Eva Dal Pozzo
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intangible utility to price is high” (Nueno e Quelch, 1998). In base a
questa caratterist ica dist int iva dei beni del lusso, attraverso
l’applicazione di alcune teorie economiche, verranno tracciat i i confini
del settore, considerando in part icolar modo la sua dimensione allargata.
Partendo da questa definizione, si individueranno le maggiori tendenze
strategiche che sembrano mirare alla creazione di poli del lusso (Saviolo
e Testa), come holding che raggruppano sia diversi brand di fascia alta in
diverse categorie di prodotto (dalla pelletteria, alla gioielleria, ai liquori)
sia diversi attori della filiera produttiva. Da questa configurazione de l
settore del lusso, ne deriverà lo scenar io strategico alla base
dell’acquisizione di Rossimoda da parte del gruppo LVMH.
Il secondo capitolo si focalizzerà sul settore della calzatura, e in
part icolare della calzatura di lusso, contesto in cui opera Rossimoda. Si
noterà come la presenza di distrett i industriali offra un know-how che
rende la produzione italiana di calzature una tra le più apprezzate al
mondo, a cui le più rinomate griffe si sono sempre affidate per la cura
della loro produzione. Queste collaborazioni, soprattutto negli ult imi
anni, si sono intensificate, portando spesso all’acquisizione delle aziende
manifatturiere da parte dei gruppi del lusso, proprietari di diversi brand,
come è avvenuto con il colosso LVMH e il calzaturificio di calzature
femminili del lusso Rossimoda.
Il terzo capitolo presenterà il gruppo Louis Vuitton – Moët
Hennessy, come leader mondiale del lusso e sostenitore della strategia
multibrand e multibusiness atta alla creazione dei cosiddett i poli del
lusso. Si analizzeranno gli orientamenti strategici e la struttura
organizzat iva di questo gruppo, la quale permette di ottenere sinergie da
diversi brand, e di integrare vari attori della supply chain, come
Rossimoda, conseguendo così efficienze produtt ive e funzionali.
Nel quarto capitolo si analizzerà l’azienda Rossimoda,
approfondendo i suoi vantaggi compet it ivi che sono la chiave del suo
successo e che hanno così portato alla collaborazione col gruppo LVMH.
Si noterà come la ricercatezza della funzione produtt iva abbia portato
l’azienda veneta ad essere sinonimo di eccellenza nella realizzazione di
calzature di lusso e come la funzione commerciale, abbia esportato tale
Il processo di integrazione di Rossimoda nel gruppo LVMH
9
produzione in tutto il mondo. Si esamineranno inoltre quegli aspett i
peculiari di Rossimoda che richiedono un processo di integrazione tale
che riesca a mantenere intatti tali vantaggi pur sempre ottenendo il
massimo dalle sinergie che si possono creare.
Nel quinto capitolo si presenteranno i diversi approcci d i
integrazione ut ilizzat i dalle holding ombrello nel tentat ivo di ottenere il
massimo delle sinergie create attraverso le acquisizioni, frutto della
strategia multibrand-multibusiness. In questo capitolo verranno
presentat i, quindi, alcuni dei contribut i più significat ivi, esaminando i
principali mot ivi che portano al fallimento di mo lte operazioni di M&A,
(Kaplan, 2001), le possibili t ipologie di integrazione implementabili,
(Haspeslagh e Jemison, 1992) e la gest ione delle risorse umane e della
trasformazione culturale (Buono e Bowditch, 1990).
Nel sesto capitolo si analizzeranno le dinamiche
dell’acquisizione del calzaturificio veneto nel gruppo LVMH, attraverso
l’applicazione delle teorie presentate nel quinto capitolo. Verrà
ident ificata la mot ivazione strategica alla base di tale operazione, e la
modalità impiegata per la sua attuazione e l’impatto che tale integrazione
ha avuto nella struttura organizzat iva e nella gest ione delle r isorse umane
di Rossimoda.
Alla fine si trarranno le conclusioni di questo elaborato,
considerando, in primo luogo, le strategie adottate dagli attori del settore
del lusso per crescere e creare valore, le quali portano non solo alla
diversificazione, ma anche all’integrazione della filiera produttiva; e in
secondo luogo, esaminando gli approcci necessari per attuare un processo
acquisit ivo di successo. A tal proposito si sottolineerà l’importanza di
scegliere correttamente l’azienda che presenta le caratterist iche essenziali
necessarie per riuscire ad ottenere le sinergie r icercate. Successivamente
all’acquisizione, inoltre, si suggerirà l’opportunità di implementare un
processo di integrazione correlato sia alle strutture organizzat ive delle
imprese coinvolte, sia alle mot ivazioni st rategiche che hanno portato a
tale operazione.
