gamma, con la
produzione e comercializzazione dei Tampax, e le attività promozionali Procter&Gamble
sconfinano anche sul web, attraverso la creazione del sito winnerland.com, adeguando
ancora una volta le proprie esigenze di espansione e crescita commerciale con le
nuovissime tecnologie e i più recenti media disponibili in vasta scala nella società.
Procter&Gamble ha infine toccato sia il mercato degli alimenti per animali, acquisendo negli
ultimi anni la società leader Iams Company (1999), che quello delle patatine con le
Pringles.
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ii. PROCTER&GAMBLE ITALIA
Procter&Gamble fa il suo ingresso nel mercato italiano nel 1956. In quei primissimi anni
vengono lanciati sul mercato italiano i primi prodotti: Camay e Spic & Span.
Oggi, a distanza di quasi 50 anni, il gruppo Procter&Gamble conta in Italia circa 2000
dipendenti e commercializza numerosi marchi quali:
• per il bucato: Dash, Ariel e Bolt;
• per la pulizia della casa: Ace, Mastro Lindo, Viakal e Swiffer;
• per l’igiene e la cura della persona: Pantene, Infasil, AZ, Oil of Olaz, Max
Factor International e la recentemente acquisita Wella;
• nella categoria degli alimentari: Pringles e Iams;
• per la cura dei bambini e l’igiene femminile: Pampers, Lines e Tampax (nella
joint-venture Fater);
• la linea di farmaci da banco: Vicks;
• nei prodotti derivati della carta: Bounty e Tempo;
• inoltre marchi come Lacoste, Laura Biagiotti Parfums, Hugo Boss, Helmut
Lang e Giorgio Beverly Hills nella categoria dei profumi.
Sono quattro gli stabilimenti che testimoniano la presenza produttiva di Procter&Gamble
nel nostro paese: lo stabilimento di Pomezia produce principalmente detersivi. A questo,
nel 1983, si è aggiunto l’impianto di Campochiaro in Molise, specializzato nelle candeggine,
seguiti da quello di Gattatico (Reggio Emilia), per i prodotti per la pulizia della casa e di
Altopascio (Lucca), per i derivati della carta.
I due Centri Tecnici di Roma e Pescara, con 150 e 200 dipendenti, si occupano di ricerca
nel settore dell’igiene, dei prodotti per la casa, e risultano costantemente attivi nello
sviluppo d’imballaggi e tecniche produttive a minore impatto ambientale.
Dagli stabilimenti italiani, infatti, vengono tutt’oggi serviti i mercati di oltre 15 Paesi, tra
cui Albania, Austria, Belgio, Croazia, Francia, Germania, Inghilterra, Grecia, Malta,
Portogallo, Slovenia, Spagna, Svizzera, Ungheria.
Attualmente la Procter&Gamble Italia impiega circa 2.200 persone, occupate nel General
Office di Roma – Eur, nei quattro stabilimenti e nei due centri di ricerca, commercializza 35
marchi e 300 prodotti e ha un giro d’affari di oltre un miliardo di euro all’anno (2002).
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iii. STABILIMENTO DI SANTA PALOMBA – POMEZIA
Situato nella zona industriale di S. Palomba, alle spalle del centro di Pomezia, lo
stabilimento nasce nel 1961 (in attività dal 1963) proprio sulla via Ardeatina in uscita da
Roma, circa al km 22, a poco più di trenta minuti dalla stazione Roma Termini e meno di
un’ora dall’aeroporto di Fiumicino.
L’inserimento di uno stabilimento di produzione in questa zona negli anni ’60, ha
determinato un notevole cambiamento ambientale e culturale dell’intera area, che
all’epoca non forniva certezza alcuna sul successo di una tale operazione.
La mancanza di infrastrutture, di fornitori, di manodopera specializzata (l’attività agricola
era infatti predominante) non incoraggiava certamente gli investimenti delle imprese. E
invece Procter&Gamble investe, e scommette sulle risorse delle persone, all’inizio circa
200, formandole e preparandole a contribuire al meglio a questa nuova realtà lavorativa.
Quello di Pomezia è stato il primo stabilimento costruito in Italia da Procter&Gamble e
rappresenta una delle maggiori realtà industriali del territorio. L’impianto di Pomezia è oggi
adibito principalmente alla produzione di detersivi in polvere.
