VII
Dopo un rapido sviluppo dell’approccio al marketing, le imprese in
breve tempo si trovano di fronte ad un doppio problema: da un lato il bisogno
di fronteggiare le diverse esigenze dei vari segmenti di clienti per mantenere
o incrementare la quota di mercato con l’obiettivo di aumentare i ricavi,
dall’altro la necessità di attuare una strategia di posizionamento ideale a
soddisfare non solo i consumatori, ma soprattutto l’impresa stessa, al fine di
contenere i costi.
Da queste prime considerazioni è possibile banalmente dedurre che
l’obiettivo principale di ogni azienda “profit” dovrebbe essere quello di riuscire
a trovare una metodologia di miglioramento e di massimizzazione del
risultato economico. In quest’ottica si pongono in luce due sezioni aziendali a
cui possono essere ricondotti gli obiettivi “funzionali” di contenimento dei
costi ed eliminazione degli sprechi, attraverso l’implementazione delle
logiche fornite dal Controllo di Gestione da un lato, e quelli di
massimizzazione dei ricavi, grazie alle metodiche proprie del Marketing,
dall’altro.
La maggior parte delle aziende, però, pur disponendo di ottimi
supporti informatici e di elaborazione dei dati, non si è mai preoccupata di
riuscire a trovare una sinergia tra queste due funzioni che, se venisse
sviluppata in maniera corretta, ad avviso dello scrivente potrebbe portare a
dei risultati migliori in funzione del raggiungimento degli obiettivi strategici
aziendali di breve, ma soprattutto di medio e lungo periodo.
L’analisi del rapporto che si potrebbe istituire tra queste due funzioni
aziendali è solo da poco oggetto di studio ed è, pertanto, materia ancora in
fase di sviluppo
II
. Il presente elaborato intende fornire un contributo per
II
“A major shortcoming of financial reporting and its inward view is that there is little or no
connection between the financial data and customer-related marketing data.” (Cockins,
2001, pag. 181). E, come fanno presente Fini e Gregori (2008, pag. 232), sulla base di una
ricerca da loro effettuata presso numerose aziende italiane di grosso calibro “risulta che
VIII
enfatizzare questo approccio, facendo luce su un argomento che al momento
attuale viene preso in considerazione solamente da poche aziende leader di
settore e di grandi dimensioni e da alcuni illustri studiosi di marketing e di
controllo
III
.
In questo lavoro verrà sottolineata l’importanza del contributo del
controllo di gestione alle attività di marketing, attraverso l’esplicitazione di
una stretta correlazione, e collaborazione, tra queste due attività che a prima
vista potrebbero sembrare estranee l’una all’altra.
Molte aziende sottostimano l’importanza dell’integrazione tra la
funzione marketing e quella del controllo di gestione. Questo fatto può avere
origine da molteplici ragioni, che spaziano dall’eccessiva complessità del
sistema informativo e di estrapolazione dei dati, all’incertezza circa
l’attendibilità dei risultati dallo stesso ottenuti; dalla mancanza di fiducia dei
top manager verso la funzione marketing che a volte, più che una scienza,
viene considerata un’arte, alla scarsa conoscenza degli stessi responsabili
del marketing di procedere all’analisi dei dati finanziari.
Spesso i costi di marketing sono considerati come una spesa
discrezionale, che viene programmata senza calcoli eccessivi in fase di
budget, salvo poi risultare la prima voce ad essere corretta, rivista o anche
del tutto tagliata
IV
.
molte società non controllano direttamente tale processo, che nella maggior parte dei casi è
affidato a società terze, che interagiscono con la principale fornendo report costruiti sulle
informazioni fornite. È evidente come tale metodologia sia già di partenza completamente
infruttuosa o comunque completamente lontana dal sistema […].”, poiché il grado di
manipolazione delle informazioni risulta essere ancora più elevato.
III
“Increasingly companies are realizing that improving their profitability requires more
customer contact and more intimate customer relationships. Although the marketing and
sales functions clearly see the links between increasing customer satisfaction and
generating higher revenues, the accountants have traditionally focused on encouraging cost
reduction.” (Cockins, 2001, pag. 176).