Eva Dal Pozzo
10
Capitolo 1
IL SETTORE DEL LUSSO
1.1 Introduzione
Questo primo capitolo si propone l’obiett ivo di presentare il settore
del lusso, inquadrando il contesto di riferimento di questa trattazione.
Innanzitutto si definirà il cui concetto di settore in generale,
ut ilizzando alcune delle pr incipali teorie economiche, quali ad esempio,
la teoria dell’Elasticità Incrociata, la teoria dell’Omogeneità d i Volpato,
il modello delle Cinque Forze Competitive di Porter, e il Resource-Based
View. Attraverso l’applicazione di queste teorie ne verranno delineat i i
confini, sottolineando la loro labilità dovuta alle trasformazioni
economiche e sociali che pongono l’attenzione ad una visione allargata
della concorrenza. Si cont inuerà poi con un analisi approfondita del
concetto di settore di lusso in senso stretto, presentando i contribut i di
diversi autori, quali Della Bella, Djelic e Aimano, Silverstein e Fiske, e
altri, spiegandone le caratterist iche pr incipali e definendo il significato
del lusso inteso sostanzialmente come valore simbo lico e senso di
esclusività.
Si individueranno le maggiori tendenze strategiche che stanno
segnando questo settore, e che mirano alla crescita attraverso linee
esterne e portano alla differenziazione dell’offerta e all’integrazione
verticale a monte e a valle (Marafiot i). Questo processo di
concentrazione dà origine a poli del lusso (Saviolo e Testa) altamente
diversificat i e con una presenza ben insediata all’interno della filiera di
creazione del valore per mantenere un controllo più diretto.
Questa configurazione del settore del lusso inquadrerà il contesto
che sta alla base dell’argomento esposto in questa trattazione, ossia
l’integrazione vert icale a molte del gruppo LVMH attraverso
l’acquisizione di un calzaturificio di eccellenza quale Rossimoda.
Il processo di integrazione di Rossimoda nel gruppo LVMH
11
1.2 Definizione di settore del lusso
Delimitare i confini del settore, definito da Volpato (1995) come
“luogo economico in cui si realizza il confronto concorrenziale”, non
sembra essere semplice (Djelic e Aimano, 1999). Esistono infatt i diverse
teorie che portano a definizioni del settore più o meno ampie. Uno dei
metodi maggiormente adoperat i per tentare di delimitare i concorrent i in
un settore è il calcolo dell’Elasticità Incrociata1, che attraverso la
misurazione della variazione percentuale della domanda (ossia della
quant ità venduta) di un bene rispetto alla variazione percentuale del
prezzo di un altro bene, rileva il grado di sost ituibilità dei due prodotti,
stabilendone l’appartenenza o meno allo stesso settore2. Questa
metodologia però presenta dei problemi prat ici nella sua applicazione3,
inoltre l’andamento della domanda dei beni del lusso é dominato da una
logica diversa rispetto ai beni cosiddetti “normali”4,per cui l’ut ilizzo
dell’indice di elast icità incrociata potrebbe portare a risultat i fuorviant i.
Volpato (1995) sugger isce una teoria, cosiddetta Teoria
dell’Omogeneità, basata su un criterio di aggregazione mult ilivello, che
allarga il concetto di settore a tutte quelle aziende che risultano avere dei
fattori cr it ici di mercato (tra cui bisogni soddisfatt i, tecnologia, materiali
ut ilizzat i e struttura commerciale) omogenei al punto tale di poter essere
considerat i di far parte dello stesso settore. Applicando questa teoria al
settore del lusso, si può notare come il bisogno soddisfatto dai beni
1
L’indice di elasticità incrociata tra due beni misura il rapporto tra la variazione
percentuale della quantità domandata di un bene in funzione della variazione percentuale
del prezzo di un altro bene, dove tutte le altre grandezze del sistema economico sono in
condizioni di parità.
2
Un'elasticità incrociata prossima allo zero indica due prodotti indipendenti, quindi
facenti parte di un diverso settore, mentre se l’elasticità incrociata è presente, ed elevata,
i beni sono sostituti tra loro, rilevando l’appartenenza allo stesso settore.