I marchi prodotti sono Dash, il detersivo per bucato da sempre leader di mercato, Ariel,
Ace, Bolt. Il 20% della produzione totale è destinata ad essere esportata.
Attraverso il suo centro di distribuzione, lo stabilimento gestisce ogni giorno circa 250
autotreni in entrata ed in uscita (che rappresentano circa il 60 % del volume di vendita di
Procter&Gamble in Italia) ed uno scalo ferroviario interno. Lo stabilimento di Pomezia è
stato continuamente migliorato sotto il profilo tecnologico, organizzativo, della sicurezza e
dell’impatto ambientale. L’automazione è stata inserita e sviluppata in tutte le fasi del
processo produttivo, con risultati positivi sulla capacità di Procter&Gamble di rispondere
alle nuove sfide del mercato. Di recente realizzazione sono un’unità di produzione di liquidi
(per il marchio Viakal) - che sembra poter diventare più efficiente di quello di Amiens, in
Francia - ed un centro per la manipolazione dei prodotti destinati ai clienti del mercato
italiano. Pomezia, dunque, per epoca di costruzione e per la lunga presenza sul territorio,
ha contribuito in maniera significativa nel tempo alla crescita e allo sviluppo dell’area
pontina.
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iv. IL PSG
Il reparto PSG (acronimo di Packing Syndets Granules) è composto da alcune linee di
confezionamento. Di queste, una parte é dedicata ai refill (le buste) e l’altra ai cartoni (i
classici fustini).
Il reparto si trova al piano terreno, o primo livello. Dal secondo livello in su risiede la
“torre” dell’MSG (Making Syndets Granules), cioè il reparto dove le materie prime e gli
intermedi vengono utilizzati per produrre la polvere finita.
Più in dettaglio:
¾ Linee refill:
Una linea refill é, a grandi linee, così organizzata: una riempitrice forma la busta
utilizzando delle bobine di film, la chiude saldandola e infine la riempie col prodotto che
scende dal silo posto al secondo livello dello stabilimento.
I sacchetti vengono trasportati e incassati, dopodiché le casse vengono pallettizzate e il
pallet viene trasportato verso il magazzino automatico.
¾ Linee cartoni:
Analogamente, una linea cartoni prevede una riempitrice che riempie un cartone col
prodotto e lo chiude.
In seguito i fustini vengono pallettizzati e il pallet viene trasportato verso il magazzino
automatico.
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v. IL PRODUCTION MEETING
Il Production Meeting è una riunione in cui i gli ingegneri, i tecnici, i responsabili di
tecnologia e tutti i responsabili dei sistemi operativi espongono i dati essenziali della
giornata precedente in presenza del Capo Reparto e dell’Operations Manager.
Scopo del Production Meeting è “ottenere il raggiungimento dei risultati di business
attraverso la conformità dei sistemi e il rispetto degli standard implementati”, vale a dire
tenere costantemente sotto controllo quello che succede in reparto e assicurarsi che ogni
sistema e ogni misura sia mantenuta fedele allo standard (vedi sezione specifica).
Gli obiettivi, in dettaglio, sono:
• Pianificazione giornaliera delle attività del team di una tecnologia basata sui gap
(divergenze) delle misure di business relative al giorno precedente rispetto al
target.
• Aumento della capability della totalità delle persone attraverso l’analisi giornaliera
dei problemi basata sull’approccio del TPM.
• Creazione di standard che rendano il 100% delle operazioni ripetibili ed affidabili.
Ogni gap rispetto agli standard viene affrontato con l’approccio FI (Focused Improvement).
Inoltre, per ogni gap rispetto agli obiettivi del giorno esiste un’azione pianificata che
abbatte la causa base.
La leadership di reparto esegue l’analisi dei gap insieme agli operatori di linea per
accrescerne le capacità tecniche e di sistema.
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Vengono analizzati tre tipi di misure:
• Misure DI BUSINESS: PR, MTBF, numero di fermate del workpoint del case study in
corso, rotture con l’approccio minmedmax, overpack (la quantità di prodotto inserito in
più del dovuto), scarti, costi diversi.
• Misure DI PROCESSO: percentuale di CIL
1
effettuato, numero difetti o fuorisetting
trovati, “Marginal” e “Unacceptable” trovati nel TAMU (controllo sulla qualità), tempi di
cambio articolo/formato, BOS
2
, OFS
3
.