IV
Quest’ultima ipotesi può manifestarsi nel caso in cui si preveda una variazione diminutiva
dei profitti rispetto ai piani di breve termine pari all’ammontare delle spese stanziate a
preventivo per le attività di marketing. Cockins (2001, pag. 185) sostiene che “[…] if there is
IX
Questo comportamento costituisce un grandissimo errore tutt’altro che
inusuale da parte del management, poiché, mentre tutte le funzioni aziendali
sostengono costi, il marketing è l’unica funzione a generare anche ricavi
(Cugini, Wilson, 2005, pag. 3) e, tagliando queste spese, si corre il rischio di
vedere ulteriormente diminuiti i margini a causa di una riduzione delle vendite
dovuta ad una errata gestione delle risorse interne all’azienda
V
.
Come ben sappiamo, le strategie dei business aziendali si basano sui
punti di forza e di debolezza propri dell’azienda stessa e sulle opportunità e
minacce che questa potrebbe rispettivamente sfruttare e contrastare
attraverso azioni preventive.
Possiamo quindi affermare che ogni azienda si muove su due
dimensioni opposte: da un lato quella interna, tipica del controllo operativo,
dall’altro quella esterna, caratteristica del marketing e del controllo strategico.
È interessante osservare che l’orientamento al marketing viene
proposto ex-ante: l’azienda, infatti, prima di decidere cosa e quanto produrre
dovrà effettuare un’analisi sui concorrenti e sui gusti e sulle aspettative dei
consumatori; all’opposto, l’orientamento seguito dal controllo di gestione
viene effettuato generalmente con logica ex-post, poiché si va ad analizzare
la coerenza dei risultati operativi effettivi con quelli preventivi di budget,
giudicando gli scostamenti da questo documento di previsione, analizzando
l’efficienza e l’efficacia delle azioni intraprese e, qualora ce ne fosse bisogno,
prendendo le opportune misure correttive in merito e monitorando
continuamente le situazioni che si rivelassero particolarmente critiche per il
profitto dell’impresa.
Il business aziendale è incentrato anch’esso su due obiettivi che tra
tutti si distinguono per importanza superiore: il contenimento dei costi ed il
under-spending in these areas, the supplier’s ability to mantein or improve customer
satisfaction will delcine.”
V
“[…] ABC/M links CRM to shareholder value, which is heralded as essential for value-
based management. […] It is the trade-off between adding more value for customers but at
the risk of reducing wealth to shareholders. Not enough people realize how important this
link is that connects customer value with shareholder value.” (Cockins, 2001, pag. 179).
X
miglioramento dei ricavi. Anche in questo caso il primo elemento viene
implementato all’interno del sistema, mentre il secondo svolge le sue attività
all’esterno, entrando in contatto con la fonte primaria della ricchezza
aziendale: il cliente.
Da queste due situazioni si potrebbe pensare in maniera semplicistica
che il controllo di gestione ed il marketing sono due entità separate che non
hanno punti di contatto. Eppure non è così, perché il risultato economico è lo
strumento di raccordo tra le performance provenienti dalle attività interne di
controllo dei costi, e quelle derivanti dallo studio del mercato.
Se per alcuni studiosi “il marketing è troppo importante per essere
considerato una voce di costo incontrollabile in un conto ‘profitti e perdite’,
come avviene in molte imprese,” (Shaw, Merrick, 2006, pag. 12) e comincia
a farsi strada una consapevolezza maggiore dell’impatto dei costi di
marketing sugli utili complessivi, a detta di altri
VI
esiste una percezione
negativa di tutto ciò che rientra nelle attività di marketing che porta a minare
il morale e la motivazione delle persone che operano in questa funzione
all’interno di molte organizzazioni.