3
I problemi pratici sono legati ai cambiamenti continui della struttura della domanda e
dell’offerta, che possono generare delle serie continue di interdipendenza reciproca tra
diversi beni, e quindi possono comportare dei problemi per delimitare i gruppi
indipendenti di beni, così da rendere difficile il calcolo dell’indice di elasticità incrociata.
4
I beni definiti di lusso, al contrario dei beni normali, sono caratterizzati da una curva
engeliana con pendenza positiva e crescente.
Eva Dal Pozzo
12
appartenent i a questo settore sia un bisogno di immagine e di status, la
tecnologia ut ilizzata, se pur diversa per specifica fatt ispecie di prodotto,
sia generalmente caratterizzata da una forte impronta art igianale e
specializzata che mira all’eccellenza produttiva, così come i materiali
impiegat i sono generalmente preziosi e rari, d i elevata qualità; infine la
struttura commerciale é caratterizzata da una distribuzione selett iva che
mant iene un elevato livello di immagine e servizio.
Un altro importante contributo alla definizione dei confini d i
settore viene offerto da M. E. Porter (1982) con il Modello delle Cinque
Forze Competitive che individua il grado di attrattività di settore in base
al grado di compet it ività che presenta, delineandone così anche i confini.
I l modello propone di esaminare l’importanza e l’intensità delle
forze che agiscono nell'ambiente economico diminuendo la compet it ività
delle aziende che vi operano. Queste forze sono(Figura 1):
1. Concorrenza diretta: soggett i che offrono la stessa t ipologia
di prodotto sul mercato. Nel caso del settore del lusso, si
possono considerare concorrent i diretti tutti quei brand la cui
immagine é associata ad un alto valore aggiunto.
2. Potere dei fornitori: capacità di erodere i margini
dell’azienda da parte dei soggett i da cui l'azienda stessa
acquista materie pr ime e semilavorat i necessari per svolgere
il processo produttivo. Questa minaccia non risulta essere
rilevante in quanto il grado di concentrazione dei fornitori
dell’industria del lusso non è elevato ed esistono numerosi
beni sost itut ivi. Inoltre, accade spesso che gli attori del lusso
si integrano a monte, acquisendo i loro fornitori, e non
viceversa.
3. Potere dei clienti: capacità di erodere i margini dell’azienda
da parte degli acquirent i dei beni venduti. Anche questa
Il processo di integrazione di Rossimoda nel gruppo LVMH
13
minaccia non risulta essere r ilevante poiché, sebbene
esistano numerose aziende operant i nel settore del lusso,
spesso la forza del brand è tale da attrarre l’interesse dei
compratori a prescindere dall’offerta della concorrenza.
Inoltre, anche in questo caso, le aziende del lusso si
integrano spesso a valle, acquisendo i loro distributori, o
creando catene di distribuzione proprie.
4. Potenziali entranti: soggett i che potrebbero entrare nel
settore in cui opera l'azienda, in questo caso è importante
capire la natura delle barriere all’entrata che nel caso del
settore del lusso la più importante è rappresentata
dall’immagine del marchio che solitamente viene ottenuta
attraverso elevat i invest iment i di capitale.
5. Minaccia di beni sostitutivi: beni diversi da quelli
dell' impresa di rifer imento, ma che riescono a soddisfare lo
stesso bisogno del cliente. In questo caso è necessario capire
a cosa si riferisce il bisogno primario ricercato dal cliente.
Se si tratta del bisogno di esibire l’appartenenza ad un certo
status sociale e una certa immagine, allora i beni sost itut ivi
saranno tutt i quei beni di valore che possono essere
ostentat i, che quest i siano gio ielli, automobili, o vest it i; se
invece il bisogno considerato primario in quel determinato
acquisto è la funzionalità propria del bene, allora i beni
sost itut ivi saranno tutt i quei beni che ricoprono la stessa
funzione, a prescindere dal marchio, come ad esempio se
nell’acquisto di un’automobile si r icerca semplicemente un
mezzo di trasporto, allora un bene sost itutivo di una Ferrari
può essere una Fiat Cinquecento, o anche uno scooter.