• Misure DI SISTEMA: punti chiusi sul totale dei punti evidenziati nella gap analysis
(quanti dei problemi rilevati in precedenza sono stati risolti).
In sede di pre-meeting, i dati devono essere raccolti dagli ingegneri, che li riassumono sui
prestampati delle lavagne di linea che comprendono:
o Il dettaglio degli stops.
o Revisione dei sistemi.
o Analisi di tutti i gap di business e di processo (descrizione fenomeno, causa
base, contromisura e responsabile).
Le azioni devono essere indirizzate verso uno di questi quattro sistemi:
o Standard da creare.
o Pit Stop (breve fermata programmata allo scopo di ripristinare le condizioni
base della linea).
o If Down Do (l’intervento viene effettuato durante una fermata non
pianificata).
o Shutdown Maintenance (l’intervento rientra nella fase di fermata pianificata
per manutenzione).
1
CIL: Cleaning, Inspecting, Lubricating (procedura molto ben definite che si può definire come a metà tra la
pulizia e la manutenzione. Fa parte del pilastro di Autonomous Maintenance)
2 BOS: Behavior Observation System (sistema di osservazione anonima dei comportamenti)
3 OFS: Ongoing Feedback System (altro sistema volto a monitorare il rispetto delle misure di sicurezza in
reparto)
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c. Obiettivi e modalità di svolgimento dello
stage
Obiettivo: effettuare un “hoshin” della Process Reliability con dati reali e
stratificazione delle perdite accurata.
Per ottenere questo, le fasi principali sono state:
1. Studiare la PR delle linee del reparto Packing.
2. Modificare/creare dei metodi per ottenere dei dati più affidabili che in precedenza.
3. Creare e implementare un sistema per lo studio progressivo della PR che potesse
essere usato tutti i giorni dagli ingegneri di processo.
Per meglio comprendere quanto appena letto, è necessaria una breve introduzione ad
alcuni concetti, che verranno analizzati più in dettaglio nei capitoli successivi di questa
trattazione.
La Process Reliability (PR, qui intesa come misura e non come programma) è, a grandi
linee, il rapporto tra quanto è stato prodotto e quanto avrebbe potuto essere prodotto nello
stesso tempo e con le stesse attrezzature.
RateetargTTimeScheduled
oductionPrNet
liabilityReocessPr
×
=
Dietro a questa semplicissima norma, si celano decine di casi particolari e di sottili
sfumature nei modi di leggere la realtà, che un calcolo grezzo e cieco avrebbe prodotto
risultanti aberranti (e inutili).
Per questa ragione, era necessario un approccio più strutturato ed analitico (l’hoshin).
I dettagli sono illustrati nel capitolo 3.
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Hoshin Kanri (o più semplicemente, “hoshin”) è una tecnica che aiuta le Organizzazioni a
focalizzare gli sforzi e a raggiungere risultati migliori (vedere capitolo 4).
Si tratta di un processo che si basa sullo studio approfondito di una particolare materia allo
scopo di monitorare il suo andamento nel tempo e apprenderne le origini o i fattori
correlati.
Il concetto fondamentale è che, secondo i principi del TPM, ma anche del buon senso
comune, per affrontare un problema o un soggetto bisogna prima conoscerlo a fondo, al
fine di individuar le cause che ne stanno alla base e lavorare su quelle in modo diretto e
redditizio.
Questo metodo si applicava benissimo alle necessità, perché proponeva, da un lato, uno
studio accurato del problema, senza pregiudizi e partendo dal basso per arrivare fino agli
obiettivi della Compagnia.
Dall’altro lato, però, non era un processo che si fermava una volta raggiunti dei risultati
positivi.
Il vantaggio dell’Hoshin Kanri è proprio la persistenza nella concentrazione sul problema in
oggetto. Per cui, una volta in marcia, l’hoshin della PR, a sarebbe rimasto in funzione a
lungo, prima per monitorare il miglioramento e, in seguito, per verificare deviazioni
inattese.
Pertanto, nel contesto preciso del mio stage, era necessario studiare a fondo la misura da
analizzare, prima di cominciare a “contare”.
Un approccio di questo tipo ha consentito di portare alla luce delle caratteristiche
inaspettate o di cui l’importanza era sottovalutata o, al contrario, sopravvalutata.