A conferma evidente di quanto appena esposto, si può menzionare
una frase che viene spesso ripresa da molti autori di marketing. La citazione
è dell’industriale Lord Leverhulme
VII
che riassume la posizione incredula della
maggior parte degli uomini d’affari nei confronti di questa disciplina:
“So di sprecare la metà del mio budget pubblicitario, ma il problema è
che non so quale sia questa metà”.
VI
Generalmente questa posizione viene occupata dai manager che a riguardo continuano
ad essere molto scettici.
VII
Si tratta di Sir William Lever, meglio conosciuto come Lord Leverhulme, fondatore -
assieme al fratello James, nel 1886 - della “Lever Brothers”, un’azienda produttrice di saponi
e detersivi, ora nota come “Unilever”. Qui di seguito si riporta il pensiero originale: “Half the
money I spend on advertising is wasted; the trouble is I don’t know wich half”.
XI
Oltre a questi, va sottolineata anche la negligenza degli operatori di
marketing, che cercano di sottrarsi dal controllo non appena ne hanno
occasione. A dimostrazione di ciò anche David Norton
VIII
accenna una
lamentela in merito:
“La Balanced Scorecard è utilizzata da pianificatori strategici, operatori
finanziari, quality manager e responsabili delle risorse umane. Non ricevo
molte richieste dal marketing”.
Il controllo di gestione si focalizza all’interno dell’azienda ed il suo
obiettivo è la riduzione dei costi che può anche avvenire a scapito della
focalizzazione esterna, vale a dire del marketing, il cui target è l’incremento
della domanda da parte del consumatore, che può derivare da un
ampliamento del mercato o da un’espansione della quota globale del
portafoglio prodotti. La soluzione che tutte le aziende dovrebbero
raggiungere risiede nell’equilibrio tra le due funzioni, cioè nella
collaborazione, nella comunicazione e, di conseguenza, nella maggior
comprensione tra controller e marketer.
Da un lato si richiede al responsabile di marketing di disporre di
informazioni attendibili, che dovranno essere chiare, precise e il più possibile
oggettive, in modo da non poter essere facilmente utilizzate da chi ha la
responsabilità nella gestione di una determinata unità strategica di business
e dev’essere giudicato in merito.
Dall’altro si cerca di dimostrare al controller, con l’ausilio di strumenti
ad hoc, la redditività prodotta dalla funzione marketing, permettendo ai suoi
operatori interni di ricevere il giusto riconoscimento per l’attività svolta e di
essere motivati a partecipare a questo nuovo, seppur complicato, processo
di integrazione.
In questo modo si svolge la duplice funzione di contenimento dei costi
del marketing e di massimizzazione dei risultati aziendali. In altre parole,
VIII
David P. Norton, presidente del gruppo Balanced Scorecard Collaborative, Palladium, è,
assieme a Robert S. Kaplan, l’autore della “Balanced Scorecard”.
XII
attraverso una stretta collaborazione con il controllo di gestione, la funzione
marketing acquista la sua importanza all’interno del panorama aziendale,
pretendendo – dati alla mano – un trattamento diverso rispetto al passato in
cui le spese di questa sezione erano le prime ad essere tagliate. Va detto
però che esiste anche il rovescio della medaglia per gli addetti al marketing,
poiché un controllo dei costi mirato all’eliminazione degli sprechi cercherà di
non investire in attività di marketing rischiose o, ancor peggio, non redditizie.
A prima vista lo scenario appena proposto potrebbe sembrare di facile
implementazione in una qualunque azienda disposta ad attuare, con un po’
di sacrificio e di collaborazione, un efficace controllo di marketing; in molti
casi, invece, si riscontrano numerosi problemi di gestione delle due entità,
che entrano frequentemente in collisione tra loro.
I problemi maggiori in cui si può incorrere nella funzione in esame
sono quelli che riguardano la definizione degli obiettivi di pricing, del budget,
la stima dell’efficacia dello sforzo di marketing, l’identificazione dei segmenti
redditizi (e non) e l’implementazione di metodi per migliorare l’efficienza di
questi ultimi.