Eva Dal Pozzo
14
Le cinque forze di Porter
Figura 1: Le cinque forze di Porter . Fonte: Adattato da Porter (1982)
POTERE DEI FORNITORI
- Concentrazione fornitori
- Importanza del volume per il
fornitore
- Differenziazione dei beni offerti
- Impatto dei beni nei costi
- Switching cost per cambiare
fornitore
- Presenza di beni sustitutivi
- Minaccia di integrazione a valle
da parte dei fornitori
- Costo relativo al totale degli
acquisti nel settore
MINACCIA DI
BENI
SOSTITUTIVI
- Switching costs
- Inclinazione dei
clienti verso i beni
sostitutivi
- Trade-off del
prezzo-performance
dei beni sustitutivi
POTENZIALI
ENTRANTI
- Vantaggio assoluto di
costo
- Curva di apprendimento
della specifica azienda
- Accesso agli input
- Politiche governative
- Economie di scala
- Investimenti di capitale
richiesti
- Immagine del marchio
- Switching cost
- Accesso alla
distribuzione
- Proprietà dei brevetti
POTERE DEI CLIENTI
- Potere di negoziazione
- Volume dei clienti
- Informazioni dei clienti
- Immagine del marchio
- Minaccia di integrazione a
monte da parte dei clienti
- Differenziazione dei beni offerti
- Concentrazione dei clienti
- Presenza di beni sustitutivi
- Inventivi dei clienti
CONCORRENZA
DIRETTA
- Concentrazione del
settore
- Barriere all’uscita
- Costi fissi/Valore
aggiunto
- Crescita del settore
- Sovracapacità produttiva
- Differenze dei beni
-Switching cost
- Immagine del marchio
- Diversità dei concorrenti
Il processo di integrazione di Rossimoda nel gruppo LVMH
15
L'analisi di queste forze permette all'azienda di ottenere una
visione completa sulla sua posizione compet it iva, consentendo di poter
prendere delle decisioni strategiche più ponderate. In base a queste
considerazioni, all’intero di uno stesso settore, diverse aziende con simili
strategie, possono essere riunite in diversi raggruppament i strategici,
(Porter, 1980, p. 124). Un raggruppamento strategico cost ituisce un
quadro intermedio tra l’analisi dell’intero settore e della singola azienda,
in cui le imprese appartenent i ad uno stesso raggruppamento presentano
impostazioni strategiche simili. Nel settore nel lusso si possono
ident ificare diversi raggruppament i strategici, a seconda del t ipo di merce
offerta, o, ribaltando il punto di vista, nei diversi settori merceologici,
come ad esempio quello automobilist ico, o quello del fashion, si possono
trovare diversi raggruppament i strategici a seconda del livello di
qualità/immagine offerto (Figura 2):
Figura 2: Raggruppamenti strategici in diversi settori .
Fonte: Dati Pambianco, elaborazione personale.
MERCATO
INTERMEDIO
MERCATO
DEL LUSSO
Livello
qualità/
immagine
SETTORE
AUTOMOBILISTICO
SETTORE
FASHION
SETTORE
OROLOGERIA
Tipologia
merceologica
MERCATO
DI MASSA
FERRARI
BENTLEY
GOLF
FORD MONDEO
FIAT 500
OPEL CORSA
GUESS
DIESEL
H&M
ZARA
HERMES
CHANEL
ROLEX
PIAGET
BREIL
CITIZEN
SWACH
FOSSIL
Eva Dal Pozzo
16
Un’altra teoria ut ilizzata per determinare la strategia compet it iva di
un’azienda viene presentata nel Resource-Based View, il quale si fonda
sul principio che il vantaggio compet itivo di un’azienda si basa
principalmente sulla disponibilità di risorse di un determinato valore
(Wernerfelt, 1984). Queste risorse, per garant ire l’ottenimento di
performance superior i e sostenibili, devono essere eterogenee5 (Peteraf,
1993) e non perfettamente e/o facilmente riproducibili6 (Hoopes, 2003).
Nel settore del lusso una delle risorse che influiscono
maggiormente nel vantaggio compet it ivo è rappresentata dal brand.