Naturalmente, uno studio approfondito di questo genere ha reso necessaria un’immersione
tanto nell’universo tecnico di questa realtà produttiva, quanto nei metodi e processi
lavorativi, tutti strettamente connessi con quanto prescritto dall’IWS.
Inoltre, altri lavori collegati alle attività del Production Meeting mi hanno consentito di
approfondire alcuni concetti alla base dei meccanismi che verranno illustrati nelle prossime
pagine.
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2. Programmi avanzati di gestione integrata
della produzione
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Questo capitolo si propone di illustrare, in modo piuttosto generale, le caratteristiche di
alcuni dei maggiori programmi di gestione avanzata della produzione.
In particolare, mi concentrerò sul TPM, anima fondante dell’IWS -analizzato in seguito-
aprendo poi una parentesi sull’HPWS, sul 6-Sigma e sulla Lean Production.
Le industrie di processo giapponesi hanno introdotto la manutenzione preventiva (PM,
Preventive Maintenance) relativamente presto perché i loro output, le loro velocità di
produzione, la qualità, la sicurezza e l’ambiente dipendono in gran parte dallo stato
dell’impianto e delle attrezzature.
La Manutenzione Preventiva (PM, Preventive Maintenance) è stata diffusa negli Stati
Uniti negli anni Cinquanta, quando le industrie di processo giapponesi stavano cominciando
a tornare sui loro passi dopo la guerra. La Manutezione Produttiva, sviluppata
successivamente, negli anni Sessanta, incorpora discipline come la progettazione della
manutenzione preventiva, l’ingegnerizzazione dell’affidabilità e della sostenibilità, o,
ancora, ingegneria economica per favorire l’efficienza economica e tecnica dei processi e
delle attrezzature.
Mentre le industrie di processo si concentravano soprattutto sulla manutenzione preventiva
e produttiva, le industrie di fabbricazione o assemblaggio investivano pesantemente in
nuove attrezzature per diminuire gli sforzi ottenendo gli stessi risultati. In questo modo, le
attrezzature di queste compagnia sono diventati sempre più complesse e sofisticate (tanto
che oggi il Giappone è leader nel mercato della robotica).
Questa tendenza verso l’automazione, combinata con la tendenza verso il Just In Time, ha
stimolato interesse per il miglioramento della gestione della manutenzione nelle industrie
di fabbricazione e assemblaggio.
Questo ha dato vita ad approccio prettamente giapponese chiamato TPM (l’acronimo di
Total Productive Maintenance), che può essere descritto come una forma di manutenzione
produttiva che coinvolge tutti i dipendenti di una Compagnia.
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a. TPM
Il TPM ha preso piede nelle industrie automobilistiche e rapidamente è diventato una parte
integrante delle culture aziendali di compagnie come Toyota, Nissan, Mazda e, di
conseguenza, dei loro fornitori, dei loro affiliati e via dicendo.
Sull’onda di questo successo, il sistema si è diffuso anche nelle industrie di processo, come
gomma, petrolio, industrie chimiche, farmaceutiche, gas, cemento, carta, stampa, acciai.
Le ragioni di un consenso così elevato, dentro e fuori dal Giappone possono essere
riassunte come segue:
• garantisce risultati eccezionali
o Le compagnie che adottano il TPM ottengono senza (quasi) possibilità di
errore dei risultati di grande portata, spesso addirittura imprevedibili.
In particolare, si manifestano degli effetti tangibili, come la riduzione di
fermate di linea dovute a guasti, così come di quelle “minori”.
La diminuzione dei difetti di qualità, l’accelerazione dei ritmi di produzione,
la riduzione dei costi, la riduzione dell’inventario, la drastica diminuzione del
numero di incidenti e il coinvolgimento progressivo di tutti i dipendenti.
• trasforma visibilmente i luoghi di lavoro
o Attraverso il TPM, un impianto sporco e arrugginito, coperto di olio, grasso
liquidi e polveri può rinascere in un ambiente di lavoro piacevole e sicuro.
Inoltre, i clienti e i visitatori dell’impianto saranno impressionati da questo
cambiamento e la loro fiducia nella Compagnia aumenterà.
• aumenta il livello di conoscenza e competenza dei dipendenti riguardo la
produzione e la manutenzione
o Mano a mano che il TPM comincerà a provocare risultati concreti, i
dipendenti diventano più motivati, il loro coinvolgimento aumenta e, come
contropartita, le proposte di miglioramento cominciano a proliferare.
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