Infatti le logiche sviluppate dal controllo di gestione sollevano, infatti, il
problema dell’incertezza e dell’eccessiva complessità delle relazioni che
sintetizzano le attività svolte all’interno della funzione marketing e che si
riverberano inevitabilmente in problemi di misurazione di quanto viene fatto
all’interno di questa funzione. I punti deboli del sistema si concentrano per lo
più nella difficoltà di associare a degli input i rispettivi output, nella parziale
impossibilità di riuscire a standardizzare le attività di marketing, anche a
causa del frequente ricorso all’outsourcing, nell’incertezza sulla natura di
alcune voci di costo, nelle implicazioni che queste attività hanno sul lungo
periodo, ma soprattutto nella loro influenza sui volumi di vendita e quindi
XIII
anche sui costi di produzione
IX
.
Le perturbazioni ambientali rendono, inoltre, il contesto economico
ancora più instabile, il che complica il problema della determinazione
dell’economicità con cui si svolge l’attività aziendale, specie nel caso di nuovi
lanci di prodotti, e la pianificazione attendibile dei volumi di vendita futuri.
Ciononostante, per un processo decisionale più efficace ai fini di una
migliore riallocazione degli sforzi di marketing sui prodotti, le attività di
controllo e di marketing non possono essere tenute separate, anche se di
primo acchito potrebbero sembrare totalmente distinte.
Lo strumento che consente l’integrazione di cui si discorre è costituito
dall’insieme degli strumenti che sviluppano la strategia aziendale con logica
top down
X
. Con gli stessi il management, infatti, pone gli obiettivi strategici e
le decisioni di breve, medio e lungo periodo.
Alla base di tutto ciò c’è la coerenza tra i piani ed i programmi, ma
anche tra tutte le funzioni aziendali. Questa strategia si serve del programma
di medio-lungo termine dell’azienda e del budget annuale che, attraverso
l’uso di strumenti di contabilità analitica e di report, consentirà il controllo di
gestione.
Infatti, “l’obiettivo fondamentale della pianificazione strategica deve
essere l’allocazione adeguata di capitale e risorse per bilanciare il
fabbisogno di cassa a breve termine con gli investimenti per la crescita a
lungo termine” (Shaw, Merrick, 2006, pag. 30).
Il budget è uno degli strumenti basilari per il controllo di gestione.
Con esso i controller inizialmente fissano gli obiettivi che l’impresa
dovrà raggiungere nel breve termine, coerentemente con le strategie di lungo
IX
A tal proposito merita far presente che la minimizzazione dei costi di marketing non debba
essere considerata un obiettivo prioritario, poiché alcuni costi, come quelli di acquisizione
degli ordini, influenzano il volume delle vendite anziché esserne influenzati.
X
Merita far presente al lettore che oltre, ai documenti rappresentati da piani e da programmi,
gli strumenti informatici svolgono un ruolo di fondamentale importanza nel processo
sinergico.
XIV
periodo del vertice aziendale, poi attuano il budget, infine verificano la
corrispondenza tra i target a consuntivo e quelli proposti preventivamente
misurando gli scostamenti elementari, individuandone le cause e prendendo
gli opportuni provvedimenti.
La mancanza di controllo sul marketing potrebbe esporre le imprese a
dei rischi notevoli che sarebbero capaci di minare la redditività aziendale
anche nel breve periodo. Per questo motivo bisogna capire – e far capire –
come la gestione dei costi rivesta un ruolo di prim’ordine anche all’interno
della funzione marketing. Detto ciò non bisogna trascurare l’importanza dei
driver del marketing per porre enfasi sui soli risultati della pianificazione,
poiché alla base del monitoraggio vanno considerate in primis le cause di tali
risultati.
Lo sviluppo di questo tipo di controllo partirà dalla considerazione che
migliorare la performance propria di ogni azienda è fondamentale per
conservare la fiducia dei clienti e degli investitori e porre così le basi per la
creazione di quell’asset intangibile che è insito nel vantaggio competitivo.