Secondo Pambianco, infatt i, è proprio il marchio il vero valore, perché, a
differenza della tecnologia, è inimitabile7. Tuttavia, come Tom Ford,
riconobbe quando era alla direzione creat iva del gruppo Gucci, per
sostenere il marchio, e per convert ire la sua fama in vendite a livello
mondiale, è necessario invest ire ingent i somme in market ing 8. Brand-
building per le aziende del lusso richiede strument i diversi r ispetto ai
marchi comuni, tra cui fashion show, eventi speciali e public relation, i
quali devono essere attentamente coordinat i per ottenere l’immagine
desiderata. Le campagne pubblicitarie sono pubblicate in r iviste spesso
non convenzionali e trend-setter, in cui il tipo di lettori, non la quant ità,
è determinante (Vedpuriswar, 2005). Gli invest iment i dedicat i alla
pubblicità sono solitamente elevat i ed arrivano a toccare diversi milioni
per categoria di prodotto e per marchio, come ad esempio, nel 2007, gli
invest iment i dedicat i ai profumi per Dolce & Gabbana, sono arrivat i a 3,7
milioni di euro, mentre per Dior e Versace, circa 3,2 milioni di euro. Gli
invest iment i pubblicitari per i profumi, accanto a quelli per le calzature e
per l’abbigliamento femminile, sono tra i più elevat i, arrivando, nel 2007,
rispett ivamente a 60 milioni per le pr ime due categorie, e ben 87 milioni
5
Per risorse eterogenee si intende la presenza di fattori produttivi superiori che hanno una
limitata possibilità di approvvigionamento. Possono essere, ad esempio, fattori produttivi
fissi, o quasi-fissi che non possono essere espansi almeno bel breve periodo (Peteraf,
1993, 180).
6
Le risorse possono essere rese non facilmente imitabi li grazie all’utilizzo di diritti di
proprietà e grazie all’incombenza di ingenti costi di sviluppo e di “ambiguità casuali”
(Hoopes, 2003, 891).
7
Porro, N. Il Giornale. La moda cresce sui mercati internazionali. Mercoledì 8 Novembre
2006, p. 18.
8
Sherwood, J. , 2001. Tom Ford: Gucci's not-so-secret weapon, The Independent. 11
September 2001, ONLINE: http://news.independen t.co.uk
Il processo di integrazione di Rossimoda nel gruppo LVMH
17
per l’abbigliamento femminile, il quale si riconferma al primo posto, con
una quota del 20% degli invest iment i pubblicitari totali (Figura: 3).
Figura 3: Investimenti pubblicitari (Valori in migliaia di Euro al netto degli sconti).
Fonte: Pambianco.
Grazie a queste strategie di brand-bulding, il marchio non solo
diventa conosciuto, ma anche acquisisce valore. Secondo la classifica dei
cento migliori marchi al mondo nel 2007, proposta dal sett imanale
Business Week e Interbrand, dieci tra i marchi più famosi operano nel
settore del lusso, e tra quest i il più importante è il brand Louis Vuitton,
che si trova al diciassettesimo posto nella classifica generale, con un
valore del marchio st imato pari a 20.321 milioni di dollari (Figura 4).
Categoria di Prodotto 2007 Quota % 2006 Quota % % Crescita
Abbigliamento donna 87.688 20.24% 81.353 20.21% 7,8%
Abbigliamento Uomo 30.716 7.09% 26.842 6.67% 14,4%
Calzature 60.658 14.00% 57.169 14.20% 6,1%
Pelletteria 57.421 13.25% 50.697 12.59% 13,3%
Profumi 60.862 14.05% 53.155 13.20% 14,5%
Orologi 59.151 13.65% 52.790 13.11% 12%
Gioielli 50.825 11.73% 54.467 13.53% -6,7%
Occhiali 25.887 5.98% 26.147 6.49% -1%
Totale 433.208 100% 402.620 100% 11%
Eva Dal Pozzo
18
I marchi nel settore del lusso tra i Top 100
Global Brand 2007
Classifica Classifica Marchio Paese Valore Variazione
2007 2006 di Origine 2007 (milioni $) Valore
17 17 Louis Vuitton Francia 20.321 15%
46 46 Gucci Italia 7.697 8%
58 61 Chanel Francia 5.830 13%
71 72 Rolex Svizzera 4.589 8%
73 81 Hermès Francia 4.255 10%
79 82 Tiffany&Co USA 4.003 5%
83 86 Cartier Francia 3.852 15%
94 96 Prada Italia 3.287 14%
95 98 Burberry UK 3.221 16%
99 - Polo Ralph Lauren USA 3.046 -
Figura 4: I marchi nel settore del lusso tra i Top 100 Global Brand 2007 .
Fonte: Business Week/Interbrand, 2007
Il processo di integrazione di Rossimoda nel gruppo LVMH
19
Un’altra importante risorsa per le aziende operant i nel settore del
lusso è rappresentata dalle r isorse umane present i in azienda, dalla
creat ività dei designer e dalla capacità art igianale dei produttori
manifatturieri. Così si può notare come i responsabili creat ivi delle più
important i aziende di moda vengano compensat i con cifre decisamente
elevate, come ad esempio il designer di punta della maison Gucci dal
1994 al 2004, Tom Ford, ha ricevuto nel 2002 uno st ipendio pari a 4,8
milioni di dollari. Oltre a casi di eccezione come quello di Tom Ford, si
può notare come gli st ipendi degli st ilist i di moda siano generalmente
elevat i. Secondo il Dipart imento del Lavoro Statunitense, infatt i, nel
maggio 2004, la mediana dei salari annuali per fashion designer era di
55,840$, il 50% mediano ha guadagnato tra 38,800$ e77,580$, il 10% più
basso, meno di $27,970, mentre il 10% più elevato ha guadagnato più di
112,840$9. Tuttavia, è doveroso far notare che, come ha dichiarato, nel
2003, Greg Passin, capo dell’ufficio europeo della società di ricerca e
consulenza aziendale Sibson Consult ino, il livello retribut ivo dei manager
chiave delle case di moda in Europa è inferiore rispetto a quello de i
colleghi statunitensi10.
Oltre agli st ilist i, l’altra categoria di risorse umane che ricopre un
ruolo chiave nelle aziende del lusso è rappresentata dagli art igiani che
rendono possibile la creazione degli elaborat i design. Questa categoria di
operai specializzat i è fondamentale in un settore come quello del lusso in
cui la metà delle operazioni è manuale. Questo tipo di professionalità, che
richiede quattro/cinque anni di formazione ad hoc, sembra che sia a
rischio di est inzione, come denuncia Luigino Rossi, presidente di
Rossimoda, l'azienda leader nel distretto calzaturiero del Brenta. Per
ovviare a questo problema, comune nella maggior parte delle produzioni
del lusso, è necessario sostenere la formazione professionale, come,
infatt i, è stato provveduto nel distretto del Brenta, in cui è presente una
9
Fonte: U.S. Department of Labor. Sito internet: http://www.dol.gov/
10
Nella moda internazionale i dirigenti europei sono meno pagati degli americani.Notizie &
Analisi sul Mercato USA. Fonte: Istituto Nazionale Commercio Estero. [ONLINE]. Disponibile
su: http://www.ice.gov.it/lifestyle/newsletter/usa/settembre2003/settembre_2003_usa.htm.
data di accesso: 20/02/2008.
Eva Dal Pozzo
20
scuola di riqualificazione professionale per circa 200 allievi che studiano
42 sabat i all'anno per otto ore e i cui 35 insegnant i sono dei veri maestri
provenient i dalle fabbriche del distretto11.
1.3 Caratteristiche del settore del lusso
Si è discusso di come i confini del settore del lusso possano essere
ident ificat i, attraverso l’applicazione di alcune delle maggiori teorie
economiche di settore. Qui di seguito, si approfondiranno le
caratterist iche e gli aspett i strategici pr incipali che segnano lo sviluppo
del settore del lusso.
Ciò che definisce un bene concorrente rispetto ad un altro non
sembrano essere solo le caratterist iche oggett ive del bene, ma anche
quelle soggettive. Day (1990)12, infatt i, suggerisce che le percezioni di
sost ituibilità tra i prodotti sono diverse tra consumatore e consumatore e
questo rende difficile l’individuazione di mercato in senso assoluto.
Se la definizione generale di settore risulta essere un’attività complessa,
lo può essere ancora di più la definizione del settore del lusso (Djelic e
Aimano, 1999). Infatt i, malgrado sia possibile delineare alcune delle
caratterist iche base dei beni del lusso in modo abbastanza oggettivo,
molte altre caratterist iche, e spesso proprio quelle chiave, hanno invece
una forte componente soggett iva. È possibile notare come molt i studiosi
abbiano trovato dei caratteri oggett ivi comuni: Vedpuriswar, (2005) fa
riferimento ai beni di lusso come a beni contraddist int i da un brand
prest igioso, una qualità elevata e consistente, una manifattura accurata ed
esperta, uno st ile o design r iconoscibile e con element i di unicità, e una
produzione limitata per assicurare l’esclusività.
11
Battelli, P. Il Sole 24 Ore. Il Brenta a caccia di operai specializzati. 31-03-2000.
12
Day, G., 1990. Market Driver Strategy. Boston, citato in Pellicelli, 2005.
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