Il controllo di gestione delle spese di marketing si muoverà pertanto su
due fronti: da un lato quello tangibile, quantitativo e più facilmente misurabile
delle attività di marketing (aspetto interno all’azienda); dall’altro quello
intangibile, quantitativo e qualitativo, della risposta dei clienti (esterna
all’azienda), oggetto di misurazioni ben più soggettive.
A questo punto è facilmente deducibile che il marketing può essere
affidabile solo se comparato con misure finanziarie (Shaw, Merrick, 2006,
pagg. 37-38) e che il cammino che dev’essere intrapreso debba proseguire
in funzione di un cambiamento nel modo di approcciarsi alle decisioni di
marketing. Questa rivoluzione è resa possibile grazie alla disponibilità di
nuove tecnologie – tra cui internet, il monitoraggio automatico delle
transazioni, i nuovi sistemi contabili ed i più potenti strumenti di analisi
statistica – e di nuove fonti di informazione – quali dati sulle transazioni,
panel, database clienti e monitoraggi pubblicitari e promozionali.
XV
Grazie al contributo fornito da Philip Kotler
XI
e dalla American
Marketing Association
XII
è possibile introdurre il nuovo concetto di marketing
management, che altro non è che quel processo di analisi, pianificazione,
sviluppo e controllo del marketing mix che prende in considerazione la
concezione di idee inerenti:
ξ il prodotto,
ξ la politica di prezzo,
ξ la comunicazione,
ξ la distribuzione.
Il primo capitolo propone un approccio, per alcuni versi innovativo, che
focalizza l’attenzione sul valore creato dal “marketing strategico”, facendo
convergere la funzione del marketing e del suo controllo verso un unico
obiettivo: la massimizzazione del gap tra ricavi e costi. Grazie a questo
passaggio si mettono in luce le necessità maggiori – in termini informativi –
delle due funzioni, poiché solo con una completa integrazione dei due
meccanismi, sarà possibile individuare e stimare l’efficacia dello sforzo di
marketing, identificare i segmenti più o meno redditizi, implementare alcuni
metodi per migliorare l’efficienza di questi ultimi e riuscire, così, a pianificare
una scelta corretta delle attività attraverso il miglioramento continuo nella loro
esecuzione
XIII
, senza perciò dover trovare un compromesso in sede di budget
tra i due approcci
XIV
.
XI
Philip Kotler è Professore di International Marketing alla Kellogg School of Management,
Northwester University e consulente per le più note aziende di tutto il mondo.
XII
Di Stasi Luigi, 2007, pag. 113.
XIII
“The issue is maximizing the return on what the marketers spend.” (Cockins, 2001, pag.
181). Lo stesso Cockins (2001, pag. 213), sintetizza che “generating some profits is not
enough. The profits must be large enough to reward investors who risked their cash when
they had the alternative of investing it elsewhere.”.
XIV
A dire il vero esiste comunque una forma di compensazione tra il valore del cliente e
quello degli azionisti, poiché un investimento aziendale a favore del primo, comporterà
automaticamente un disinvestimento per il secondo, che – in un certo senso – finanzia il
valore aggiunto che il consumatore riceve. Infatti, “The tug-of-war between Customer
XVI
Il modello proposto serve ad enfatizzare le differenze d’approccio che,
ad avviso dello scrivente, inevitabilmente devono essere seguite nell’analisi
della dimensione operativa e di quella strategica del marketing (dimensione
verticale dello schema da noi proposto). Nel contempo, però, lo stesso può
essere utilizzato per sottolineare le significative sinergie nell’utilizzo delle
informazioni rese disponibili dal lavoro operato all’interno delle due
dimensioni (dimensione orizzontale dello schema da noi proposto).
Il secondo capitolo sarà rivolto all’approfondimento della dimensione
strategica del marketing, che mette al centro il valore per il cliente. Attraverso
le risorse informative a disposizione degli operatori del settore sarà possibile
riuscire ad individuare le azioni che gli stessi dovranno implementare per
poter guardare alla soddisfazione del cliente, allo scopo di acquisirlo – o di
mantenerlo – e infine di fidelizzarlo. L’approccio affrontato è quello
tradizionale del marketing per le variabili del prodotto, del prezzo e della
comunicazione, mentre si è deciso di sviluppare un capitolo a parte di
approfondimento per la leva distributiva, in cui verranno trattati sia gli
approcci tradizionali proposti in letteratura che il metodo innovativo del
controllo del marketing, oggetto di sperimentazione all’interno di questa tesi.
A conclusione del capitolo, si esaminerà l’utilità di due indicatori che, se
gestiti opportunamente, influiscono positivamente sulle decisioni strategiche
di marketing. Nello specifico la matrice BCG
XV
permetterà una definizione
ottimale del portafoglio prodotti dell’azienda in funzione dei suoi obiettivi
strategici, anche attraverso l’introduzione dell’analisi degli equilibri finanziari
insita nella matrice stessa, mentre un ulteriore supporto all’analisi strategica
verrà offerto dalla teoria su cui si basa il concetto del ciclo di vita del
prodotto, richiamato in questa sede in funzione dell’importanza che lo lega
allo sviluppo del marketing mix.
Relationship Management and Value-Based Management is the trade-off between adding
more value for customers at the risk of reducing wealth to shareholders.” (Cockins, 2001,
pag. 195).
XV
La matrice fa capo al Boston Consulting Group e si compone di due dimensioni: il tasso di
crescita del mercato e la quota di mercato relativa.
XVII
Il terzo capitolo, invece – sulla base della visione strategica proposta
dalla Balanced Scorecard – tratterà la dimensione operativa del marketing
(quella più vicina alle logiche del controllo di gestione), che tende a
focalizzarsi maggiormente sulla costruzione del valore per gli azionisti.
L’approccio proposto al lettore è incentrato sullo sviluppo delle tecniche
Activity-Based che, da un lato, misurano l’effettivo contributo di ciascun
oggetto di riferimento alla redditività aziendale, e, dall’altro, sulla base delle
informazioni ottenute dalla contabilità analitica, monitorano l’efficienza delle
azioni intraprese dalla funzione marketing e la conseguente efficacia
XVI
.
La trattazione del quarto capitolo si avvierà a concludere il presente
lavoro tramite un approfondimento sulla variabile distributiva. Sarà proposta,
da un lato, una scomposizione dei processi di distribuzione in attività,
ricercando le risorse che vengono consumate per il loro svolgimento,
individuando le cause che le determinano e, infine, trovando un
collegamento causale con gli oggetti di riferimento, costituiti dai prodotti,
dalla dimensione degli ordini, dai canali e dalle aree geografiche distributivi e
dai clienti. Dall’altro lato, invece, attraverso l’ausilio di svariati esempi, sarà
possibile individuare il risultato delle attività del marketing, grazie all’uso di
alcuni indicatori di efficienza ed efficacia, utili a monitorare i progressi
aziendali di breve, ma anche di medio e lungo periodo. In questo modo si
potranno anche ipotizzare delle proiezioni circa i possibili risvolti che simili
azioni avranno sui clienti finali.
Desideriamo far presente, inoltre, che il capitolo 4 è completato da
due appendici che si sono volute inserire all’interno di questa trattazione, allo
scopo di facilitare il processo di comprensione relativo a questa tecnica di
attribuzione dei costi indiretti agli oggetti di riferimento, da un lato, e di
monitoraggio delle performance delle sub-funzioni del marketing, dall’altro.
XVI
“Scorecards are much more about communicating strategies to employees and
increasing alignment of execution of the work to stay focused on the strategies. But the
existence of ABC/M data can populate the scorecard framework with robust and high-octane
information.” (Cockins, 2001, pag. 204).
XVIII
Questi due approfondimenti illustrano in maniera sintetica – e per alcuni versi
realistica – alcuni esempi di processi, attività e risorse (nell’appendice 1) e di
risultati delle attività (nell’appendice 2), sempre a livello della funzione di
distribuzione.
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